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打開未來之門：律師行業(yè)的下一個十年

 激揚文字 2022-10-12 發(fā)布于四川


編者按：

如果你年方30以上，相信一定對10年前的「3Q大戰(zhàn)」有印象。

那場互聯(lián)網(wǎng)神仙大戰(zhàn)對所有行業(yè)都產(chǎn)生了不同的影響，這其中，自然包括律師行業(yè)。

今天，古城從馬化騰的一封郵件開始，從不同的角度「打開了律師行業(yè)的未來之門」。

本文共8300字，閱讀約20分鐘。

內(nèi)容有些長，但相信這20分鐘，會讓你對律師行業(yè)的未來10年有新的看法。

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從3Q大戰(zhàn)看律師行業(yè)


2010年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生了一件大事，人稱“3Q大戰(zhàn)”。
簡單來說，就是騰訊和360兩家軟件公司在“殺毒軟件”上的相互競爭，競爭最激烈的時候，兩家軟件公司“強制”用戶卸載對方的軟件。
有現(xiàn)在的話說妥妥的“神仙打架，凡人遭殃”，也許現(xiàn)在來看這是一場鬧劇，不過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自有它的魅力，兩家公司并沒有因為這場鬧劇都垮掉，反而在經(jīng)過“反思”之后走上了不同的道路：
對360來說，這一戰(zhàn)讓“互聯(lián)網(wǎng)巨頭”意識到360公司“免費安全”模式可能帶來的威脅。而周鴻祎也認(rèn)識到，360公司可能無法在其他領(lǐng)域成功復(fù)制
“360安全衛(wèi)士——360殺毒——360安全瀏覽器——廣告和增值服務(wù)收益”的模式。
這也讓周鴻祎下定決心進軍手機、智能硬件，并在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域廣泛投資，360放棄此前的競爭方式。
騰訊反思的標(biāo)志是馬化騰在騰訊內(nèi)部發(fā)布的一封郵件，標(biāo)題是“打開未來之門”，郵件中有這么幾句話，個人覺得摘錄出來可以作為我們律師行業(yè)的參考：
也許有人認(rèn)為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險的挑戰(zhàn)。

