橡樹資本聯(lián)合創(chuàng)始人霍華德·馬克斯4月上旬跟Decision Nerds主理人保羅·理查茲的交流中，分享了他對當(dāng)下投資環(huán)境的深刻思考：在信息過載、情緒泛濫的世界中，真正值得堅持的東西是什么？

這場對話貫穿一個核心主題——認(rèn)清自己的局限，并找到可以長期堅持的方法。

霍華德回顧了自己1969年入行時經(jīng)歷“漂亮50”泡沫破滅的教訓(xùn)，如何從投資“最好的公司”巨虧，學(xué)到兩個終生受用的原則：不是買好公司，而是要以合理價格買得好；投資的核心，不在于標(biāo)的本身好壞，而在于買入時機(jī)與價格。

今天的信息泛濫與交易便利，讓市場變得越來越有效，大機(jī)會只在危機(jī)中短暫出現(xiàn)。與此同時，媒體不斷推送短期噪音，誘導(dǎo)投資者關(guān)注眼前的漲跌。但真正重要的問題，從未改變：

我們有沒有買入那些能持續(xù)增長的公司？

我們有沒有把錢借給那些能按時還錢的人？

霍華德說，這是投資中最值得關(guān)注的事情，也是幫助我們穿越噪音、穿越周期的錨。

除了投資本身，他還談到另一個被許多人忽視但至關(guān)重要的要素：團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)。

他認(rèn)為，一支真正優(yōu)秀的投資團(tuán)隊，必須同時做到兩點：價值觀一致，技能互補。

價值觀一致，才能在困難時刻相互信任、堅持信條；技能互補，才能在不同情境下形成更完整、立體的判斷力。

對于普通投資者，霍華德給出的建議非常直接：參與市場，并以自己能夠長期堅持的方式留在市場中。

不是頻繁交易，不是押注擇時，而是通過簡單、可持續(xù)的方法，比如指數(shù)基金，參與全球經(jīng)濟(jì)增長。

以下是這場交流的精譯內(nèi)容，很多樸素大道理，常讀常新。

霍華德·馬克斯 我在1969年9月正式加入工作，在紐約的第一國家城市銀行（First National City Bank）投資研究部門。

這家銀行當(dāng)時非常推崇一種叫“漂亮50”的投資方式，也就是華爾街各大銀行圈定的一批它們認(rèn)為是全美最優(yōu)秀、成長最快的50家公司。

每家銀行的名單略有不同，但這些公司普遍被認(rèn)為有兩個特質(zhì)：一是好到不會出事，二是好到什么價格都不算貴。

這就是當(dāng)時的主流共識。

可如果你在我入職那天買入這些股票，并堅定持有5年，那么你大概會虧掉95%的本金。

這可不是垃圾公司，而是當(dāng)時美國最好的公司。有些公司后來確實出了問題——雖然并非都在1974年前后。

但真正的教訓(xùn)是，價格太貴也會出事，估值是有意義的。

于是我給自己總結(jié)了兩個準(zhǔn)則：

投資的關(guān)鍵不在于你買了什么，而在于你付了多少價格；

投資并不是去買“好東西”，而是要“買得好”。

這兩者的差別不僅僅是語法問題，是認(rèn)知上的天壤之別。

這就是我經(jīng)歷的“第一次危機(jī)洗禮”。我很慶幸，在職業(yè)生涯初期就經(jīng)歷了這樣的考驗。畢竟，所謂經(jīng)驗，就是你沒有得到自己想要的東西時所收獲的東西。而經(jīng)驗，恰恰是我們前行路上的主要指引。

這次失望的經(jīng)歷確實教會了我很多東西。

順帶一提，我也很幸運沒被炒掉。

那個年代，大多數(shù)美國公司還是終身雇傭制，但我被“流放”到了債券部門，很冷門的領(lǐng)域，就像投資中的“西伯利亞”。我們要去成立一只可轉(zhuǎn)債基金。

1978年5月，我接到了一個徹底改變我人生的電話。債券部主管打給我，說：“加州有個叫Milken的家伙，搞了什么高收益?zhèn)?，你能不能研究一下那到底是什么?/span>”

