為什么很多大廠出來的高管，在中小企業(yè)做不出成績？

因為在很多中小公司，總經(jīng)理就是最高的管理層級，相當(dāng)于小CEO。但是大家忽略了平臺的作用，有的高管只會執(zhí)行，根本不具備真正的高管所需的能力和素質(zhì)，所以戰(zhàn)略落不下去，新業(yè)務(wù)做不起來，老業(yè)務(wù)救不回來。

這種情況大公司也存在，因為規(guī)模大，所以這個層級的高管，實際是指事業(yè)部總經(jīng)理。

我們說的小CEO和事業(yè)部總經(jīng)理，都是指個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第四個階段，如果想成為好高管，就必須跨越2道坎，完成這個階段的能力轉(zhuǎn)型。

為什么總經(jīng)理能力會影響業(yè)務(wù)發(fā)展？

想培養(yǎng)出優(yōu)秀的總經(jīng)理，先明確他是干什么的。你是怎么對總經(jīng)理定位的？你認(rèn)為他和副總有什么區(qū)別？

我對總經(jīng)理的定義是小CEO。

一個公司的經(jīng)營水平，百分百取決于事業(yè)部總經(jīng)理的水平。我們?nèi)绾螀^(qū)分一家公司是平庸還是優(yōu)秀？是優(yōu)秀還是卓越？就是看這層，這層起到了決定性的作用。為什么？

我們先看事業(yè)部總經(jīng)理的崗位職責(zé)。

第一，事業(yè)部總經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷，同時對成本和利潤負(fù)責(zé)。怎么理解？

比如你在制造業(yè)，就要管好生產(chǎn)制造；非制造業(yè)的話，要對產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、PLM、利潤、成本，包括人負(fù)責(zé)。你不管，就沒辦法為整體的成本和利潤負(fù)責(zé)。

第二，事業(yè)部總經(jīng)理要具備更高層次的戰(zhàn)略思維能力。

比如說，副總根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定自己的職能和戰(zhàn)略，拆解和承接就好。而總經(jīng)理必須看到更多外部因素，諸如經(jīng)濟發(fā)展，行業(yè)趨勢，政策方向等等，要有通盤思考的能力。

第三，事業(yè)部總經(jīng)理要具備管理完成業(yè)務(wù)價值鏈的能力。

我們前面說過，副總經(jīng)理管理幾個職能部門就行，而總經(jīng)理要全面管理所有部門，具備管理完成業(yè)務(wù)價值鏈的能力，也就是說總經(jīng)理要對結(jié)果負(fù)責(zé)，要保證公司業(yè)務(wù)盈利。

總經(jīng)理面臨的四大挑戰(zhàn)

相信大家可以感受到，一個合格的總經(jīng)理需要具備小CEO的能力，這對他們來說是個挑戰(zhàn)。那么總經(jīng)理會面臨哪些窘境？

挑戰(zhàn)一 ：沒有掌握業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和盈利模式

這句話怎么理解？實際上，事業(yè)部總經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)，來自于要開始對成本與利潤負(fù)責(zé)。所以公司的發(fā)展，很大程度上取決于總經(jīng)理如何經(jīng)營業(yè)務(wù)。而且，事業(yè)部總經(jīng)理必須制定商業(yè)模式和拯救衰敗的業(yè)務(wù)。

如果他不會做商業(yè)模式，就沒辦法把新業(yè)務(wù)做起來。即使你擁有成熟的商業(yè)模式，如果掌握不了盈利模式，也做不好經(jīng)營。

所以你一定要學(xué)會一套方法，去構(gòu)建商業(yè)模式。打造商業(yè)模式背后需要用到系統(tǒng)化思維，每個行業(yè)都可拆解，但你作為事業(yè)部總經(jīng)理，你要問自己，我學(xué)會這個能力了嗎？

你要把大量時間用在研究商業(yè)本質(zhì)、模式、行業(yè)、盈利模式的變化上，就是得找到差異化，這背后是你定戰(zhàn)略的能力。

挑戰(zhàn)二：沒有組建強大的的團隊

如何根據(jù)你的戰(zhàn)略定位搭建團隊？這也是很棘手的挑戰(zhàn)。如果你要做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，更是需要從0到1做起。