但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來。

只有當(dāng)我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。

只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時候，這才是真正的災(zāi)難。

過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。

過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏。

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律師行業(yè)的12年變化


距離2010年已經(jīng)12年，律師行業(yè)也開始發(fā)生了一些事情。
雖然我們一直在說律師行業(yè)比不上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的反應(yīng)迅速，但時代不可避免地讓每一個行業(yè)都會發(fā)生變化，關(guān)鍵在于變化發(fā)生之后我們的洞察和反思。
律師行業(yè)發(fā)展到今天，大家都覺得行業(yè)發(fā)生了一些變化，但到底發(fā)生了哪些變化、這些變化是哪些因素引發(fā)、變化的趨勢到底是什么、如何在這種變化趨勢下更好地自處？似乎很難有一個“標(biāo)準(zhǔn)答案”。
能說出來的無非就是“律師人數(shù)越來越多”、“客戶對律師越來越挑剔”、“行業(yè)中開始出現(xiàn)砸價競爭的現(xiàn)象”、“一些新的概念和玩法開始進入律師行業(yè)”，除此之外，更多是大家感覺怎么怎么樣。
但這種觀察是基于律師行業(yè)本身，確實有點“坐井觀天”的味道，我們不妨把視野放開點，從社會大背景下反觀律師行業(yè)的變化與趨勢。
在這個維度，我們發(fā)現(xiàn)的變化與趨勢可以概括為5個層面：
案源開發(fā)市場化——律師品牌IP化——法律服務(wù)產(chǎn)品化——客戶運營社群化——律所管理平臺化
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律師和客戶關(guān)系的變化是所有變化的根本，所以我們先從律師和客戶關(guān)系入手。
就當(dāng)前的環(huán)境來說最大的變化有三個：一是客戶找律師沒那么難了。
之前聽過一位老律師說過，往前倒推十年，不少客戶開著車拿著錢到處找律師，至于收費多少有的時候看律師的心情。
當(dāng)然這種情況有點戲言了，不過也能反映前些年客戶找律師難的現(xiàn)狀。
這個年代算是過去了，現(xiàn)在一方面律師人數(shù)越來越多，司法部預(yù)計的100W律師估計很快就能實現(xiàn)；
另一方面互聯(lián)網(wǎng)的便捷，讓客戶找律師很容易，反而律師找優(yōu)質(zhì)客戶成了一個難題了，法律服務(wù)市場的主體地位發(fā)生了“反轉(zhuǎn)”，逐漸進入了“供大于求”的階段；
二是公共法律服務(wù)和替代性法律服務(wù)，開始“蠶食”商業(yè)法律服務(wù)的地盤。
就官方層面來說，一直主推的是公共法律服務(wù)，希望建立“普惠性”的法律服務(wù)，這也是這兩年官方層面提出“人民律師”的主要原因。
另外一方面替代性法律服務(wù)，尤其是各類法律科技公司、法律咨詢公司已經(jīng)開始讓律師感覺到壓力。
尤其是常法業(yè)務(wù)，法律科技公司或者咨詢公司基本上走的是低價的模式，在成本控制上優(yōu)于律師事務(wù)所，對客戶來說更傾向于選擇此類公司承辦流程性的業(yè)務(wù)。
這兩類主體實際上給了客戶更多的選擇，以前是非律師不可，現(xiàn)在客戶對律師的依賴度沒有那么高了；
第三點在于互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的“信息填平”，一般性的法律問題客戶基本上通過檢索就能了解，不一定說非得找律師。
尤其是裁判文書網(wǎng)公開以來，也多次報道過客戶通過裁判文書公開資料的研究就能自己打官司，現(xiàn)階段的客戶已經(jīng)不滿足于律師做簡單咨詢和服務(wù)，希望律師的法律服務(wù)能更深度幫助自己，體現(xiàn)在律師這邊好像是“客戶越來越挑剔了”。
實際上就是已經(jīng)靠“知識不對稱、信息不對稱”賺錢的日子已經(jīng)走到頭了，現(xiàn)在需要靠能力、靠資源，靠幫助客戶成功來賺錢了。
這三個方面的變化歸結(jié)為一句話就是：律師行業(yè)逐步進入了一個買方市場，競爭成為未來十年不可避免的一件事。

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這點也是“3Q大戰(zhàn)”反思核心，360和騰訊忙都忙著壓對方一頭，甚至最后用的方式是“逼迫”用戶卸載對方的軟件，這個時候很大程度上利用的就是用戶沒有選擇權(quán)，用戶只能選擇360或者QQ。
也正如老律師所描述的，前10年律師少的時候，能找到一個就不錯了，律師費的定價權(quán)在律師手里，客戶只有討價還價的余地。
即便是到今天，定價（法律服務(wù)報價）還會被行業(yè)作為一種技巧在推崇，這點很大程度上還是在保持一種慣性打法。