我當(dāng)時明智的回答說：“我可以。”

就是這個電話，徹底改變了我的命運。

現(xiàn)在想想，我是從投資最好的公司開始虧錢，然后轉(zhuǎn)向投資最差的公司，結(jié)果開始穩(wěn)定賺錢的。這一來一回，教訓(xùn)非常深刻。

霍華德·馬克斯 我始終堅信，你必須擁有一套信條，也就是一整套信念體系。你必須清楚知道哪些事情是你認(rèn)為有效的，哪些是無效的；哪些你愿意做，哪些你絕不會做。

這些東西不能是你臨時起意拍腦袋想出來的；更不能彼此矛盾、沒有邏輯。

你要想挺過艱難時刻，就必須有準(zhǔn)備，而信條就是準(zhǔn)備工作的重要組成部分。

霍華德·馬克斯 第一，你的信條必須是真正屬于你自己的，是深刻內(nèi)化且堅定不移的。不是隨口說說；第二，我喜歡引用拳王泰森的一句名言：“每個人在上場之前都有一個計劃，直到他們被一拳打在臉上。”

擁有信條，本質(zhì)上是一次理性建構(gòu)的過程。而真正能在關(guān)鍵時刻堅守信條，其實主要靠的是“情緒控制”，情緒才是真正的敵人。

比如恐懼情緒，在2009年初就特別明顯。情緒總是在市場的極度繁榮與極度蕭條中達(dá)到最極端的狀態(tài)。

在牛市中，樂觀會過度膨脹。而正是這種樂觀，引發(fā)了牛市，又進(jìn)一步強(qiáng)化了樂觀情緒，形成正向循環(huán)。大家越來越興奮，越來越愿意買入，買入的價格也越來越高。

但那通常并不是一個好的買入時點。

接著，總會有某個東西出錯，氣球開始漏氣。

這時候，悲觀取代了樂觀，恐懼取代了貪婪，市場開始下跌。人們變得沮喪、恐慌。價格越跌，恐慌越深，

市場的崩潰進(jìn)一步加劇了悲觀情緒，而悲觀情緒又加劇了崩潰。

這是一種和牛市一樣的循環(huán)結(jié)構(gòu)，只不過是向下走的。

直到有一天，市場中所有人都在說：“不管什么價錢，快讓我出場！”

這，才是市場真正的底部。而那恰恰是一個情緒性錯誤。

所以，最大的情緒波動、最大的行為極端、最大的投資錯誤，往往都發(fā)生在牛市與熊市中，因為情緒會放大一切。

看看經(jīng)濟(jì)圖表就知道，其實整體經(jīng)濟(jì)波動很小，是一條平緩上升的趨勢線：經(jīng)濟(jì)好的年份增長2%，非常好的年份增長4%，而最差的年份也只是略有下降。

但企業(yè)利潤的波動就比經(jīng)濟(jì)大了很多，因為企業(yè)都有經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿。

銷售額上漲一點，企業(yè)主的利潤可能大漲；銷售額下降一點，利潤就可能下滑甚至虧損。

而股票市場的波動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)利潤本身。但企業(yè)利潤，才是你在股市里買賣的東西，不是嗎？

所以如果企業(yè)利潤上下浮動10%，那為什么股市價格可以上下浮動30%？這就是心理因素在起作用。

一旦你意識到心理因素經(jīng)常過度反應(yīng)，你的挑戰(zhàn)就變成了：如何應(yīng)對“市場心理的過度”。

我常用的一種說法是：在現(xiàn)實中，事情的波動是在“還不錯”和“有點糟”之間來回擺動。但在投資者心中，卻總是在“完美無瑕”和“徹底絕望”之間跳躍。

所以如果你能在市場從“徹底絕望”中定價出來的時刻買入資產(chǎn)，然后在市場充滿“毫無畏懼”的情緒中賣出資產(chǎn)，那么，用吉卜林的話說，“萬物都在你之中”。