我之前犯過兩個錯誤：

第一次，剛創(chuàng)業(yè)的時候，我們有很成熟的商業(yè)模式，我就招來6個成熟的業(yè)務(wù)合伙人，但是干著干著發(fā)現(xiàn)，大家志不同道不合，就在年底請他們離開了，公司業(yè)務(wù)也一夜回到解放前。

第二次，在2016年我就從前公司那里招人，這樣大家的價值觀和文化就不沖突了。沒想到業(yè)務(wù)更慘，因為這些人不會創(chuàng)新，還是用原來的經(jīng)驗去管團隊和業(yè)務(wù)。所以，我就下定決心自己培養(yǎng)。

我們用了三年時間，找出來員工里的明星員工，把他們帶成基層干部；又用了三年時間，把基層管理者帶成了總監(jiān)；現(xiàn)在還沒有成熟的總經(jīng)理，我還需要三年時間。所以大家看，我培養(yǎng)一個總經(jīng)理至少需要九年。

但問題是，現(xiàn)在老板都沒有耐心去培養(yǎng)人。你看我第一次招來業(yè)務(wù)成熟的人，行不通；第二次招來文化一致的人，也行不通。

如果你想在培養(yǎng)人上走捷徑，那一定會在業(yè)務(wù)上犯錯。所以，老板的意識很重要，不改變意識很容易和我一樣摔倒，經(jīng)歷這兩次，才讓我徹底清醒。

所以除了給客戶做咨詢，我現(xiàn)在80%的時間都在公司，研究我的商業(yè)模式、客戶，還有內(nèi)訓(xùn)上。你不要怪自己沒有團隊，如果不改變思維，任何方法都沒有用。

挑戰(zhàn)三：忽視組織文化的作用

為什么在總經(jīng)理階段，文化的作用非常重要？隨著公司規(guī)模擴大、員工增加，你無法觸達到所有人。

比如說公司有100人，你還能叫出每個人的名字，那如果有1000人、10000人呢？一旦員工增加，而你的視野又無法觸達，文化就會被稀釋，大量員工在罵公司，就會出現(xiàn)兩種情況。

第一，公司需要救火的事情越來越多；第二，公司出現(xiàn)大量違背價值觀、毀三觀的事情。比如為了賣產(chǎn)品，對客戶過度承諾；為了完成業(yè)績，不考慮客戶的需求亂推產(chǎn)品。比如新晉管理者根本不在意員工的感受，用很粗暴的方式做管理。

你在培養(yǎng)第一代管理者的時候，可以做到以身作則和傳幫帶，你帶來的人或許也能做到，但是他帶出來的人就不一定了。如果公司軟環(huán)境再不好，員工覺得備受打擊，覺得壓抑，他們就會離開。

文化像空氣和水，這些東西在的時候，你可能沒有感覺，一旦失去這些東西，我們就無法生存。

挑戰(zhàn)四：不會激勵人心的溝通

不會激勵人心，也是很多公司的通病。也就是總經(jīng)理不會sell目標(biāo)，不知道怎么把公司目標(biāo)變成員工的目標(biāo)，員工就覺得與自己無關(guān)。

除了把自己的目標(biāo)，變成員工的目標(biāo)之外，更大挑戰(zhàn)叫做公眾演講能力。相信大家對馬丁路德金，那段非常激動人心的演講《我有一個夢想》記憶深刻。這就是公眾演講的魅力。

但是很多人連話都講不清楚，那如何提升自己的演講能力？

首先，對自己要講的東西你得篤信。如果你自己都不相信，講出來別人更不會信。其次，你要有利他之心，你要清楚自己的目的。第三，很多人說自己不會說話，說話技巧可以通過寫作訓(xùn)練。最后，你說話要有邏輯，不要說得云里霧里。

總經(jīng)理如何做好領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？

既然總經(jīng)理這么重要，又面對重重挑戰(zhàn)，該怎么做好領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？

第一，工作思維的轉(zhuǎn)變

副總腦袋里還是想著，我怎么為事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)？怎么把公司戰(zhàn)略變成部門子戰(zhàn)略？而總經(jīng)理思考的是，我要關(guān)注公司整體的盈利能力，要想未來的市場在哪里？未來的增長點在哪里？

如果說副總在為KPI負(fù)責(zé)，那么總經(jīng)理就需要超越KPI，思考的是超越數(shù)字指標(biāo)的東西，比如說戰(zhàn)略，公司的長期價值，公司的文化，團隊能力的打造。