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案源開發(fā)市場化


買方市場就不一樣了，首先的變化體現(xiàn)在案源開發(fā)方式上。
以往的案源開發(fā)方式更多坐店等客，即便是“出門”更多也是應(yīng)客戶的邀請。
這種方式我們曾經(jīng)打過比方，很像“釣魚”：找一個魚多的地方下吊桿，而后就等著，魚上鉤了放到盆里，再下桿繼續(xù)釣第二條、第二條。
之前的幾年，魚是蠻多的，釣的人不多，這樣即便是勻下來，每個人也能釣到一些。當(dāng)然釣多釣少就看你下桿的地方和準(zhǔn)備的餌料以及釣魚的技術(shù)了，有時候也看運氣。
比如，有人是在資本市場下桿，釣到的多是并購、IPO這類”大魚“；有人是在道交、婚姻家事領(lǐng)域下桿，雖然魚不大，但量有了，多釣幾條也夠生活了。
但問題在于，現(xiàn)在的魚沒增加多少，釣魚的人增加了，法律科技公司、法律營銷公司、智能法律技術(shù)、四大會計機構(gòu)、公共法律服務(wù)都來”釣魚“，開始擠占律師“商業(yè)法律服務(wù)”的市場。
釣魚的人多了，魚被誰家釣到還真說不定了。
這個時候，有一些律師覺得原來釣魚的方式不行了，能不能換一種方式，挖一個魚塘，自己養(yǎng)魚呢？
思路沒有問題，這也是我們現(xiàn)在在做的事情，但關(guān)鍵在于“挖一個魚塘是需要時間的”，挖好魚塘把魚吸引過來，然后投餌、換水、清淤，都有一個過程。
不像釣魚那樣，釣上來就能吃現(xiàn)成的。養(yǎng)魚得有一定的投資、得花一定的時間、得做好不少的事情，更重要的是這是一個有過程的事情，不是一個做了就能吃現(xiàn)成的過程。
但部分律師來說，這個過程不好，不如釣魚來得更直接。既然養(yǎng)魚這么費事，那還是回去釣魚吧！雖然釣魚的人多了，但誰知道什么時候魚才能被釣完，說不定等退休了，還能搬個小板凳再釣幾條。
兩種不同的案源開發(fā)模式，把律師分成了兩撥：一撥還在釣魚，坐等客戶上門；一撥開始養(yǎng)魚，直接跑向市場，做市場化案源開發(fā)。
當(dāng)然，哪個好哪個不好，短期內(nèi)也看不出來，也許5年、10年之后，養(yǎng)魚的話會有一個大漁場，不用再到處換地方釣魚了。
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律師品牌IP化


案源開發(fā)市場化，緊跟著帶來的是品牌變化。
對于律師品牌的打造，當(dāng)前律師行業(yè)還是有很多共識的，大家都能認(rèn)識到品牌在影響客戶選擇、影響服務(wù)報價、引導(dǎo)律師方向上的作用，而且當(dāng)前多數(shù)對外的工作都是圍繞品牌來打造的。
比如前段時間律師行業(yè)發(fā)生過一件有意思的事情，有一家律所花了30萬的代價拿到了“全國優(yōu)秀律師事務(wù)所”的名號，后來被曝光并追究相關(guān)人員的刑事責(zé)任。
其實這個事拋開一些正確或者不正確，或者什么什么黑幕，本質(zhì)上就是律所在做的一次品牌運作，這點和企業(yè)花錢購買排行榜或者花錢購買第三方的排名區(qū)別不大，只不過對象選錯了而已。
在過去幾年我們經(jīng)?？吹铰蓭熓聞?wù)所在律所整體品牌打造上會將評獎、黨建、領(lǐng)導(dǎo)參訪作為律所品牌打造的主要內(nèi)容，誠然這些東西可以代表律所的實力和“能量”，也會對客戶選擇律師產(chǎn)生一定的影響，從這個角度來說花點錢買些榮譽，只要不觸碰底線，也算是正當(dāng)合理的。
不過問題在于，過去幾年的做法到現(xiàn)在部分律所還在堅持，在律所整體品牌打造上還是老三樣“評選+黨建+領(lǐng)導(dǎo)參訪”，尤其是一些老牌規(guī)模律所尤其熱衷，搞得大家認(rèn)為法律品牌就是這老三樣，只不過是換著花樣重復(fù)地做而已。
但現(xiàn)在這個時代，品牌的邏輯發(fā)生了變化，之前的老三樣“評選+黨建+領(lǐng)導(dǎo)參訪”，有點類似于在央視打廣告，有“官方”的背書，勢必會影響客戶對律師的選擇。
當(dāng)然這種品牌打造方式現(xiàn)在還是有作用的，只不過對于90后、00后這樣的互聯(lián)網(wǎng)原生客戶影響力是大打折扣了，網(wǎng)紅律師（IP律師）更多成為“律師品牌的新打法”。
舉個簡單例子，之前認(rèn)識的一個北京律師，早期一直在做企業(yè)勞動法律服務(wù)，后來借助抖音的紅利開始切入職工法律服務(wù)，慢慢在抖音上積淀了百萬級的粉絲，成為名副其實的網(wǎng)紅律師。
有了百萬級粉絲的加持，這個律師開始借助抖音做職工案源的孵化，成為案源孵化的入口，之后整個團隊都圍繞他來做業(yè)務(wù)流程的重新打造，最終形成“品牌打造—咨詢篩選—案源孵化—業(yè)務(wù)承辦—客戶推薦”的新模式。
當(dāng)然大家可能會說這些僅僅適用于個人端的法律服務(wù)，對企業(yè)端、政府端的律師品牌打造未必適用。
但實際上我們想說的是律師這個行業(yè)是天然適合IP打造的行業(yè)。IP按照吳聲的《超級IP：互聯(lián)網(wǎng)新物種方法論》定義是“有內(nèi)容力和自流量的魅力人格體”。律師行業(yè)過往的打法就是以個人為主，但問題在于過往的個人只有和第三方推薦平臺結(jié)合起來才能形成魅力人格體。
比如被評選為律協(xié)會長、優(yōu)秀律師、上過今日說法、大律師說法等節(jié)目等。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，第三方推薦平臺逐漸為各個自媒體所取代。
每一個律師都能依托自身的“內(nèi)容力”，借勢抖音、視頻號、知乎、B站等平臺成為“IP律師”，而成為“IP律師”也就意味著有大量的粉絲和流量跟進，這些粉絲和流量進一步挖掘形成“有效案源”，再依托有效案源優(yōu)化業(yè)務(wù)承辦，形成以“IP律師”為核心的業(yè)務(wù)運作模式。
這種模式最典型的案例就是羅輯思維，相當(dāng)于“圍繞一個人成長為一種商業(yè)模式”。
圖片羅輯思維
這個時候律師品牌的打法已經(jīng)從原來的以第三方背書為主，慢慢轉(zhuǎn)化為選擇合適的平臺，持續(xù)對外輸出有價值的內(nèi)容，借助內(nèi)容沉淀精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶，再不斷發(fā)酵將目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化為付費客戶，并形成客戶推薦的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
在這個打法之下，后續(xù)的律師團隊甚至律師事務(wù)所都可以依托IP律師進一步充實團隊品牌和律所品牌。
比如我們之前在一家規(guī)模律所，就是以律所主任作為律所整體的“品牌代言人”，著力打造律所主任的個人品牌，賦予其“律所管理領(lǐng)軍人”的品牌人設(shè)，再借此吸引通過優(yōu)秀的律師加盟，將律師對律所的感知轉(zhuǎn)化為對律所主任的“仰慕”，也在一定程度上解決了律所吸納優(yōu)秀律師加盟的難題。
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法律服務(wù)產(chǎn)品化