霍華德·馬克斯 這種能力確實是與生俱來，很多投資人可能在這方面天生就有點特別。

它也是可以學(xué)習(xí)的，至少可以讓我們認(rèn)識到“必須擁有這種能力”，但學(xué)習(xí)確實比天生擁有要難得多。

我還想補充一句，“情緒穩(wěn)定”對于一個投資者來說是優(yōu)點，但在生活其他方面，比如婚姻中，可不一定是好事（笑）。我可不推薦你在婚姻里做個不動聲色的人。

霍華德·馬克斯 2022年6月，我們在倫敦為來自歐洲和中東的投資人舉辦了一場會議。

當(dāng)時我被問了很多問題，像往常一樣，都是諸如：“美聯(lián)儲會在哪個月開始加息？”、“美聯(lián)儲會加到多高？”、“加息會不會引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退？如果會，什么時候開始？會有多嚴(yán)重？”等等。

我盡量作答，不過我得說明，橡樹資本有一個核心原則：我們不依賴宏觀預(yù)測來指導(dǎo)投資。

我在午餐后還是感到有些不滿意，于是臨時又走上了臺。我對大家說：“你們剛才問我的那些問題，其實都是短期的事。而這些短期事件，它們根本不重要。”

重要的問題是：我們有沒有買入那些能持續(xù)成長的公司？我們有沒有把錢借給那些會還錢的公司？這才是真正重要的事。

你打開電視上的財經(jīng)頻道，90%甚至100%的內(nèi)容都在談短期事件，而不是這些真正重要的東西。

就像我們剛才說的情緒控制一樣，牢記這一點也非常關(guān)鍵，尤其是在市場繁榮或崩潰、情緒極端的時刻。

那次會議之后，我在2022年10月寫了一封備忘錄，題目叫《真正重要的是什么》。

我在里面列出了五樣“不重要”的事：短期事件、短線交易、短期業(yè)績表現(xiàn)、過度活躍操作以及波動性，這些都是短期層面的關(guān)切，沒有一樣是我認(rèn)為真正重要的。

我真心建議大家要盯緊那個真正的目標(biāo)。

比如，就在上周三、四，也就是關(guān)稅消息出來的那兩天，我看到很多文章對市場下跌進(jìn)行了大篇幅報道。什么“市場創(chuàng)下六個月新低”用24號加粗字體打標(biāo)題。

那真的重要嗎？我并不這么認(rèn)為。

霍華德·馬克斯 當(dāng)我們創(chuàng)立橡樹資本的時候，我們把我們的信條，也就是我們的投資哲學(xué)，寫了下來。

當(dāng)時我們五位合伙人，彼此之間平均已經(jīng)共事了大約九年，互相非常了解，也知道我們相信什么、不相信什么，哪些方法我們認(rèn)為有效，哪些無效。于是我們就把這些寫成了一份信條。

從創(chuàng)立至今30年，一個字都沒有改動。

如果你認(rèn)真思考信條的本質(zhì)，它其實就不該變。我們的信條有六條原則，非常簡單：

1、風(fēng)險控制是最重要的事情；

2、我們追求的是穩(wěn)定一致，而不是“揮棒擊出本壘打”，更不會冒著被三振出局的風(fēng)險來博一把；

3、我們只關(guān)注效率較低的市場；

4、我們只做少數(shù)幾件事，并爭取比別人做得更好，我們高度專業(yè)化；

5、我們不依賴宏觀預(yù)測；

6、我們不依賴擇時。

我不認(rèn)為這些會改變。

你可以像查理·芒格常說的那樣，“總是反過來想一想”：是否有比風(fēng)險控制更重要的事？我們的客戶顯然不這么認(rèn)為，他們來找我們，就是為了規(guī)避災(zāi)難，實現(xiàn)穩(wěn)定。

所以風(fēng)險控制和一致性，我們肯定不會放棄。

再看第三點，低效市場。如果你說，“我們認(rèn)為在高效市場中靠努力和技巧也能賺錢”，這根本說不通。

再看第四條，高度專業(yè)化。你是愿意說“我們在少數(shù)幾件事上做到極致”，還是愿意說“我們什么都能做”？顯然前者更靠譜。

至于第五點，我始終不相信宏觀預(yù)測。我從沒遇到過一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家，能持續(xù)地比平均水平更準(zhǔn)確地預(yù)測未來，也沒遇到過誰能持續(xù)地幫助你獲得超額收益。

