第一篇 分銷——從紅海中走出的藍海

在那本神州數(shù)碼中高層干部人手一冊的《藍海戰(zhàn)略》中，列舉出來的案例都出自傳統(tǒng)行業(yè)。到目前為止，神碼的主要利潤也來自于其傳統(tǒng)行業(yè)——分銷。對歷史不長的中國IT產業(yè)而言，分銷確實算得上是最“古老”的了。

從6年前神州數(shù)碼成立之日起，分銷一度被認為是一份沒有前途的行業(yè)——它不僅被認為缺乏知識含量——因此利潤率會比較低，而且相當多的人士認為，分銷將隨著供應商渠道扁平化被迫退出市場。這6年中，幾乎每年也都有新的沖擊給這片原本就紅得一塌糊涂的海面帶來新的風浪：.com熱帶來的網(wǎng)上交易；Dell的直銷沖擊；國美、蘇寧的直接采購……

但與此形成鮮明對照的，神州數(shù)碼的分銷經(jīng)理們卻把自己的位置變成了一份很有前途的職業(yè)。6年時間，負責海量分銷業(yè)務的神州數(shù)碼通用產品事業(yè)本部業(yè)務增長150%，負責高端分銷的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部增長了200%，2005年營業(yè)額全國第一，超過排名第二、三、四位的聯(lián)強、佳杰、英邁三家公司營收總和。神碼的分銷業(yè)務不僅保持了快速增長，而且可以說在IT分銷領域建立起極高的壁壘。從這個角度看，神州數(shù)碼已經(jīng)將分銷從紅海變成藍海。

“手機事件”和分銷業(yè)的沃爾瑪

2000年，神州數(shù)碼成立之始，就耗費巨資請來了世界上最著名也最昂貴的咨詢公司麥肯錫。確定了企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略后，在2001年3月底提供給神碼的一份名為“神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略”的中期咨詢報告中，麥肯錫建議指出，雖然神碼當時的業(yè)務仍以IT分銷為基礎，但中期業(yè)務發(fā)展的重點是網(wǎng)絡、行業(yè)軟件及相關服務，并在5年內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者。

顯然，麥肯錫將分銷定位于“現(xiàn)金牛業(yè)務”，據(jù)說當時分銷比重過大甚至成為郭為的一大苦惱?！叭绻覀兝鲜亲龇咒N，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走”——幾年中郭為多次在公開場合打過這個比喻。

但郭為對于為公司提供79%利潤來源的這個現(xiàn)金牛絲毫不敢輕視，他將在香港上市融來的3.735億港元中的6500萬港元，用于分銷物流、配送系統(tǒng)、內部ERP系統(tǒng)以及電子商務平臺的建設。

早在2000年10月，神碼從聯(lián)想拆分出來僅半年，ERP的二期項目就已成功上線；2000年9月，神碼開通網(wǎng)上交易平臺e-Bridge，又于2001年7月建成了立體倉庫這一先進的物流管理信息系統(tǒng)。

最初，這些系統(tǒng)肩負著更高的使命。既然神碼的戰(zhàn)略目標是要成為中國領先的電子商務提供商，就必須有一套覆蓋全國的完備及時的信息管理系統(tǒng)支撐?，F(xiàn)在ERP、e-Bridge當初肩負的戰(zhàn)略使命已經(jīng)部分實現(xiàn)，它們確實極大提高了神州數(shù)碼分銷業(yè)務的產品交付速度，降低了交易成本。神碼的客戶可以自己在e-Bridge網(wǎng)站查找商品，查詢自己賬戶內的信用金和回傭。客戶下單后，訂單自動送到倉庫的服務器，自動檢索包裝，然后系統(tǒng)根據(jù)成本與時間的平衡自動配置出最佳配送路線。

而且，分銷業(yè)務還承載著另一個責任。要實現(xiàn)五年再造聯(lián)想的目標，神州數(shù)碼就必須獲得并保持每年20%以上的增長速度，這就需要尋找高增長業(yè)務。在麥肯錫的報告中明確指出，手機是分銷業(yè)最具吸引力的機會之一，并預測1999—2005年中國手機市場復合增長率將達到26%。

2001年7月，神碼宣布代理中科健的兩款新手機，正式進軍手機分銷。此前兩個月，業(yè)界還流傳著聯(lián)想入主中科健的傳聞。顯然當時郭為對于自己的捷足先登相當滿意，“通訊領域是一個傳統(tǒng)IT企業(yè)的必然選擇。”他在發(fā)布會上說。

但事隔兩年，2003年8月19日神州數(shù)碼發(fā)布的2003-2004財年第一財季（2003年4-6月）業(yè)績報告稱，截至2003年6月底，公司由盈轉虧，當季虧損額高達1.49億港元。帶來巨虧的正是被寄予厚望的利潤新來源手機分銷業(yè)務。

外界很難想象，當時這賬面上1個多億港元的虧損給神碼帶來的危機。在2003年初，神碼平均每日的銷售額為4000萬元人民幣，平均每日到賬3000萬元，但每日支付人民幣6000萬元，資金大量流出，銷售賬款回收非常困難。對于巨額資金外流中潛伏的運營風險，郭為當然不會視而不見，他在接受《商務周刊》采訪時承認，實際上在2002年底他已經(jīng)意識到一定的問題，但是當時看起來公司業(yè)務正在迅速增長，似乎危機并不會馬上到來。他回憶說：“要知道當時志氣高漲，我也不好輕易打擊?！?/font>

