紅杉資本的 Roelof Botha 是硅谷最受尊敬的投資者之一，他在 播客 How Sequoia Capital’s Roelof Botha is forging the future? 對話中討論了他的職業(yè)生涯、紅杉資本獨特的文化與投資流程，以及他如何發(fā)現(xiàn)并建立長久的企業(yè)。

為你 Highlight 幾段對話：

?? 紅杉文化中有哪些元素真正吸引了你？

?? 第一，當我去面試時，我發(fā)現(xiàn)在這家合伙企業(yè)內部，有一種渴望成功的饑餓感（hunger）和奮力拼搏的“逆襲”心態(tài)（underdog mentality），從外部來看，這一點并不明顯。

有一種感覺是，我們的價值只取決于下一筆投資的成敗。

每個人都在展望未來，而不是回顧過去。

你不會在辦公室里看到 IPO 的水晶獎牌或者過去的紀念品，因為所有人都關心的是與未來的創(chuàng)始人合作并建設明天。

這對我來說真的很不可思議，因為這些人早已賺夠了錢，完全不需要再工作。但他們依然充滿驅動力，興致勃勃地做著他們的工作，因為這對他們來說充滿樂趣，他們在塑造未來。

?? 第二，是“守護”這一理念。

當 Don 在1972年創(chuàng)立紅杉資本時，當時的慣例是專業(yè)服務公司以創(chuàng)始人的名字命名。

但他沒有把公司叫做“Valentine Ventures”，而是叫做“Sequoia Capital”。

作為一個多年后才移居加利福尼亞和美國的移民，我并沒有與紅杉樹一同成長，但它是世界上壽命最長的樹種。

它可以生長超過2000年，是現(xiàn)存最龐大的樹種，但它的種子卻非常小。

Don 之所以選擇將公司命名為“紅杉資本”，背后有著某種愿望，意味著他希望投資那些能夠經得起時間考驗的公司，并且他的合伙人關系也能超越他個人的壽命。

這種文化產生了許多深遠的影響：Don 招募的是與他一起工作的人，而不是為他工作的人。

他招募了像 Michael 和 Doug 這樣的人，他們最終會管理合伙企業(yè)，而不僅僅是他的員工。

這種“守護”文化一直延續(xù)到今天。

?? 第三，是我后來才意識到的，是對“張力”的把控。

我們生活在灣區(qū)，這里有著名的金門大橋，這是一個極具標志性的地標。

作為一座懸索橋，它通過對立的力量保持張力，從而獲得強大的支撐力。

在紅杉，我們以此為豪：

我們既要創(chuàng)新，又要追求績效；我們既要個性化，又要團隊合作；我們既要嚴格要求，又要提供支持。

大多數(shù)組織在這些維度上做出取舍，而在紅杉，我們希望兩者兼得。

?? 投資者的最嚴重的失敗往往是想象力的缺失。

我回顧自己作為投資者的失敗時，最嚴重的失敗往往是想象力的缺失。

我未能想象出那些后來成為巨頭的公司，它們取得了巨大的成功，而我卻沒有敢于想象，也沒有意識到它們的潛力。

?? 因此，我們引入了事前評估流程，目的是在每次投資機會中明確“可能出錯的地方”是什么？

如果一切順利，這家公司會變成什么樣子？這次冒險值得嗎？

如果一切順利，這家公司會成為全球500強科技公司之一嗎？還是只是一項平平無奇的機會？

順便提一下，當你撰寫事前評估時，它還會幫助你和創(chuàng)始人專注于在投資通過后應優(yōu)先解決的主要問題。

因此，事前評估已經成為我們每一個投資備忘錄中的核心部分。

我們還會用它來審視自己。

2019年，我們在 COVID 爆發(fā)之前的一次重要外出會議上，將事前評估方法應用到了紅杉資本的未來發(fā)展上。

我們要求所有投資團隊成員（大約有二十多人），撰寫一份關于紅杉資本在2030年的事前評估。

大約十年后，如果我們成為全球最好的風險投資公司之一，那將會是什么樣子？反之，如果我們迷失了方向，出了什么問題？

然后我們將所有評估匿名化，因為我們不希望人們根據(jù)資歷和經驗來傾聽意見，這是一種偏見。

我不希望人們特別依賴我的觀點，而是讓最好的想法脫穎而出。

我們將其匿名化，隨后我們必須閱讀所有這些評估。

老實說，閱讀二十多份評估確實是件耗費精力的工作，但我們從中挖掘出了很多絕佳的想法。

比如，這就是我們?yōu)槭裁醇哟罅藢ΨN子輪戰(zhàn)略的投入，并創(chuàng)建了一個名為 Arc 的公司建設項目，幫助種子階段的創(chuàng)始人利用我們在公司建設方面積累的數(shù)十年經驗。