第六條，市場擇時。它偶爾有效，但極少數(shù)。我們確實做過幾次成功的“進(jìn)攻/防守”切換，但你無法把整個職業(yè)生涯或投資體系建立在擇時之上。

所以我完全忠于這六條原則。我們從來沒想過要改哪怕一個字。這些原則一直以來都為我們帶來了極大助益，我也相信它們未來依然會繼續(xù)奏效。這就是橡樹的核心信條。

有時候人們會說，“我覺得去教堂應(yīng)該穿西裝”；也有人說，“你根本不需要去教堂”。這些都不是信條，那只是風(fēng)格或者策略。

在美國，有些人認(rèn)為，民主黨更符合基督教精神；另一些人則認(rèn)為，共和黨才是。這也不是信條，那只是偏好、策略與口味。

而我認(rèn)為，真正的信條，是不該輕易更改的。

霍華德·馬克斯 我并不是說信條永遠(yuǎn)不能變。如果你已經(jīng)有了一套好的信條，那它大概就不需要變。但確實也存在那些注定失敗的信條，那當(dāng)然應(yīng)該改。

我認(rèn)為，在團(tuán)隊合作中，信條特別重要。你可能知道，我的第一本書叫《最重要的事》，出版于2011年，源自我在2003年寫的一篇同名備忘錄。

我很喜歡那個寫法，所以當(dāng)有人請我寫書時，我就“抄襲”了自己（笑）。我覺得抄自己的作品是允許的。

這本書的每一章標(biāo)題都是“最重要的是……”，然后每一章說的又不一樣。因為在投資中，根本沒有唯一重要的事。重要的事有很多，就像一幅拼圖，或者查理·芒格說的“多元思維模型”。

不過在那篇最初的備忘錄里，我還談到了一些跟“企業(yè)成功”以及“團(tuán)隊合作”有關(guān)的內(nèi)容。這部分沒有寫進(jìn)書里，因為書只聚焦在投資過程本身。

但我在備忘錄里寫到：一段成功的合作關(guān)系或者團(tuán)隊的關(guān)鍵，在于價值觀一致和技能互補。

我無法想象，跟一個不認(rèn)同我價值觀的人做合伙人。不論是個人層面的價值觀，比如正直、謹(jǐn)慎，還是投資上的價值觀，比如我剛才列出的六條信條。如果沒有共識，是不可能走得長遠(yuǎn)的。

同樣道理，如果一個團(tuán)隊里的人全都具備相同技能，那也是浪費時間。你真正需要的，是互補的能力。

我非常幸運，能和布魯斯·卡什（Bruce Karsh）搭檔38年。他在1987年加入，是橡樹資本的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長。

我們在價值觀層面是完全一致的：保守、謙遜、謹(jǐn)慎。

但我們在技能上非?；パa：我是那種反應(yīng)快、思考快的人，會很快給出一個答案，然后就當(dāng)“完事了”；而他會把問題帶回家，反復(fù)咀嚼，第二天告訴你他改變了主意，第三天又告訴你他又變了。我認(rèn)為他在分析方面比我強(qiáng)，而我可能更擅長抽象概念。

我喜歡像今天這樣在播客上聊天，他幾乎沒上過播客；我喜歡走遍世界，見客戶、聊天交流，他更愿意留在公司深度參與投資決策。

這種組合再好不過了。

你剛才還提到“相互鼓勁”，特別是在市場環(huán)境艱難、情緒容易出錯的時候。比如市場正進(jìn)入一個牛市或熊市階段，那正是錯誤更容易發(fā)生的時刻。

這種時候，團(tuán)隊中能有彼此互相平衡和支持的機(jī)制，非常關(guān)鍵。而不是互相指責(zé)：“你怎么會做出那種決定？”、“你怎么能犯那么大的錯？”