接下來就是法律服務(wù)產(chǎn)品化。
法律產(chǎn)品成為客戶與律師新的“連接器”。以前我們做法律服務(wù)都知道需要和客戶之間建立起信任關(guān)系，客戶有了對律師的信任關(guān)系才會將業(yè)務(wù)委托給我們，在這點上客戶可能更看重的是律師的“人”。
這是好事，但同時也有弊端，這個弊端在于“客戶對律師的人身依附性太強了”，最簡單的體現(xiàn)就是客戶對接律師—業(yè)務(wù)談案律師—業(yè)務(wù)承辦律師幾乎是同一個人，既然客戶信任律師這個人，那么律師將業(yè)務(wù)交給其他人處理就是不對的。
這是之前的業(yè)務(wù)邏輯，我們也很容易發(fā)現(xiàn)問題，就是“律師不是超人，所能維系的信任關(guān)系數(shù)量是很有限的，律師的時間和精力也是有限的，不可能每一個案件都做到100分”，導(dǎo)致的結(jié)果就是“律師很累”。
而產(chǎn)品的打法就不一樣了，從產(chǎn)品方案（產(chǎn)品手冊）向客戶展示之初，就向客戶說明了我們解決你的什么問題、解決方案是什么、采用什么樣的業(yè)務(wù)流程、交付什么樣的成果、用的是哪些人、之前有過什么成功案例、我們的優(yōu)勢是什么。
這個時候我們向客戶展示的不僅僅是“律師”，而是產(chǎn)品方案，是以產(chǎn)品來贏得客戶（連接客戶）。
更重要的是之前做法律服務(wù)，依托律師的人脈關(guān)系，但正如我們一直說的律師人脈關(guān)系數(shù)量有限，導(dǎo)致我們能對接到的客戶數(shù)量也很有限。
我之前做培訓(xùn)的時候現(xiàn)場做過測試，很少有律師能做到每年100件訴訟或者手頭掌握超過100家顧問單位?？蛻魯?shù)量起不來，業(yè)務(wù)也很難有大的突破，自然創(chuàng)收規(guī)模做起來也不容易。
而在法律產(chǎn)品模式之下，法律產(chǎn)品進入到推廣階段瞄準(zhǔn)的就是大量的陌生客戶，即便是之前和律師從未打過交道的客戶也是法律產(chǎn)品的目標(biāo)客戶，追求是對某類客戶的市場占有率。
以《工傷優(yōu)化賠付解決方案》為例，幾乎所有的企業(yè)都是這款產(chǎn)品的目標(biāo)客戶，下一步無非就是通過各種活動、各種渠道、線上線下不斷拿著這款產(chǎn)品接觸目標(biāo)客戶，建立目標(biāo)客戶對這款產(chǎn)品的價值，進而從中篩選可以簽約的目標(biāo)客戶，轉(zhuǎn)化為我們的付費客戶。
在這個過程中核心不是某個律師，而是這個產(chǎn)品，讓客戶信任的也不是某個律師，而是對這個產(chǎn)品所包含的解決方案的信任，認(rèn)可產(chǎn)品的價值。
相應(yīng)地在業(yè)務(wù)承辦的過程中，也不會說單獨依賴于某個資深律師，更多是采用團隊化作業(yè)的方式，相當(dāng)很大程度上解放了資深律師，讓資深律師可以做更多類似于知識管理、產(chǎn)品研發(fā)、品牌打造、客戶關(guān)系等更有價值的事情。
其實這個觀點說白了也簡單，比如我們買小米手機，不是沖著雷軍這個人，而是沖著小米手機本身做的購買決策。但法律服務(wù)的模式相當(dāng)于非得是認(rèn)識雷軍才會購買小米手機，那么購買小米手機的恐怕只剩下雷軍的親朋好友。
這也是正是當(dāng)前律師行業(yè)當(dāng)前存在的問題，如同我之前輔導(dǎo)的一個律師團隊，和他們一起做上年度案源數(shù)據(jù)分析的時候發(fā)現(xiàn)整個團隊有70%以上的案源來源于團隊負(fù)責(zé)人個人的人脈關(guān)系，當(dāng)時團隊負(fù)責(zé)人說了一句“這種情況很危險”。
而法律產(chǎn)品可以幫助我們突破人脈的限制，連接更多的陌生客戶，進而帶來創(chuàng)收規(guī)模的提升。
當(dāng)然這里還涉及到一個問題是律師IP與法律產(chǎn)品的融合。
這有點類似于錘子手機的模式，羅永浩的個人IP與錘子手機融為一體，羅永浩成為錘子手機的代言人，羅粉同時也是錘粉，這是更高一級的“客戶運營社群化”的打法。
圖片老羅和他的錘子手機