沒有人能預知風暴何時到來，但一般總會比當事人想象中要快。雖然表面看來，這并不是一場真正的風暴，相對于2002年年收入超130億元的大型企業(yè)，1.4億港元的虧損并不算很大的數(shù)目，但在2003年3月，神碼的應收賬款高達16億元人民幣，存貨近11億元人民幣。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆發(fā)，公司80%的收入來自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災區(qū)，這導致手機銷售價格的下跌，又趕上手機產品更新?lián)Q代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃貨能力又沒能對市場走勢進行準確研判的神碼，錯誤選擇并大量庫存了被市場很快淘汰的機型。

1.4億港元的虧損幾乎使神碼的資金鏈崩斷，而曾被寄予厚望的IT服務，還沒有任何能力幫助神碼脫離困境。據(jù)《商務周刊》所知，最后還是老帥柳傳志出面以聯(lián)想控股擔保，從銀行獲得貸款，才將神碼從一招不慎帶來的滅頂之災中拉回岸上。

巨虧財報發(fā)布之后的幾個小時，來自郭為的E-mail發(fā)到了每一位神州數(shù)碼員工的電子信箱里?！白鳛榧瘓F的總裁，（我）負有不可推卸的責任，沒有帶好總裁室和公司高級干部的班子，沒有及時問責，采取措施，使有些問題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對我進行處罰，削減1/3工資?！惫鶠樵卩]件里反思到，“我們的步伐走得太快。當我們看見去年手機分銷有很好的成績，便過于急速地發(fā)展，把目標定得太高。但是賣手機跟賣個人電腦不同，手機的生命周期太短，價格很快要向下調?！?/font>

郭為寫到：“總裁室認為，發(fā)生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來的工作作風和思想作風關聯(lián)的。大家一致認為，作為集團最高管理機構的總裁室，在如何樹立主人翁責任感，在'船長和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個別高級干部，在處理在企業(yè)經(jīng)營過程中是做官還是做事上是有問題的，沒有深入一線把握業(yè)務，而是停在聽匯報的層次上。在用人的問題上，不能從事業(yè)出發(fā)、用能人，而是喜歡用聽話的人。在處理集團和本部門的利益關系上，更多是從部門利益出發(fā)，置公司的制度和流程于不顧?！?/font>

盡管在神州數(shù)碼有著嚴格的業(yè)務流程監(jiān)控體系：自控（產品經(jīng)理和銷售經(jīng)理角色定位不同）、?？兀ㄘ攧蘸徒?jīng)營管理部）、監(jiān)控（獨立的審計部），但知情人士稱，神州數(shù)碼確實曾存在過內部員工與供應商內外勾結，提高采購價格牟取私利的做法。在手機事件之前，就發(fā)生過“楊波事件”——楊波是前神州數(shù)碼華南大區(qū)銷售經(jīng)理，其在職期間，與外部人勾結，低價出售神州數(shù)碼產品，導致公司虧損300萬元到600萬元之間。

分銷業(yè)務的龍卷風高速旋轉3年后突然發(fā)生的手機巨虧，也給過于樂觀的神碼敲響了警鐘：時刻不能忽視分銷業(yè)所必需的嚴格的后臺管理。郭為對《商務周刊》說：“2003年'手機事件’的正面意義是讓神碼建立了整套風險防范體系?！?/font>

神碼通用信息產品本部常務副總經(jīng)理姚武告訴記者，現(xiàn)在通本的風險防范不是一個部門或幾個人在管，而是一項日常工作，是從庫存周轉到資金周轉，從上到下的一整套體系。這個風險管理體系被認為是業(yè)界最先進的，甚至不亞于任何國際廠商。

東芝事業(yè)部的一位管理人員對記者回憶說，風險控制體系在2003年以后更加完善?！澳壳拔覀兊南到y(tǒng)會針對每個代理商以前的提貨量、銷售情況、還款情況制定信用額度，下單的時候ERP系統(tǒng)會自動進行流程審核，如果超過范圍系統(tǒng)就自動拒絕提貨?！背藢Υ砩痰膶徍?，通本同時加強了內部控制，神碼銷售人員的業(yè)績考評中也包括壞賬率、回報率。經(jīng)過兩年多的努力，目前神碼已經(jīng)將壞賬率降至1%以下。

實際上，神碼的分銷業(yè)務順利擺脫手機事件的影響，更重要的原因是神碼當時已經(jīng)足以經(jīng)得起風浪，此前的3年中，神碼迅速地將自己的分銷業(yè)務變成一個龐大的供應鏈服務體系。姚武將這個巨大的網(wǎng)絡稱為分銷業(yè)的沃爾瑪，他認為，從原來的單一產品、單一渠道到多客戶多渠道的業(yè)務模式，不是量變，而是一種質變。

《藍海戰(zhàn)略》強調企業(yè)的藍海源自于對所處行業(yè)的商業(yè)模式的改變。無論是否喜歡沃爾瑪，你都無法否認它的偉大勝利——在經(jīng)濟全球化的新世界到來之際，沃爾瑪以提高供應鏈和分銷網(wǎng)絡的效率和精確度，在全世界都取得了前所未有的成功。