你應(yīng)該說，“那也許是人之常情，也許還沒錯，我們再一起想想。”

人們常說，當(dāng)局勢變得艱難，強(qiáng)者就會迎難而上。我會說，真正的強(qiáng)者是作為一個團(tuán)隊一起迎難而上。

這種團(tuán)隊互助的文化，對我們幫助非常大。

關(guān)于霍華德和布魯斯之間的合作狀況，強(qiáng)烈推薦去看這篇罕見且經(jīng)典對話《1.4萬億橡樹資本早期如何開拓客戶？一場深度對話看霍華德·馬克斯是個怎樣的老板》

霍華德·馬克斯 我在橡樹其實把自己當(dāng)作CCO，即首席文化官。我寫備忘錄、寫書，我們還辦了一個“橡樹大學(xué)”，有T恤、帽子，還有對信條的反復(fù)重申，諸如此類。

我們盡力營造一種共同的理解：大家要朝哪個方向一起用力。

應(yīng)對牛市或熊市的準(zhǔn)備，必須在事前就開始，關(guān)鍵是提前做。你不能等到世界正在崩塌（或狂熱上漲）時，才開始給人上課、講道理。

那時太晚了。

所以必須是一個逐步的、反復(fù)的、系統(tǒng)性的建設(shè)過程。

也正因為我們有共同的信條，大家知道該怎么協(xié)作、怎么做選擇。

沒人會認(rèn)為，在橡樹取得成功的方式是：出個奇招、賭一把運氣好、博個驚人的回報。我甚至敢說，那些抱有這種想法的人根本不會選擇來橡樹。這里一眼就能看出來：這不是我們的文化。

我們做的事情，歸根結(jié)底，都是在構(gòu)建結(jié)構(gòu)：一個讓大家不害怕犯錯的結(jié)構(gòu)。因為只有這樣，人們才不會害怕承認(rèn)自己犯了錯，才敢在發(fā)現(xiàn)問題時改主意。

我們還努力營造一種文化：任何人都可以對任何人說話，只要表達(dá)是尊重的。你不會因為說錯一句話，之后就被人翻舊賬、被拿出來羞辱。

我們一直在強(qiáng)調(diào)：非政治化、非等級化。這對我們非常重要。

這樣的文化，可能不太容易帶來短期收益最大化，但這是我們想工作的地方。

霍華德·馬克斯 首先你必須構(gòu)建一個寬容、友善的環(huán)境。

一個環(huán)境里，初級員工可以毫無顧慮地和高級員工對話；而高級員工也要有包容心，不會在別人犯錯時劈頭蓋臉地批評。

開放的門、開放的溝通機(jī)制是非常重要的。你不能光說“我們?nèi)菰S錯誤”、“這里可以自由發(fā)言”，卻在行動上完全相反。

比如說，如果你說我們這個團(tuán)隊允許試錯，大家都不完美，那么當(dāng)某人這一年犯了個錯、收益不如預(yù)期時，你就不能因此砍掉他的獎金。

對我來說，這點非常重要。我們橡樹的薪酬機(jī)制不是數(shù)字導(dǎo)向的。

我很贊同愛因斯坦的一句話，“不是所有重要的東西都能量化，也不是所有能被量化的東西都重要。”

我們不會根據(jù)某個人“今年給公司賺了多少錢”來決定他的收入。而在很多公司，這卻是常態(tài)。

我相信，還有其他同樣重要的維度：個人的價值觀、個人的行為表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、是否在傳遞公司文化、去年的成果、來年的潛力、長期的發(fā)展能力……

這些沒有一個是能用“今年的投資回報率”來概括的。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須跳出“數(shù)字決定一切”的思維框架。

我還記得，大概是在1992年，《商業(yè)周刊》有一篇文章談領(lǐng)導(dǎo)力，里面有位經(jīng)驗豐富的董事會成員說：“我已經(jīng)不再試圖讓人們?nèi)プ鑫曳愿赖氖铝?。他們只會做我為之付錢的事。”