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客戶運營社群化


客戶運營社群化是律師品牌IP化、法律服務(wù)產(chǎn)品化做到一定程度的必然結(jié)果。這三者有點類似于三個端口：
律師品牌IP化解決的是案源的問題，通過IP打造將客戶吸引過來，轉(zhuǎn)化為付費案源；法律服務(wù)產(chǎn)品化解決的是交付問題，可以通過法律產(chǎn)品解決客戶的問題，幫助客戶成功；客戶運營社群化是在律師解決客戶問題或者幫助客戶成功之后更進一步的客戶關(guān)系維護。
正如剛剛提到的“法律產(chǎn)品是客戶與律師新的連接器”。做好了法律產(chǎn)品的落地部署，解決了客戶問題，對客戶來說我們通過法律產(chǎn)品幫助客戶取得了成功。
這個時候可以將客戶再聚攏起來，形成同類客戶社群，以社群運營作為主要的客戶管理方式，從客戶社群中再進一步發(fā)掘客戶的深度需求，并借助社群做好客戶與客戶之間的資源對接，從而讓律師從單純提供法律的主體升級為“客戶資源鏈接平臺”。
到這個階段就從經(jīng)營產(chǎn)品過渡到運營客戶。
不過當(dāng)前做到這一點的律所/律師團隊還很難找到，我們只能拿律師行業(yè)之外的案例做解讀，其中最典型的案例就是“阿那亞模式”。
圖片阿那亞