事實上，在全球零售業(yè)的戰(zhàn)場上，沒有什么東西規(guī)定了沃爾瑪一定能贏。如果神碼也將分銷定位于左手倒右手的搬運工，這個業(yè)務毫無疑問是沒有前途的。但是早在2000年秋，郭為就已經(jīng)提出神碼要轉化成一個供應鏈管理型的企業(yè)，現(xiàn)在這個目標已經(jīng)基本完成。

姚武表示， “表面看起來，通本賣的是所代理的產品，但實際上我們的產品是固化下來的多產品、多用戶的供應鏈服務體系”。

他為記者畫了一張供應鏈服務體系的正反饋圖：“當達到一定規(guī)模后，這個供應鏈所產生的正反饋就像龍卷風一樣，越來越強，最后把所有的供應商客戶都卷進來?！钡匾氖牵@要求高效、嚴格的后臺管理和流程的不斷優(yōu)化——從這個角度講，手機災難后的教訓汲取和制度完善，確實對神碼整個分銷體系完成、供應鏈升級起到了亡羊補牢式的作用。

八個第一

神碼在分銷上的成功來自于對環(huán)境的主動適應，神碼甚至總結出了分銷業(yè)務的八個第一，其中很重要的一點就是第一個進入高端分銷。2000年拆分后，神碼按麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分成7個本部，其中的網(wǎng)絡產品事業(yè)本部和企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部在2003年合并，成為現(xiàn)在的系本，專門做高端分銷，也就是增值分銷。

簡而言之，系本的系統(tǒng)分銷針對企業(yè)級用戶的高端產品分銷，一般都需要一些簡單的集成、安裝，而通本的海量分銷所賣的產品是“買回來就可以用”的個人產品，比如PC、筆記本等。“5年中，系本的增值分銷業(yè)務增長了200%。”神州數(shù)碼助理總裁馬光對《商務周刊》介紹，“可以說，正是系本的發(fā)展支撐了公司過去5年強有力的增長?！?/font>

雖然增長很大程度上得益于2002—2004年三年間國內企業(yè)級業(yè)務市場的快速成長，但馬光指出：“真正重要的是，我們具有足夠的商業(yè)敏感度，發(fā)現(xiàn)這個商機，而且能夠確實把業(yè)務做起來?！?/font>

系本此前的高增長主要來自代理產品線的擴充。2001年時，他們還只代理Sun和IBM以及一些軟件產品，到2005年底，他們已經(jīng)代理分銷48個廠商的5000條產品線。系本常務副總經(jīng)理費維軍說：“基本上該做的產品都做了，該簽的企業(yè)都簽了。”

這當然首先是借助了神碼在分銷領域的品牌。2003年時，神碼的通本已經(jīng)在國內建立了6000條渠道，包括物流、資金控制、商務運作等分銷的基本能力也可以與系本共享。但費指出這些只是成功的基本條件。馬光認為，與通本的海量分銷業(yè)務一樣，系本的成功關鍵是在發(fā)展過程形成的正反饋效應。

實際上，為了保證每個產品事業(yè)部都有足夠的業(yè)務敏感度，每個業(yè)務單元都有足夠的成長空間，神州數(shù)碼給予事業(yè)部總經(jīng)理很大的自主性，每個事業(yè)部都擁有上億資金的支配權、經(jīng)營的決策權、人員的管理權。馬光說：“這在機制上保證每個產品都能夠健康成長，并成為整個業(yè)務的驅動力?！?/font>

費維軍對此表示贊同，他認為，與通本打造分銷業(yè)的沃爾瑪不同，增值分銷是高端分銷，最重要的是懂得每個廠商的游戲規(guī)則。他說：“增值分銷也是分銷，也要講規(guī)模，但這種共性是個性的總和?！?/font>

兩年前，系本曾經(jīng)在IBM主機業(yè)務上遇到很大的困難，甚至出現(xiàn)了虧損?！耙驗镮BM是一個有深刻文化的公司，也就是有一個非常復雜矩陣的結構?！瘪R光說，“對不同公司文化差異的陌生使我們遇到了很大挫折?！?/font>

為此，當時負責IBM事業(yè)部的陳勇和同事們把IBM的業(yè)務流程、結構圖畫了很多遍，終于掌握了IBM的游戲規(guī)則。

馬光認為，正是由于對事業(yè)部總經(jīng)理的充分授權，系本才能在這塊陌生的業(yè)務領域迅速成長。目前系本已經(jīng)圍繞著主機、網(wǎng)絡、存儲、軟件形成了完整的市場布局?！半m然在每個細分市場上仍然存在競爭，但是目前神碼在增值分銷的整體業(yè)務上沒有競爭對手?！彼湴恋卣f，“要知道，在2000年時，曾有很多大型分銷商有同樣的機會，但他們都錯過了。”

創(chuàng)新帶來的藍海

《藍海戰(zhàn)略》神州數(shù)碼人人通讀，但對于如何開創(chuàng)藍海，每個人又都有不同的理解。在姚武和費維軍看來，尋找藍海就是先于對手發(fā)現(xiàn)市場的變化，并制定出應變的策略。