我們給員工付薪，是為了讓他們：敢于直言，樂于傾聽，包容錯誤，愿意花時間幫助同事成長。

這是你唯一能培養(yǎng)出這種行為方式的方式。

我一直覺得很有意思的是：很多公司一邊用一種方式激勵員工，卻又期望他們表現(xiàn)出完全不同的行為。

但就像很多人說過的那樣，“你只要告訴我激勵機(jī)制，我就能預(yù)測員工的行為。”

霍華德·馬克斯 謝謝你提到這一點，我剛剛確實漏說了這一點。

整個橡樹的文化，就是建立在“承認(rèn)自己不知道”的基礎(chǔ)之上。說“我不知道”并不可恥。事實上，我認(rèn)為這是全世界最有力量的一句話。

我這些年反復(fù)在寫這個主題。大概是在2000年左右，我寫過一篇備忘錄，標(biāo)題叫《我們與他們》。我在那篇文章里說：投資圈里有兩種人，一種是“我知道”學(xué)派，另一種是“我不知道”學(xué)派。

你如果認(rèn)為自己知道未來，你的行為方式就會完全不同于承認(rèn)自己并不知道的人。

馬克·吐溫說過一句我經(jīng)常引用的話：“真正讓你惹上麻煩的，不是你不知道的事，而是你確信自己知道、但其實錯得離譜的事。”

這句話，是我們在建立信條和組織文化時最重要的基石之一。

打個比方。假設(shè)你在倫敦，要開車去利茲，如果你清楚自己不認(rèn)識路，你會拿地圖、問路人、打開GPS，還會開慢點，怕錯過出口。

但如果你以為自己知道路怎么走，你不會帶地圖、不會問人、不開導(dǎo)航，甚至?xí)_得很快想早點到……最后可能卻開到了德文郡。

所以關(guān)鍵問題在于：你到底覺得自己知道多少？這個問題，是整個文化建設(shè)的基石。

有很多職業(yè)是不太需要面對未來不確定性的。

納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《隨機(jī)漫步的傻瓜》里說過：“如果你想永遠(yuǎn)都是對的，那就去當(dāng)牙醫(yī)。”

你去讀牙科學(xué)院，學(xué)會補牙的規(guī)范流程。只要每顆蛀牙你都按那個流程處理，你幾乎永遠(yuǎn)都會成功。這沒有太多隨機(jī)性，也沒有未來變量。

工程師也是類似的例子。

但投資，完全不是這樣。投資的本質(zhì)是什么？是為未來的某種發(fā)展趨勢配置資本。

而我最堅定的觀點是：我們并不知道未來會發(fā)生什么。

那問題來了，既然我們不知道未來會怎樣，那我們怎么做投資呢？

我在2002年寫過一篇備忘錄，標(biāo)題就叫《你無法預(yù)測，但你可以準(zhǔn)備》。

自認(rèn)知道未來的人，會為一種情境做準(zhǔn)備，并且押注最大化。如果猜對了，收獲很大；猜錯了，全盤皆輸。

而謙卑地認(rèn)為不知道未來的人，會為多種可能情境做準(zhǔn)備。他會有所妥協(xié)，犧牲掉一些最佳表現(xiàn)的可能性，但在多數(shù)情境下都能應(yīng)對得當(dāng)。

這兩者的風(fēng)格，天差地別。

這是那個決定性的問題：你到底認(rèn)為，自己是否知道未來會怎樣？

我在2022年11月還寫過一篇備忘錄，題目叫《知識的幻覺》，這個標(biāo)題我借用了美國歷史學(xué)家丹尼爾·博爾斯廷（Daniel Boorstin）的話。

這句話說得非常好，“知識的敵人不是無知，而是對知識的幻覺。”如果你以為你知道，那你大概率就不會再去學(xué)習(xí)了。在我們這兒，這個理念經(jīng)常被提起。可以說，它已經(jīng)融入橡樹的DNA。

在2020年那場疫情危機(jī)期間，我連續(xù)七周寫了七篇備忘錄，一年寫了十二篇，對我來說是很不尋常的數(shù)量。

其中有兩篇，主題就是“認(rèn)知上的謙遜”。

英國丘吉爾（Churchill）說過一段話我特別喜歡，“他是個謙遜的人……而他也確實有很多值得謙遜的地方。”