?? 它還幫助我們認識到應該在紅杉投入更多技術，因此現(xiàn)在紅杉擁有的工程師、產品經理和設計師比投資者還多。

這是因為我們做出了有意識的決定，要在這些技能上進行投資，賦予每個投資團隊成員“超能力”。

因為我們要么擴大投資團隊的規(guī)模，這在做出有效決策時會帶來很多挑戰(zhàn)；要么就為他們提供技術解決方案，以幫助他們獲得“超級力量”。

這些決策大多來自我們在那次外出會議中獲得的見解。

?? 是什么驅動你？

你以強烈的進取心而聞名，從你童年時期的公開故事到你選擇學習精算學的決定，再到你決定移居美國的經歷，有沒有什么特別的事情是一直在驅動你，促使你做這一切的？

這些動機隨著時間的推移有變化嗎？

?? 我認為驅動我的是過一種有意義的生活。

這些目標既不是天性與環(huán)境的簡單對立，也不是二者的單獨產物，而是二者的結合。

我可能在基因上就有這種傾向。

我有一位祖父是南非的著名政治家，他曾擔任南非的外交部長，并在第一次民主選舉后進入了納爾遜·曼德拉的內閣。

在我成長的過程中，我祖父的書架上有一本叫做《Marquis Who’s Who》的書，這本書包含了大約三萬到五萬名世界上重要的人的名字。

他的名字就在這本書里。

我記得我那時大概12歲或13歲，當我看到這本書時，我心想，有一天我是否也能出現(xiàn)在這本書里？

我也想創(chuàng)造屬于自己的名字，成就一些屬于自己的東西。

所以在最開始，我的動機是非常個人化的、以自我為中心的。

?? 但后來，隨著成為一個商業(yè)人士，我意識到作為一個團隊能取得的成就要多得多。

我的焦點越來越多地放在，我們作為一個團隊能成功地做些什么？我們如何讓紅杉在這種雄心壯志的全面實現(xiàn)中繁榮發(fā)展？

?? 球員替代價值

每個人都有一種渴望去證明自己在團隊中的位置。

在紅杉，我們引入了一個概念，叫做 VORP（Value Over Replacement Player），這是一個來自體育界的術語，意思是“球員替代價值”。

?? 它的意思是你在一個固定的團隊中上場比賽，這迫使你選擇最好的隊員。

不管你上賽季是否是 MVP，你都需要證明自己有資格出現(xiàn)在首發(fā)陣容里，不是因為之前的成就你就可以自動進入團隊。

?? 所有人在紅杉都有這種感覺：每天，每一個團隊成員都需要展現(xiàn)出自己的價值，才能繼續(xù)留在團隊中。

有時，為了團隊的利益，你也許需要騰出空間給其他人。

?? 創(chuàng)始人與問題的契合度

成功的秘訣是什么？真的有秘訣嗎？是否有某種可以在你所投資的不同市場中復制的東西，創(chuàng)始人可以借鑒并嘗試復制？

雖然可以提煉出某些共同點，但我不認為可以將決策和風險投資的本質簡化為一個算法。

有一些很重要的共同特征，這并不是一個詳盡的清單，從我的角度看，我會想到創(chuàng)始人的“真實性”。

?? 紅杉用的術語是“創(chuàng)始人與問題的契合度”，而不是“創(chuàng)始人與市場的契合度”。

這個創(chuàng)始人是如何理解這個問題的？為什么是你？你是怎么想到這個點子的？

這個問題對你來說為什么如此個人化？為什么如此強烈？為什么是你來解決這個問題？你經歷了什么才產生了這個洞察？……

?? 另一個非常關鍵的點是“速度”。

是你參加董事會會議時，一個月后超出了你對他們上個月預期的公司；還是，公司的點子在醞釀了六個月后，仍在討論相同的想法，但沒有任何進展？

速度至關重要。

“加速行動，快點，快點，快點?！?現(xiàn)在就是最好的時機。

我的一位合伙人 Carl Eschenbach 曾經說過，“執(zhí)行力能夠吞噬戰(zhàn)略?！?/strong>