用現(xiàn)在比“藍海戰(zhàn)略”更熱門的一個詞來概括，這就是創(chuàng)新——流程創(chuàng)新。在神州數(shù)碼內部，通本的“寧波模式”和CES計劃是目前最有名的兩個流程創(chuàng)新案例。

在2005財年，寧波市場的增長率達到100%，在神碼分銷業(yè)務所取得20%以上的增長中占了很大的比重。

姚武對記者解釋說，“寧波模式”的嘗試是為了適應近幾年消費者購買習慣的變化。隨著IT MALL也就是電腦城的興起，有近90%的消費者選擇到電腦城而不是中關村電子一條街式的小店鋪購買IT產品。一年前，神州數(shù)碼的通用信息產品事業(yè)本部為適應這個變化，決定嘗試將辦公室搬進電腦城。由于北京、上海等一級城市有神碼的產品總代理，因此選擇了二、三級城市中銷售增長最快的寧波。

原來的寧波市場是由杭州平臺配貨，但是從神碼的銷售人員接到電話下定單、再配送，產品最快也要24小時才能從杭州送到寧波。在寧波電腦城設點后，由于神碼的物流、銷售、商務以及技術支持、服務都搬進了電腦城，配貨時間從24小時縮短到10分鐘。

與通本的“寧波模式”對應，神碼的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部有“燎原計劃”來加強對二、三級市場的覆蓋。系本面對的是行業(yè)和企業(yè)用戶，企業(yè)級產品當然不可能放到賣場中零售。去年4月系本啟動的“燎原計劃”，就是以城市的規(guī)模和購買力為標準，將全國區(qū)域分成五類市場，從A級的北京、上海，到E類的甘肅、吉林各省的小城市。在A、B、C三類市場，原來就有系本的商務平臺，D類的一些地方有辦事處，E類市場基本沒有人。為覆蓋這些地區(qū)，系本從中選擇了40多個城市，每個城市派兩三個銷售人員去搜集整理信息，發(fā)現(xiàn)購買信息后隨時報給上一級商務平臺。每個平臺也都有專門負責“燎原計劃”的管理人員，規(guī)范他們的行為和銷售，進行工作指導，當然最重要的是根據(jù)收集來的信息進行產品銷售。

實際上，對于如何進一步覆蓋快速成長的二、三級市場，通本還有不同的解決方案，由于進駐電腦城會帶來場地租金、增加人員等各種費用，因此對于一些規(guī)模更小的市場，只是派駐銷售人員或者通過電話銷售。

給分銷業(yè)帶來巨大沖擊的國美、蘇寧等家電大賣場，自2005年紛紛轉型3C賣場，涉足IT產品。對于這些家電連鎖的大舉過江就食，神州數(shù)碼在2005年6月成立CES（消費電子大賣場）事業(yè)部，專門負責新興3C賣場的開拓，并迅速進入了國美、蘇寧、大中等賣場。

實際上，為隨時掌握行業(yè)變化，通本和系本都有企劃部、渠道發(fā)展部等市場研究機構，跟蹤、分析各級市場的變化。

在此基礎上，幾年來神碼不斷優(yōu)化服務和流程、精益求精，有時甚至能夠想到一些連廠商自己都想不到的東西。“比如通本代理的投影機，很多是賣到學校的電教室，但國外廠商很難想到中國許多學校還在用粉筆，所以我們就把這些使用情況反饋給廠商，做配套的防塵罩或者能夠防塵的產品。”姚武說。

在通本的立體倉庫中，有一個獨立的區(qū)域是放一些小件產品的，而且每次這些小東西裝包時，都會在倉庫的攝像頭前停1秒鐘，這是由倉庫員工提議的，以前小件產品很容易丟失。

姚武認為流程優(yōu)化的關鍵在于兩個方面：首先是全員灌輸服務文化、服務意識。而服務是沒有止境的，每個環(huán)節(jié)，每個崗位都要有精益求精的優(yōu)化意識；其次，是把好的措施固化在企業(yè)的流程中。

在這個過程中，供應鏈服務的理念被不斷加強，以至最后郭為將之提升為“關愛價值鏈”——以客戶的需求為中心，提供各個節(jié)點的服務?，F(xiàn)在，雖然神碼內部還習慣將通本的業(yè)務稱為海量分銷，但實際上與當年的分銷概念的含義已經(jīng)完全不同。

而系本的業(yè)務則繼續(xù)圍繞網(wǎng)絡、主機、存貯、軟件等四大領域，向一站式的增值服務平臺轉型。郭為對記者稱，這是神州數(shù)碼系本業(yè)務正在進行的系統(tǒng)建設工程。

6年來，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務總收入實現(xiàn)170%的增長，與89家一流廠商建立了合作關系，代理產品超過了1萬種，渠道也超過了1萬家。2004財年，神碼分銷業(yè)務的毛利率由3.34%升至5.57%，2005年前三個季度，累計海量分銷營業(yè)額85.77億港幣，增長27.84%，增值分銷營業(yè)42.67億港幣，增長了17.82%。分銷業(yè)務收入仍占公司總體業(yè)務收入87%以上。

2006年4月11日的溝通會上，當記者問郭為如何由一家分銷企業(yè)轉型為服務型企業(yè)時，郭為終于說到：“分銷也是一種服務，我們已經(jīng)是一家服務公司。”

