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目前大多數(shù)企業(yè)存在“碎片化”式管理，碎片化管理的特點就是在不停地修改、打補(bǔ)丁、重來，這樣企業(yè)就會走很多彎路，重復(fù)做很多的事情，進(jìn)步就會很慢，在這種情況下，我們的管理者看起來都很忙，殊不知，從管理的角度來說，管理者總是很忙那是很有問題的，說明你有處理不完的問題，很多企業(yè)老板也無奈，因為他們也不懂系統(tǒng)化管理，這些現(xiàn)象主要體現(xiàn)在中小企業(yè)，沒有系統(tǒng)化管理企業(yè)將始終是一盤散沙。系統(tǒng)化管理則是一步一個腳印，任何一個位置的優(yōu)化與整改都是通過全盤思考的，如同下圍棋一樣，系統(tǒng)化管理布局完成后，將環(huán)環(huán)相扣，無痕對接。 隨著我國企業(yè)管理者內(nèi)控意識的逐步提升，很多企業(yè)也開始自己制定各類內(nèi)控措施。然而，沒有經(jīng)過系統(tǒng)性規(guī)劃，顯著地存在各環(huán)節(jié)間相互脫節(jié)的問題。“碎片化”管理，已成為困擾我國企業(yè)管理水平持續(xù)升級的重要因素。通常表現(xiàn)為： 1. 似乎企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都得到了管理，但仍會在關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題； 2. 看似當(dāng)前已經(jīng)解決的問題，在后續(xù)期間仍然重復(fù)出現(xiàn)； 3. 解決一個問題，卻會出現(xiàn)另外一個甚至更嚴(yán)重的問題； 4. 流程似乎健全，但無法得到理想的流程輸出結(jié)果； 5. 企業(yè)各部門在實現(xiàn)了專業(yè)分工的同時，卻莫名導(dǎo)致了嚴(yán)重的管理割裂； 6. “意料之外”的問題頻繁發(fā)生。 問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”——“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。而“根本解”是解決問題的根本方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體全貌，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”，閉環(huán)管理通常指企業(yè)管理中有規(guī)劃、有布置、有落實、有檢查、有反饋、有改進(jìn)的一個閉合環(huán)式管理。 相對于“碎片化”，“閉環(huán)”會體現(xiàn)出系統(tǒng)、周全、動態(tài)性、以終為始的特點。從“碎片化”內(nèi)控向“閉環(huán)”內(nèi)控的轉(zhuǎn)變，本身就是從“癥狀解”向“根本解”的過渡。企業(yè)內(nèi)控體系的有效建立，需要基于“全局化”視角，在設(shè)計過程中著力構(gòu)建一系列重要“閉環(huán)”。 一、告別“風(fēng)險識別碎片化”——建立“全面風(fēng)險識別閉環(huán)” 全面的風(fēng)險識別是有效制定控制措施的前提，而“風(fēng)險識別碎片化”則表現(xiàn)為企業(yè)欠缺系統(tǒng)的風(fēng)險識別能力，終難免出現(xiàn)“風(fēng)險死角，掛一漏萬”。 二、告別“人員因素碎片化”——建立“流程、職責(zé)、素質(zhì)及‘權(quán)責(zé)利’閉環(huán)” “人員因素碎片化”是指企業(yè)在內(nèi)控體系中對“人”的因素缺乏系統(tǒng)考慮，通常的表現(xiàn)形式為： 1. 流程與職責(zé)缺乏匹配，流程中各項工作的職責(zé)歸屬不清。例如一家企業(yè)耗費巨大精力完成了流程設(shè)計，但因為部分關(guān)鍵職能在相鄰部門間糾纏不清，而最終導(dǎo)致流程管理收效甚微。 2. 崗位與人員素質(zhì)缺乏匹配。如果各崗位上人員的專業(yè)素質(zhì)無法支撐對應(yīng)崗位職責(zé)，那么即使流程清晰、職責(zé)明確，也無法形成有效的管理績效。某董事長認(rèn)為企業(yè)長期存在的各部門分散采購的情況已經(jīng)導(dǎo)致采購失控，為實現(xiàn)集中采購擬大幅度增加采購部門的采購范圍，卻因為采購部門缺乏熟悉各業(yè)務(wù)條線具體采購需求的專業(yè)人員配備，一旦集中采購即可能產(chǎn)生巨大的技術(shù)風(fēng)險（采購結(jié)果無法有效滿足使用部門需求），最終導(dǎo)致企業(yè)遲遲無法真正實施集中采購。 3. 部門/崗位 “權(quán)責(zé)利”三者不對等，可能導(dǎo)致人員行為的嚴(yán)重異化。例如，在“有權(quán)無責(zé)”的情況下，人員可能過度冒險；而在“有權(quán)責(zé)但無利”的情況下，人員則會缺乏激勵，工作懈怠。 