我覺得我們所有人都是這樣，我們應(yīng)該接受這一點，并以此為基礎(chǔ)去行動。

霍華德·馬克斯 這是個很大的問題。

首先，當(dāng)我剛開始工作時，我根本不知道自己有多少事情是不知道的。這是我后來逐漸學(xué)會的一堂非常重要的課。

確實很多人并不了解什么才是投資中真正關(guān)鍵的東西，他們也不知道。所以，一個在你問“未來一年市場會怎樣”時，能坦率回答“我不知道”的投資顧問，才是真正值得信賴的。

但現(xiàn)實是，如果大多數(shù)人去找一個投資顧問，問：“我現(xiàn)在該怎么辦？你覺得未來一年會發(fā)生什么？”

而對方回答：“我不知道。”他們很可能會轉(zhuǎn)身走人，去找街角那個會自信地告訴他們“我知道”的人。當(dāng)然，那個人其實也同樣不知道。只是客戶會對那種確定的說法更有安全感。

我在那篇《知識的幻覺》的備忘錄里寫過一句話，大意是：人們之所以渴望預(yù)測，是因為如果他們真正意識到這個世界有多么不確定，他們早上可能都沒法起床。

我覺得這是真的。人們想要預(yù)測，也想要那些敢做預(yù)測的人。

尤其在政治領(lǐng)域。你是沒法靠“我不知道”當(dāng)選的。你不可能說：“我不知道什么政策有效，也不知道未來會怎樣，我的對手也不知道。”

這根本選不上！

我們現(xiàn)在這位總統(tǒng)就曾說過，“我能解決問題，只有我能解決。”然后他就真的當(dāng)選了。這就是現(xiàn)實世界的運行方式。

但在你還沒有建立起名聲和資歷的時候，凱恩斯（Keynes）說過一句話特別真實：“在名譽層面，與其非傳統(tǒng)地成功，不如傳統(tǒng)地失敗。”

從商業(yè)角度來說，宣稱“我知道”確實比自豪地說“我不知道”更容易讓人接受。唯一的問題是：如果你說你知道，而實際上你并不知道，那你最好走點好運。

霍華德·馬克斯 還有一點也挺有意思的。如果有人雇了個預(yù)測者，對方預(yù)測錯了，他就會換一個預(yù)測者；下一個預(yù)測錯了，再換一個……然后再換一個。

他們很少會說：“你知道嗎，我決定不再相信預(yù)測了。”

我還記得，我寫完《知識的幻覺》那篇文章沒多久，一位老朋友給我打了電話，他是一位在華爾街工作了幾十年的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

他跟我說，“你改變了我的人生。我決定不再做預(yù)測了。以后我只告訴別人我認(rèn)為現(xiàn)在發(fā)生了什么，我認(rèn)為它可能意味著什么，但就到此為止。”

他現(xiàn)在輕松多了（笑）。

有點像匿名戒酒會那種，我在想我們要不創(chuàng)個“不可知論投資者協(xié)會”好了。

霍華德·馬克斯 我覺得確實變難了。

一方面，媒體尤其是金融媒體，大大縮短了人們的關(guān)注周期。

現(xiàn)在，越來越多的人只關(guān)心今天、明天、下周甚至下個月會發(fā)生什么，而不是去思考未來十年會怎樣。

但其實，真正重要的恰恰是那個“更遠(yuǎn)的未來”，而且從某種程度上說，只有它才是可能被理解和判斷的。

如果我們討論的是那些真正能長期增長的公司，或者是真正會還錢的借款人，那你去思考“一天”“兩天”甚至“一年”都沒什么意義，

但如果你能看對5年、10年，那就可能非常有價值。

現(xiàn)在我們面臨的問題是，信息太多了！當(dāng)然，我不會說，“我在信息更少的時候做得更好”，但我得承認(rèn)，“我在別人知道得更少的時候，確實做得更好。”