在紅海中找到了藍海，這是麥肯錫方案的一個失敗，卻是神州數(shù)碼的一個成功，不管這種成功是因為無心插柳，還是與時俱進地踐行市場本身的樸素規(guī)律。 

第二篇 IT服務：藍海為何變成紅海

整體看來，神州數(shù)碼的IT服務業(yè)務成長健康：收入從2001年的3000萬到去年3億人民幣，增長了10倍，目前已經(jīng)成為國內第一品牌。

但是，這并不表示神碼已經(jīng)開拓出了IT服務這片藍海。長期關注IT服務行業(yè)的賽迪顧問分析師楊波認為，雖然國內市場排名僅次于IBM和HP這兩個國外巨頭，但神碼并非緊隨其后，與前面兩個領跑者的差距非常大。他指出：“根據(jù)神州數(shù)碼2005—2006財年前三季的財報來看，IT服務的累計營業(yè)額為18.68億港幣，僅占集團整體營業(yè)額的12.7%；另一方面，其IT服務業(yè)務的發(fā)展速度也不是太樂觀，2005—2006財年若不合并其收購的思特奇公司報表，其增長速度將落后于同行?！?/font>

這與郭為在2000年對服務的期望差距依然很大。他當年憧憬的是：“現(xiàn)在我們用分銷代理業(yè)務的利潤把軟件服務和網(wǎng)絡業(yè)務推出來，將來如果軟件服務和網(wǎng)絡業(yè)務產生了比較大的利潤，再頂著供應鏈管理或者說其他的業(yè)務發(fā)展。”

既然在2000年認定IT服務是未來的藍海，并于2002年正式提出“IT服務中國”的公司口號，郭為就將大半精力放在IT服務業(yè)務上。 2003年4月，他親自出任神州數(shù)碼軟件集團總裁，現(xiàn)在他還經(jīng)常參加甚至主持IT服務集團子公司的例會，相比之下，通本或系本的會場他去的并不是那么多。

雖然神州數(shù)碼在分銷領域的專注和絕對成功，以及在IT服務行業(yè)各個行業(yè)——政府、金融、制造業(yè)ERP、電信連續(xù)幾年取得國內第一、第一、第一、第三的排名，也證明了其在IT服務方面的能力。但是相對于神州數(shù)碼整個大盤子的從分銷向IT服務的轉型來講，神州數(shù)碼需要更多的反省。雖然這與整個IT服務增長大勢沒有在過去的幾年出現(xiàn)有巨大的關系，但神州數(shù)碼不得不認真思索其在IT服務上艱辛的發(fā)展歷程。

臨淵羨魚

從今天的馬后炮來看，5年前神碼進入IT服務業(yè)務并不是一個合適的時機。2001年10月，在神州數(shù)碼承辦的“中國軟件產業(yè)發(fā)展高層論壇”上，面對郭為進軍軟件服務的戰(zhàn)略構想，東軟集團董事長劉積仁直言，“中國軟件產業(yè)不僅需要找到方向的馬，更需要找到'草’的馬”。

就是這“草”太難找了。郭為在論壇上也指出，中國軟件產業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展仍然處于幼稚期，國內長期“重硬輕軟”使得軟件市場有限，而且高端的IT服務基本被國外品牌所壟斷，與國外廠商相比，國內廠商自身也還是些不夠成熟的公司。

但是，郭為認定這個艱難時世正是整合期到來的信號，他預計中國的軟件服務產業(yè)將會面臨一次大的洗牌，“我本人希望中國的軟件行業(yè)出現(xiàn)這樣一個局面，”他說，“當軟件研發(fā)也轉移到中國時，也許有一天在中國運作的企業(yè)可能還是叫IBM或者惠普的品牌，但我們可以換掉世界上這些著名的IT品牌的股東?！?/font>

當然，剛剛“離開聯(lián)想”的郭為必須為神碼及自己構畫一個美好的未來。他說：“神州數(shù)碼進入軟件服務領域，不僅僅是簡單的轉型，而是從理念上去提升企業(yè)要做什么?！?/font>

由于神碼的高調轉型，當時甚至曾有一個說法：“柳傳志將聯(lián)想的現(xiàn)在交給了楊元慶，而將聯(lián)想的未來交給了郭為?！闭菫榱双@得更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，在2000年秋天，郭為找到了麥肯錫作為高參。

在采訪中，多位神碼管理人士指出，IBM正是郭為學習的目標，“神碼的IT服務業(yè)務正是按IBM來設計的”。而要走IBM的集成服務之路，神碼立即就面臨一個很大的難題，就是神碼本身并不具備IBM那樣把軟、硬件打包成統(tǒng)一解決方案的能力，也不具備IBM那樣持續(xù)大規(guī)模并購和整合的能力。

但郭為決心已定，他首先按照麥肯錫的建議成立獨立的軟件產品部，以“取得增長的權力”。2001年，神碼集成本部（簡稱LAS）被拆分為軟集成和硬集成兩個事業(yè)部。

分拆以后，“開始兩頭都覺得累——沒有軟件能力的硬LAS失去了解決方案差異化的優(yōu)勢，外出談項目無法向客戶表明有量身定制軟件的能力，逐漸向供貨方向演化；而失去硬件業(yè)務庇護的軟LAS，則面臨著軟件業(yè)務規(guī)模小和競爭激烈的壓力?！盜TS集團副總裁楊一兵說。