當(dāng)時我看到阿那亞模式是在混沌大學(xué)的一期課程，這個模式中最核心的一點就是“不僅賣房子還賣生活體驗，不僅僅抓物質(zhì)文明還緊抓精神文明”，讓客戶不僅住的舒服，還能得到身心愉悅的體驗，真正實現(xiàn)了產(chǎn)品功能價值與情感價值的融合。
以此作為起點，正如阿那亞的負(fù)責(zé)人所說的“房子交付之后，阿那亞和客戶之間的關(guān)系才開始”，追求是客戶的長期價值。
一旦以客戶的長期價值為目標(biāo)，類似于房子的材料、使用壽命、便捷程度、社區(qū)配套都會以高標(biāo)準(zhǔn)做要求，后續(xù)也會配套內(nèi)容運營、公共空間，為的就是留住客戶讓客戶可以長期住下來，并贏得客戶的口碑，形成客戶的口碑推薦。結(jié)果也正是如此，阿那亞95%的房子，都是老客戶推薦新客戶成交的。
反觀我們律師行業(yè)，我們一直下說長期主義，其實最有價值的長期主義就是客戶導(dǎo)向，但客戶導(dǎo)向不是一種“精神追求”而應(yīng)該是一種商業(yè)模式，這種商業(yè)模式中最核心的要素就是“客戶終身價值”。
如果律師和客戶的合作不僅僅是一單訴訟、一項業(yè)務(wù)，而是長時間的“陪跑合作”，律師也就不會和客戶太過計較“審核幾頁合同、安排幾場培訓(xùn)”，更多會關(guān)注客戶所處行業(yè)、商業(yè)模式、運作方式，關(guān)注客戶的長期需要，并以此為基礎(chǔ)配置為客戶的法律服務(wù)（法律產(chǎn)品）。
但也有人會說了，你不能僅僅考慮客戶成功，還得考慮律師成本。律師是很忙的，哪有那么多時間去深度關(guān)注客戶，客戶維護和成本控制的問題不解決，所謂的長期主義、客戶導(dǎo)向還是一種幻想。
這句話說得沒錯，也是這些年為什么律師不夠關(guān)注客戶的原因所在，很大程度上就在于成本的控制，畢竟律師沒有“靠山”，得靠著自己賺吃喝，一時半會不見效益的事情對律師來說做起來有點難，但不做的話又很難獲取長期的競爭優(yōu)勢，這個時候就需要做一個平衡，這個平衡點叫做“行業(yè)律師”。
行業(yè)律師的好處在于聚焦于一個行業(yè)，以行業(yè)為單位一方面將同行業(yè)的的客戶聚集起來，容易搭建客戶社群，另一方面圍繞行業(yè)做深度研究，形成行業(yè)化的法律服務(wù)產(chǎn)品。
因為行業(yè)內(nèi)同一類型的企業(yè)商業(yè)模式、交易方式、組織架構(gòu)相差不大，通過知識管理積淀業(yè)務(wù)成果之后可以最大限度地“復(fù)用”，從而實現(xiàn)成本的控制，同時也因為聚焦于一個行業(yè)，律師不但需要研究業(yè)務(wù)還需要研究行業(yè)，對外輸出行業(yè)化的法律解決方案（法律產(chǎn)品），也容易打造律師品牌IP。
從當(dāng)前來看，類似于陽光時代、北京韜安等行業(yè)化律師事務(wù)所已經(jīng)實現(xiàn)了良性的發(fā)展，形成了自身在行業(yè)中的客戶社群，并在客戶社群運營的基礎(chǔ)上進一步挖掘客戶各個方面的法律需求，形成圍繞行業(yè)客戶的多元化業(yè)務(wù)體系。
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律所管理平臺化