巴菲特常說，他在早期能用50美分買到價值1美元的東西。我也確實做過類似的事情。

但我認(rèn)為，這種能力在我們都“聯(lián)網(wǎng)”之后就結(jié)束了。

現(xiàn)在有電子表格、計算機(jī)、數(shù)據(jù)終端，你只要輸入一組篩選條件，就可以立刻找出所有市值低于賬上現(xiàn)金的公司。也就是說，大家都懂得了“錢是怎么賺的”。

所謂市場效率，是指你走進(jìn)市場，發(fā)現(xiàn)價格偏離價值的機(jī)會，并將其買入或賣空。但信息越多、被越快地反映在價格中，這種機(jī)會也就越難發(fā)現(xiàn)。

所以從很多方面來說，世界變得更難了。

我把這個過程稱為“市場有效化”。

過去我曾買到過價格明顯毫無道理的東西，但如今，只有在危機(jī)時刻才會有這種機(jī)會。

我在2014年1月寫過一篇備忘錄，標(biāo)題是《運氣好》，講的就是這個“有效化”的過程，以及我過去幸運地遇到的一些“非有效市場”。

比如說：1978年的高收益?zhèn)?/span>1988年的困境債務(wù)，1998年的新興市場股票。

但我在那篇備忘錄里也寫到：大多數(shù)市場無效，源自于“無知或偏見”，而這些東西，隨著時間的推移，已經(jīng)大部分消失了。

所以我?guī)缀醴艞壛藢ふ夷欠N長期存在的結(jié)構(gòu)性市場無效。

如今我們最多能期待的，是一些周期性市場無效：當(dāng)人們過度喜歡某個資產(chǎn)，它的價格就會被炒高，你就應(yīng)該賣；當(dāng)人們過度厭惡某個資產(chǎn)，它就被低估了，你就應(yīng)該買。

在我看來，這就是當(dāng)下最值得挖掘的重大定價錯誤的方向。

霍華德·馬克斯 堅定的信念、強(qiáng)大的心理承受力（膽識），還有情緒控制能力——這三樣才是真正的關(guān)鍵。

你想想，這些都不是你在投資教科書里能學(xué)到的內(nèi)容，

它們屬于心理層面、人性層面的力量，而非純粹的智力技巧。

霍華德·馬克斯 我覺得我們前面的對話，實際上都圍繞這個主題：認(rèn)清自己的局限。

作為一個普通投資者，你不能指望自己隨便進(jìn)市場買一只股票，它就能跑贏大盤。

你對公司了解不如別人多，你對“怎么賺錢”理解也可能不如別人，你可能也沒有足夠的情緒和心理準(zhǔn)備來承受真正的投資波動。

但這不意味著你就該遠(yuǎn)離市場。恰恰相反，你仍然應(yīng)該參與市場，只是要以一種適合你的方式去參與。

不是頻繁交易、不是試圖選中贏家，而是通過簡單、可持續(xù)、低成本的方式，把自己放在“增長的列車”里。

你應(yīng)該告訴自己：“我要參與市場。”

因為最大的錯誤，是完全不參與市場；第二大的錯誤，是參與了但又中途退出。

我的建議是：一直待在市場中，以一種自己能夠長期堅持的方式待在市場中。

換了我，可能會去買一只指數(shù)基金，參與英國、歐洲、美國，或者全球的經(jīng)濟(jì)增長，然后“不去碰它”。

有個笑話我很喜歡：未來的工廠只需要一個人和一只狗。狗的職責(zé)是防止人去碰機(jī)器，而人的職責(zé)是負(fù)責(zé)喂狗。

其實投資也一樣，有時候最好的策略就是不動手。

我小時候聽過一句話：“別光坐著，做點什么！”但我要勸你（無論你是不是專業(yè)投資人）：“別急著動，先學(xué)會靜靜地坐著。”

因為投資的目標(biāo)，我們說過了，是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備。而最確定的未來發(fā)展是，經(jīng)濟(jì)增長與企業(yè)盈利能力的提升。

我的建議就是：搭上這趟車，然后別自己把它搞砸了。