所以一個卓越的總經(jīng)理，他的思維是超越KPI的，不被KPI所綁定的，需要大量思考戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，怎么把戰(zhàn)略性落地等等。總結(jié)一下，事業(yè)部總經(jīng)理需要從關(guān)注業(yè)務(wù)變成關(guān)注人，從關(guān)注局部到關(guān)注整體，從關(guān)注現(xiàn)在到關(guān)注未來。

第二，工作能力的轉(zhuǎn)變。

總經(jīng)理第一個能力模型，叫做復(fù)雜能力模型，也叫協(xié)同三角形模型。怎么理解呢？

作為總經(jīng)理，第一個能力叫做處理復(fù)雜性問題。怎么理解？總經(jīng)理處理問題時，不能只用業(yè)務(wù)思維，還需要考慮到戰(zhàn)略、組織的問題。需要把人、業(yè)務(wù)、財務(wù)全部串聯(lián)起來。

所以第一個能力轉(zhuǎn)變，就要學(xué)會協(xié)同三角形模型，就是我要處理復(fù)雜的問題，這個是很重要。

比如說某公司A事業(yè)部，今年C端的業(yè)績下滑，主打產(chǎn)品市場份額大幅度下降。

銷售副總說，因為今年業(yè)績下滑、行情不好、產(chǎn)品不行，所以決定做降價策略，或者促銷策略，方便搶占市場份額。

分管產(chǎn)品的副總認(rèn)為老產(chǎn)品不行，要去開發(fā)新的產(chǎn)品。面對這兩種不同的意見，你作為事業(yè)部總經(jīng)理，會如何思考？

根據(jù)上面提到的復(fù)雜思考模型，從戰(zhàn)略層面，你要思考客戶的問題，因為所有的戰(zhàn)略都是從客戶戰(zhàn)略開始的?？蛻魺o非是新客戶和老客戶。

如果降價，對老客戶有沒有影響？對公司的品牌定位有沒有影響？降價能不能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢？

從新客戶的角度考慮，你的新產(chǎn)品要針對新客戶的什么需求？這個需求是真的還是假的？同行業(yè)有做好的嗎？客戶愿意為此付費嗎？……

第二個能力，叫做領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，基于對商業(yè)本質(zhì)的理解和行業(yè)發(fā)展趨勢，找到新的盈利模式。怎么理解？

比如一家做SARS化的公司，他們一直采用直銷的模式在做開拓新客戶，非常難。

這個不是錢的問題，因為銷售面對的客戶是老板，但是銷售搞不定老板。如果想賣出去，就要改造營銷模式。我給他們出的主意就是培訓(xùn)加咨詢加工具，具體怎做？

SARS系統(tǒng)在企業(yè)落不下去，一定是缺咨詢幫它拆解，不知道怎么把這套系統(tǒng)與企業(yè)實際情況結(jié)合。

但在咨詢前面，要有培訓(xùn)。因為培訓(xùn)是解決認(rèn)知的問題，只有拉齊認(rèn)知，各部門才能互相理解，為什么要這么做。比如找我做咨詢的客戶，必須先上過蹲馬步或者組織大課。

這也是之前的經(jīng)驗，如果你直接給企業(yè)做咨詢，客戶內(nèi)部阻力很大，非常難推動。大家一定要充分意識到培訓(xùn)的重要性，因為培訓(xùn)是告訴你什么是對，什么是錯以及改變的意義和價值。

解決了認(rèn)知問題，有了成熟的落地方案，還要給到人家合適的管理工具。比如裸心會、復(fù)盤會、TDL等等，這些工具能有效幫助大家解決具體場景的各類問題。

但是，如果你思維不轉(zhuǎn)變，所有工具和方法都沒用。好的落地方式，首先通過集體培訓(xùn)改變團隊的思維，再做咨詢給具體的拆解方法，最后配套相應(yīng)的管理工具。

公司的發(fā)展很大程度取決于事業(yè)部總經(jīng)理（小CEO)如何經(jīng)營業(yè)務(wù)。能夠開拓一個全新的業(yè)務(wù)線，或者振興一項衰落中的業(yè)務(wù)，是這個層級高管的職責(zé)。

想成為優(yōu)秀的高管，你需要有天賦、極度努力，還要胸懷天下，就是有利他之心。沒有這三點，很難做到這個崗位。最后，我想說是，管理先是科學(xué)，再是藝術(shù)，最后是哲學(xué)，想要成為好高管，道阻且長。