三、告別“時間維度碎片化”——建立“事前、事中與事后管控閉環(huán)” “時間維度碎片化”是指企業(yè)內(nèi)控體系在時間維度上形成割裂，典型表現(xiàn)為： 1. 只有當(dāng)出現(xiàn)了問題時，企業(yè)才會著手解決，缺乏針對問題的預(yù)判； 2. 企業(yè)只會用最直接的方式解決眼前已經(jīng)出現(xiàn)的問題，不考慮當(dāng)前的解決方案是否能夠在長期內(nèi)有效，更不考慮與企業(yè)長期發(fā)展相伴的各類變化因素。 例如，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款收不回來了，就責(zé)成對應(yīng)銷售人員去催；發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場臟亂，就馬上責(zé)令車間人員去清掃。事實上，降低應(yīng)收賬款收回難度更根本的方法應(yīng)該是在銷售前加強(qiáng)對客戶的信用風(fēng)險評估，在銷售過程中加強(qiáng)對客戶的監(jiān)控，以及銷售后對賬期的跟蹤控制；而解決車間臟亂問題，則需要明確車間相關(guān)人員的工作職責(zé)、制定與車間清掃有關(guān)的工作計劃并且加強(qiáng)現(xiàn)場檢查。 在企業(yè)，無論是常規(guī)工作事項，還是“一事一議”的非常規(guī)事項，都應(yīng)該建立涵蓋“事前、事中與事后管控閉環(huán)”的閉環(huán)，做到“計劃先行、持續(xù)跟蹤、事后評價反饋”。 另一方面，有一些控制措施本身在建立過程中即需要“時間”變量的持續(xù)積累，比如高質(zhì)量供應(yīng)商庫的建立，短期內(nèi)往往難以解決，通常只能基于持續(xù)積累，在長期內(nèi)逐漸積累形成。 四、告別“流程銜接碎片化”——建立“流程銜接閉環(huán)” 企業(yè)出于專業(yè)分工、職能歸口等考慮，會在企業(yè)架構(gòu)中設(shè)置各類專業(yè)部門/崗位。但實際操作中，這種設(shè)置卻極易出現(xiàn)“部門墻”、“流程斷點”，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流/信息流被切斷，對企業(yè)整體經(jīng)營效率產(chǎn)生巨大影響。 一家企業(yè)的財務(wù)部門職責(zé)中包括合同審核，然而，財務(wù)部門拿到合同時，常常既不知道這份合同前期履行了什么程序，也不清楚財務(wù)審核之后合同還將履行什么程序，財務(wù)部門只能基于自己的判斷確認(rèn)審核范圍和審核重點，審核效果大打折扣。 建立“流程銜接閉環(huán)”，企業(yè)應(yīng)該做到： 1. 在企業(yè)層面制定完整的流程體系框架，確保相關(guān)流程間能夠相互支撐。如企業(yè)擬制定供應(yīng)商評價流程，則需要為此流程設(shè)置能夠輸出供應(yīng)商表現(xiàn)數(shù)據(jù)的配套流程（如采購驗收流程輸出供應(yīng)商供貨驗收合格率數(shù)據(jù)）。 2. 在具體部門/崗位層面，明確流程間的銜接接口。如在財務(wù)支付流程層面，應(yīng)明確各類可能產(chǎn)生款項支付需求的流程的輸出要求，如應(yīng)形成的記錄、應(yīng)獲取的原始憑證、應(yīng)獲得的管理層授權(quán)等。 五、告別“內(nèi)控執(zhí)行碎片化”——建立“內(nèi)控體系落地閉環(huán)” “內(nèi)控執(zhí)行碎片化”是指企業(yè)缺乏對制度流程自身的系統(tǒng)管理，導(dǎo)致制度流程實際落地執(zhí)行效果大打折扣，甚至流于形式，其典型表現(xiàn)形式有： 1. 成文制度流程發(fā)布之后，無強(qiáng)有力的宣貫手段，員工實際掌握情況也無有效的反饋手段； 2. 成文制度流程發(fā)布之后，對制度流程的執(zhí)行效果無有效的反饋手段； 3. 對成文制度流程自身缺乏有效的維護(hù)機(jī)制，要素缺失、版本混亂。 針對這些問題，企業(yè)必須克服“制度主要發(fā)布了就一定會得到執(zhí)行”的錯誤觀點，構(gòu)建“內(nèi)控落地閉環(huán)”。 企業(yè)自身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，為了真正提升企業(yè)管理水平，企業(yè)內(nèi)控體系也必須具備系統(tǒng)化、動態(tài)化的特征。企業(yè)內(nèi)控本身是一個漸進(jìn)的過程，初期通常會呈現(xiàn)“碎片化”的特征，但從長期來看企業(yè)不能止步于“碎片化”，而必須不斷努力建立內(nèi)控閉環(huán)，才能從根本上發(fā)揮內(nèi)控體系的價值、提升自身核心競爭力、支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
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