事后證明這些擔心不是多余的。“這么多年大家都覺得賣硬件搭著軟件，沒有體現(xiàn)出軟件的價值，分開之后才發(fā)現(xiàn)，軟件的價值在當時確實很難體現(xiàn)?！币晃磺吧翊a員工對《商務周刊》說，“分開之后，很多軟LAS員工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好過了，又有很多人跑到系本那邊去了。”

郭為不可能不清楚這是一招險棋，他在2001年10月18日神州數(shù)碼軟件有限公司成立典禮上，做了題為《困難與挑戰(zhàn)重重，我們做軟件的決心義無反顧》的演講。

現(xiàn)在回頭想想，認定IT服務是一片藍海，也許最大的理由是絕大多數(shù)中國公司在其中無法生存。但敢于進入其中的企業(yè)，最大的資源似乎也只有勇氣。而神碼的勇氣也許有一部分來自外界的刺激。2001年，聯(lián)想也同樣公布了其包括國際化和多元化在內的五年發(fā)展大計，楊元慶選擇了與計算機相關的三個業(yè)務——互聯(lián)網(wǎng)、IT服務和手機業(yè)務，作為聯(lián)想多元化的三個重點。2002年3月，聯(lián)想以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權，正式進軍IT服務。在楊元慶的版圖中，一個全方位的大聯(lián)想浮現(xiàn)出來，而他所選擇的三塊業(yè)務也正是郭為所看中的。

與他的戰(zhàn)友兼對手一樣，郭為也開始大刀闊斧的業(yè)務布局，依循轉型戰(zhàn)略頻頻落子。2001財年，神碼對原有的分銷、系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡產品三大業(yè)務進行重新整合，成立通本、移動通訊、網(wǎng)絡產品、網(wǎng)絡業(yè)務、企業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成、軟件集成7大事業(yè)本部。其中，移動通信本部是為進入手機分銷而設，網(wǎng)絡產品和網(wǎng)絡業(yè)務主營網(wǎng)絡軟硬件的分銷和自有品牌，企業(yè)解決方案主營企業(yè)級主機的分銷，原來的系統(tǒng)集成業(yè)務實現(xiàn)軟硬分離。

在軟件服務領域缺少經(jīng)驗的神碼必須借力資本杠桿。2002年3-12月，神碼斥資4億元，通過合資或并購，以磅礴之勢一口氣成立了4家軟件公司。2003年4月，為整合旗下龐雜的軟件業(yè)務，也因為發(fā)現(xiàn)自有網(wǎng)絡產品與分銷無法共處，神碼宣布分別成立軟件集團和網(wǎng)絡集團，并由郭為和常務副總裁林揚親自領軍。

麥肯錫在給神碼的咨詢報告中指出，針對行業(yè)的軟件銷售將是企業(yè)軟件發(fā)展的重要方向，而金融、電信、制造業(yè)和政府機構這四個行業(yè)就占了70%市場份額。因此，除了制造業(yè)與鼎新合作，其他三個行業(yè)在開始幾年里一直掌握在神碼自己手里。

但扛著IT服務大旗疾行在電子商務路上的神碼很快發(fā)現(xiàn)，以分銷為依托轉身為“網(wǎng)絡基礎設施提供商和建筑師”，要比想象中難很多，網(wǎng)絡產品和軟件業(yè)務這兩級火箭遲遲未能升空，分銷業(yè)務占神碼銷售額的比重仍然繼續(xù)擴大，并達到80%以上。

分銷的成功使得神州數(shù)碼大力進軍IT服務的主題論調面臨巨大的困境，雖然這塊業(yè)務是神州數(shù)碼近年來增長最快速的業(yè)務，但從公司整體的收入比重和利潤比重來看，IT服務業(yè)務的作用一直與其設想的合不上拍。2004財年，神碼純利大幅增長5.2倍，主要是因為分銷業(yè)務的毛利率由3.34%升至5.57%，郭為“在2004 年實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務商轉變”的預期在一定程度上落空了。

退而結網(wǎng)

2004年4月，聯(lián)想進入IT服務的三年后，宣布該業(yè)務累計虧損2億人民幣。比郭為晚一年走滑鐵盧的楊元慶這一跤也摔得甚重，以至于在聯(lián)想內部發(fā)表措辭嚴厲講話后的柳傳志，不得不站出來否認“楊元慶將要下課”的傳言。在這一年7月，楊元慶迅速撤離了IT服務這塊泥潭，他把聯(lián)想旗下IT服務業(yè)務全部資產作價3630萬美元，置換了在NASDAQ上市的亞信公司15％的股份。楊元慶否認這是收縮戰(zhàn)線，他說：“對聯(lián)想來說，不是賣掉IT服務業(yè)務，只是換了一種方式來做IT服務業(yè)務”——1年半之后亞信的虧損和高層連續(xù)換血證明，這“另外的一種方式”也非常之不成功——當然這已屬于后話。