最后一點是律所管理平臺化，這也是上述四個因素共同推動的結(jié)果。
我們會發(fā)現(xiàn)，隨著律師行業(yè)的發(fā)展，我們經(jīng)歷了從個體律師到律師團隊的發(fā)展，當(dāng)前大家基本上都認(rèn)識到團隊化發(fā)展最起碼可以實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，這也是部分律所不再接受個體律師而要求“律師必須加入團隊”的原因所在。
但問題在于當(dāng)前多數(shù)律師團隊還是純粹的以律師為主體的團隊，在案源開發(fā)市場化、律師品牌IP化、法律服務(wù)產(chǎn)品化、客戶運營社群化這些商務(wù)層面運作上并沒有太多的經(jīng)驗。
而且隨著客戶運營社群化的推進，必然面臨客戶方方面面需求的解決，單純依托一個團隊的力量是非常有限的，需要在律所整體層面上配置律師、調(diào)配資源。這就涉及到新形勢下，律所和團隊之間的關(guān)系問題。
在這整個過程中，會產(chǎn)生兩種發(fā)展模式：
一種是團隊自我的發(fā)展模式，和律所之間是松散的“聯(lián)盟關(guān)系”，更多依靠律師自己的人脈、資源、人員、資金、時間謀求發(fā)展。
雖然也能做好，但想象的空間很有限，也容易遇到發(fā)展瓶頸，必然自己所能掌握的資源人員都是有限的，以有限對無限，發(fā)展瓶頸會很明顯；
另一種就是律所-律師團隊的同步發(fā)展，律所搭建平臺，賦能律師團隊，律師團隊的資源人員不僅僅限于自身掌握的。
而是借助律所的平臺，充分調(diào)動、整合各類資源，謀求更好的發(fā)展，在團隊發(fā)展的同時，律所也實現(xiàn)了同步發(fā)展，雙方互為依托，再吸引更多的律師團隊加盟，未來發(fā)展的空間是巨大的，遠(yuǎn)非單個團隊所能比擬。
也是在這個背景之下，我們說“律所管理的平臺化是未來的趨勢”，瞄準(zhǔn)的就是第二種發(fā)展思路。
而且目前行業(yè)中流行的公司制律所、一體化律所、律所中臺建設(shè)無不是圍繞“平臺化律所”來建設(shè)的，不論采用的是哪種方式，最終看“律所能夠給到律師什么，律所能不能幫助律師更好地發(fā)展，律所能不能實現(xiàn)和律師的同步發(fā)展”，這些才是真正的核心所在。
而在落地層面目前可以借鑒的模式是S2B2C的模式，這個模式實際上是阿里的參謀長曾鳴教授提出的，不過在我們律師行業(yè)已有實踐。
比如最典型的就是庭立方的方式，庭立方相當(dāng)于一個平臺，也就是我們說的S，致力于刑事法律產(chǎn)品研發(fā)、刑事案源開發(fā)、刑事品牌打造以及數(shù)據(jù)沉淀，再以此賦能作為B端的刑事律師或者刑事律師團隊，進而與刑事律師、刑事律師團隊合作更好地服務(wù)C端客戶。
我一直說庭立方是一家“沒有分所的全國性律師事務(wù)所”，它所走的模式就是平臺化律所的模式，也代表了律師事務(wù)所在未來十年發(fā)展的一個方向。
當(dāng)然，我們今天說的還是未來十年的發(fā)展方向，相對于當(dāng)下律師行業(yè)的實際情況是有一些距離的。
也難免會有些人不信，不過時間會檢驗一切。
而且能明顯的感覺到這五大趨勢已經(jīng)不單單是趨勢，實際上已經(jīng)出現(xiàn)了一些成功的典范，但還沒有能成為律師行業(yè)的主流狀態(tài)，也許從趨勢到主流狀態(tài)還需要一些時間吧！
不過好處是未來之門已經(jīng)打開，我們今天能看到的，也是下一個十年需要著力去促成的事情。

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