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在做出決策時，我們是否會以短期痛苦為代價來優(yōu)化長期利益？一個好的思維決策過程需要二階思維，二階思維即我們思考的更長久，通過思考長遠的后果來反哺我們的當前的決策，和心智模型（2）- 倒置思維 - 想想你不該做什么類似，二階思維模型是一種控制風險的手段，通過避免意外的發(fā)生和避免未預見結果的發(fā)生來做出更優(yōu)秀的決策。 我們很容易陷入短期回報優(yōu)勢，屈服于有較小優(yōu)勢的良好結果，這些結果對我們來說很容易獲得和可預見，對于將時間線拉長后的那些可能帶來巨大負面影響的結果視而不見。 在組織中，通過金錢獎勵鼓勵高績效和良好行為在短期內(nèi)似乎是一種優(yōu)秀決策。然而，大量的研究表明，如果無法在組織層面通過VMV牽引并通過選育用留體系和決策體系的建立來達到高績效和良好行為的目標，最終可能會適得其反。在設計組織戰(zhàn)略時，組織需要防止陷入“明顯和簡單”的陷阱，考慮更多的“不可見問題和事物”。 什么是二階思維模型？要想了解二階模型首先我們需要了解一階思維，一階思維即我們的思維定勢，我們會不斷的將我們的思維方式固化（這是大腦結構所進化而來的），讓我們沉溺于我們所涉及的“信息繭房”內(nèi)，我們在思考和決策時候大多只會參考信息繭房內(nèi)的信息，做出符合我們思想和信念的決策，這個決策再不斷的強化我們的思維定勢和信息繭房，導致我們的思考方式和決策很大程度上收到了這個思維繭房的影響。簡單來講，你的思維永遠跳不出你的認知圈，思維也不會得到長進。 二階思維作為一種心智模型，核心行動方式就是讓我們走出舒適區(qū)，跳出條條框去思考。讓我們在做決策時分析更多潛在的之前沒有想到的影響，通過二階思維做決策時我們會問自己以下問題：
二階思維提供了一個決策框架模型，幫助我們在根據(jù)當前因素、時間資源和行動資源要素做出的符合可持續(xù)性價值的決策。 通過二階思維的思考方式做出決策是困難的，超過二階思維做決策更困難，但能在更高層次上思考的人往往具備別人沒有的優(yōu)勢。 瑞·達李歐在他的《原則》一書中很好的描述了這一觀點：
一階思維和二階思維的差異一階思維被思維定勢所左右一階思維總讓我們通過過去的經(jīng)驗和成功的信念來產(chǎn)出和執(zhí)行最簡單的答案。通過一階思維做出的決策通常我們是可以直接行動的，更關注于解決現(xiàn)有問題的，即我們常說的“一步一步看，走到哪一步算哪一步“。 這種決策更加注重我們行動的直接影響，而忽視隨后的影響。當我們追求及時滿足時，就是我們的一階思維在起作用。 本質(zhì)上來說，一階思維由直觀且快速的 system1 思維激活（來源：Daniel Kahneman 的Thinking Fast and Slow）。當我們需要在不費力的情況下快速做出決定時，這種思維方式非常有效。我們?nèi)粘Q定的很大一部分都屬于這一類——去辦公室穿什么衣服，去哪里見朋友吃飯，開車去上班時要轉(zhuǎn)彎。 總而言之，一階思維是安全的、膚淺的、直覺的、明顯的、快速的、簡單的和傳統(tǒng)的，重點是直接影響。 二階思維是跳出思維定勢思考問題二級思考很難，超越了我們固定的假設和信念，我們需要打破思維定勢來思考問題。它需要付出巨大的努力（能量）來挖掘我們的決策對未來的潛在影響。 鑒于我們決策的復雜性和不確定性，它涉及深思熟慮和合乎邏輯的系統(tǒng)思維。 超越直覺并通過應用二階思維哲學尋求非傳統(tǒng)的解決方案是偉大的思想家與超越他人并取得更大成功的普通人的區(qū)別。 總而言之，二階思維是困難的、復雜的、不確定的、非直觀的、嚴謹?shù)暮头浅Ｒ?guī)的，通過二階思維我們往往能獲得更好的長期利益。 如何培養(yǎng)二階思維：做出更好決策的模板為了培養(yǎng)二階思維能力，我們先通過使用以下步驟創(chuàng)建模板來學習評估一階效應的影響：