但是，神州數(shù)碼在這塊業(yè)務上堅持了下來。雖然曾經(jīng)一度面臨較大的困境，比如2004年9月，時任神碼ITS電信事業(yè)本部部長的楊一兵在半年報告中對本事業(yè)部的未來發(fā)展針對性的提出了必須運用資本杠桿整合電信業(yè)務以求繼續(xù)發(fā)展的方案。重要的是，報告指出，由于市場占有率不足，神碼電信軟件服務短時間內無法建立較對手更強的核心競爭力。楊一兵認為，IT服務與分銷的核心能力有著根本不同，雖然神碼的分銷業(yè)務已經(jīng)具備高效和準確的交付能力，“但做IT服務需要的核心能力是對行業(yè)的把握能力、產品研發(fā)的能力、項目管理能力和客戶關系管理能力”。這位敢言的“聯(lián)想老臣”強調：“從現(xiàn)在看來，我們的核心能力不可能在短期內有爆發(fā)式的增長，也很難有質的變化?！?/font>

相信郭為的判斷與楊一兵完全一致，他日后的行動表明了這一點。但讓自信的神碼或者聯(lián)想的管理人員承認很難完全靠自身的力量積累核心能力不是一件容易的事。

如果將上文楊一兵針對行業(yè)應用軟件業(yè)務自身特殊性所提出的這四項核心能力，簡化成產品化研發(fā)能力和項目管理能力，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于ITS的研發(fā)模式是部分產品化加部分定制服務，決定了必須同時具備兩種能力其業(yè)務才能贏利。此前神碼通過管理模式的變革，也曾部分解決了項目管理能力不足的問題。

這要回溯到2001年，那時神碼的大多數(shù)IT服務項目出現(xiàn)了普遍性的虧損現(xiàn)象?！爱敃r軟件公司的財務報表看起來非常奇怪，很多項目是虧損的，甚至成本會高出簽約金額一倍以上?！睏钜槐鴮Α渡虅罩芸方忉屨f，實際上這就是因為沒有較為成熟的預制產品以及對實施成本的控制能力不強，導致項目無法盈利。他介紹說：“一個項目能夠按原來計算的成本完成是一件不容易的事情，必須從報價、談判，以及在項目后續(xù)的每一個環(huán)節(jié)都要控制得好才能贏利?！?/font>

神碼過去擅長的分銷業(yè)務是不需要項目管理的，因此公司現(xiàn)行的管理制度無法為IT服務提供支持。2002年，ITS內部成立了項目管理中心，分析虧損原因后，他們制定了從簽合同的談判技巧到執(zhí)行過程的全部管理規(guī)范，并組織項目經(jīng)理參加相應培訓，被調到項目管理中心擔任副總經(jīng)理的單軍說：“原來是大家各自在摸索做項目，現(xiàn)在要變成系統(tǒng)的學習。”

更重要的是在集團內部建立基于項目的核算體系。項目管理中心很快將財務系統(tǒng)做了修改，使得管理層能夠隨時看到項目損益表，而且還實行定期審核。一年后，ITS已經(jīng)能夠將簽約成本與實際成本間的誤差控制在5%以內。

雖然神碼能夠通過內部機制的調整提高項目管理能力，但產品研發(fā)的能力則需要建立在對行業(yè)需求的理解和產品研發(fā)的長期積累上。2004年神州數(shù)碼常務副總裁林楊接受采訪時說:“在這幾個核心方面，確實在某些方面我們跟全球領先企業(yè)還有差距，最欠缺的是對行業(yè)經(jīng)驗的積累?！?/font>

以電信事業(yè)本部為例，如果對比微軟和神碼的成本構成，我們會發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)主要的區(qū)別是固定成本在總成本中的比例，微軟的產品是完全產品化的，而神碼則超過六成都是實施成本。

當然中國公司的IT服務都是以實施為主，就是根據(jù)每個客戶的具體要求量身定制重新開發(fā)軟件，而如SAP、IBM等跨國公司，則以自己的相應產品來適應相應行業(yè)所有客戶的需求，具體應用時只要適當調整參數(shù)就可以了。

楊一兵表示，電信本部的理想目標是能夠使預制的產品占項目總工作量的60％以上，但是要做到這一點需要多年的積累，“首先由于技術變化快、客戶需求日新月異，需要公司對研發(fā)持續(xù)投入；其次，由于我們對行業(yè)的把控能力不強、影響力不夠，完全預制化的產品也難以銷售”。

到了2004年下半年，楊一兵十分焦急?！笆袌霭l(fā)展之快已經(jīng)不允許神碼僅僅依靠自身能力慢慢完成這種積累?！彼f，“業(yè)內的一些企業(yè)，如亞信、聯(lián)創(chuàng)由于市場份額更大，在產品開發(fā)出來以后可以得到更多的復用，因而分攤了研發(fā)成本，在產品研發(fā)上已經(jīng)明顯領先于規(guī)模較小的公司。”

從開放到更加開放

顯然，完全靠自身滾動發(fā)展獲得產品研發(fā)能力的神碼已經(jīng)力不從心了。而且，直到2005年，神碼的IT服務中系統(tǒng)集成的業(yè)務仍然占有較大的比重。