一旦你在你的決策過程中開始采用二階思維模式，你就會隨著時間的推移而看到你通過二階思維積極努力而獲得的更好結果。 偉大的美國投資者和作家霍華德·馬克斯（Howard Marks）分享了他對一階和二階思維的看法。
二階思維的例子通常情況下，我們的行為和結果和我們的思維階層密切相關，我們能做到更高階的思維就能有更優(yōu)秀的行動和更好的結果。 讓我們通過幾個例子來了解一階思維的限制和二階思維如何讓我們的現(xiàn)實生活有更好的決策。 管理者工作中的危機和如何避免危機在處理工作中遇到的危機時，我們可以采取一階或二階的思維形式 一階思維：遇到相同或相似的問題，我還是會親力親為，因為我會比團隊中所有人都知道如何做的更好，我會以更快的方式來解決相同或類似的問題，而不需要我的團隊幫其他的忙。 一階思維的結果：我們總是會處理相同的問題。每次遇到問題時，經(jīng)理都需要進行干預，因為團隊成員從未實踐過如何去解決問題。管理者通常都是自己來解決危機，從來沒有時間（沒意識到、也沒抽出來時間）來對團隊賦能解決此問題。團隊感覺不到被授權，團隊中沒有人成長，導致團隊遲遲沒有長進。 二階思維：我過去曾這樣做過。我比團隊中的任何人都知道如何做得更好。但是，如果我繼續(xù)解決它，我將永遠不會讓我的團隊有機會自己站出來解決問題。這是我的團隊學習如何管理和處理危機情況的絕佳機會。我將可以指導他們完成整個過程。 二階思維的結果：在最初的幾個例子中，團隊可能會遇到困難并且需要稍長的時間來解決問題。但是，他們將來會更好地自行處理此類問題。我將騰出精力和時間來進行有效的計劃，以減少此類危機情況的數(shù)量。團隊也感到有動力和有能力做更多、更好的事情。 在這個例子中，一階思維具有短期利益（及時解決問題）和長期負面影響（一直出現(xiàn)同樣的問題）。二階思維有短期的痛苦（在初期無法及時完善的解決問題），但從長遠來看有多重好處（大家都學會了如何解決問題，管理者能去解決更高級的問題）。你會選擇哪一位作為管理者？ 現(xiàn)階段招聘和未來招聘在為空缺的職位做出招聘決定時，招聘經(jīng)理可以應用一階或二階思維。 一階思維：我們真的需要填補這個職位。如果我不讓某人立即開始，許多項目將被推遲。這個人似乎最適合目前的職位。他可能有一些差距，可能對我未來的需求具有風險。但是，我們可以在合適的時機培養(yǎng)他們，讓我們雇用他。 一階思維的結果：新員工加入企業(yè)人力資源計劃使得能夠啟動項目。但隨著這些項目的復雜性增加，我開始面臨為員工提供方向和指導的挑戰(zhàn)。因為招聘時對該人員沒有這方面能力的要求，導致目前溝通鴻溝、缺乏清晰性和協(xié)作不暢，從而導致多個項目延誤。組織的文化也受到打擊，因為建設性的論點變得具有破壞性，員工開始指責其他團隊和職能部門錯過了最后期限而沒有取得成果。 二階思維：我真的需要填補這個角色。如果我不讓某人立即開始，許多項目將被推遲。這個人似乎最適合目前的角色。但是，他的差距將對這個職位的未來需求構成威脅。我需要聘請能夠滿足我未來需求的人，而不僅僅是我當前的需求。雖然接下來的幾個月會很艱難，但正確的做法是繼續(xù)尋找，直到找到合適的人。 二階思維的結果：項目起步緩慢。然而，在接下來的幾周內(nèi)，團隊中的人會加緊承擔額外的責任。同時，招聘經(jīng)理也能夠為未來的需求帶來一個具有巨大潛力和所需素質(zhì)的強大領導者。新領導通過強烈的清晰性、目標感和方向感凝聚團隊，激勵員工盡最大努力向前發(fā)展。團隊在她的帶領下取得了長足的進步，取得了豐碩的成果。 這是一個很好的例子，說明為什么在做出招聘決定以在組織中聘用合適的人才時應用二階思維至關重要。 總結： 在做出重要決策時有意嘗試應用二階思維可以為組織及其人員提供巨大的優(yōu)勢。我希望能激發(fā)你以不同的方式思考，付出額外的努力來想象未來并獲得許多好處。 |
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