現(xiàn)在，基于對IT服務和服務能力全新的認識，神碼將IT服務劃分為四類，分別是方案定制服務、產品交付服務、應用集成服務和咨詢規(guī)劃服務。從客戶需求的角度看，在方案定制服務中，客戶要求某些業(yè)務環(huán)節(jié)信息化，需要廠商具有定制開發(fā)的能力；產品交付服務中，客戶的需求明確，廠商只需提供市場上成熟的軟硬件產品而不需要提供深度的客戶協(xié)同服務；應用集成服務的客戶需求是模塊化行業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成或外包；咨詢規(guī)劃服務中，客戶需要廠商體現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢能力和戰(zhàn)略IT化的能力。

2002年，神州數(shù)碼與埃森哲公司的20多名專業(yè)顧問一起，用三個月的時間完成了“深圳市國家稅務局信息系統(tǒng)整合規(guī)劃咨詢項目”報告。按深圳方面的說法，埃森哲和神州數(shù)碼不僅帶來了當今世界最先進的稅務信息化建設理念和方法，而且讓深圳國稅干部接觸到了現(xiàn)代管理的思維方式和運作模式。當時的項目負責人對記者說，神碼派出了近60人的工程師小組，用一年時間完成了系統(tǒng)集成部分，神州數(shù)碼自身的項目組在此過程中也得到了較大的提高，但大部分項目款被埃森哲賺走了。

郭為承認，神碼要進入咨詢規(guī)劃服務必須找到另外的途徑，他對此有個很形象的比喻：“跨國公司有開山斧，無往不利。我們只有小刀子，但也要像庖丁解牛那樣，把牛解開?！?/font>

正如我們看到的，神碼開始到處尋找更鋒利的刀子和更熟悉牛的人。楊一兵指出，這種改變是不得已的。“神碼是從聯(lián)想出來的，企業(yè)文化比較內斂?！钡袌霾坏热耍f，“經(jīng)過近10年的發(fā)展，電信軟件服務從春秋走向戰(zhàn)國，我們周圍一年消失掉幾十個小公司，如果再不革命，神碼也將成為犧牲者?！?/font>

郭為也意識到，核心能力的生長非一日之工，多年來埋頭自己干的思路需要改變了。從2004年開始，神碼引進了大批人才。

2004年4月，郭為把自己科大的校友、具有花旗銀行從業(yè)經(jīng)驗的金融IT專家董其奇“揪過來”執(zhí)掌神碼ITS金融業(yè)務。2005年，由神州數(shù)碼控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投資成立的神州數(shù)碼SA公司正式掛牌。通過空降董其奇和結盟SA，神碼在金融服務行業(yè)，兩年之內獲得了與IBM等巨頭在國內市場分庭抗禮的行業(yè)咨詢和解決方案提供能力。

2005年7月，神碼斥資5612.16萬元收購思特奇71.04%股權，成立神州數(shù)碼思特奇，作為小股東的原思特奇董事長吳飛舟任新公司總裁。并購思特奇使神碼以中國移動6個省訂單的業(yè)績，一舉進入國內電信運營支撐系統(tǒng)的第一陣營，更重要的是，神碼在電信行業(yè)方案定制服務能力和產品研發(fā)能力上也獲得了長足的進步。

現(xiàn)在，神碼ITS軟件服務的金融、電信、政府等幾大行業(yè)，由董其奇、吳飛舟、錢衛(wèi)列等專家型人才執(zhí)掌，郭為顯然認同了引進資源、權力下放給行業(yè)專家、事業(yè)部獨立做大的模式。通過這條路，神碼較為快捷地獲得了IT服務所需的方案定制、咨詢規(guī)劃以及應用集成能力。

2005年，神碼的IT服務終于實現(xiàn)贏利。

主角沒有出現(xiàn)

但是，“空降兵”執(zhí)政也帶來了一系列問題，其中之一是神碼對子公司業(yè)務的掌控更為復雜。

由于神州數(shù)碼管控模式調整的消息早已被透露出來，外界對4月11日下午發(fā)布會的關注點集中于即將成立的“虛擬子公司”上，也就是神州數(shù)碼將公司四大事業(yè)部（通本、系本、ITS與網(wǎng)絡集團、新龍科技及自有ATM業(yè)務）整合為四個子公司，神碼高級副總裁陳勇出任IT服務公司（前身為ITS）總經(jīng)理。

這也是郭為在發(fā)布會上公布的下一個五年計劃中最重要的戰(zhàn)略轉型，郭為稱，這次管控模式的調整實現(xiàn)了經(jīng)營權的進一步下放和子公司戰(zhàn)略制定、實施權力的下放。他在會上同時宣布了四家子公司總裁人選。

但奇怪的是，本該是發(fā)布會主角的四位新總裁并沒有亮相。實際上，直到記者發(fā)稿時，這四位新任子公司總裁仍然保持著相當?shù)纳衩?。一位ITS的高層認為，至少ITS的前景目前仍然有許多未知數(shù)，“別說是陳勇，恐怕郭為現(xiàn)在也說不清楚”——神碼高級副總裁陳勇早在一年前即已出任IT服務公司（前身為ITS）總經(jīng)理。

林楊在講話中稱IT服務業(yè)務目前發(fā)展迅速，“在IT服務的市場上面，我們是中國的品牌第一，同時如果把國際品牌算上的話，我們僅次于IBM和HP”，但問題在于下一步的長久發(fā)展。

實際上，對于ITS與集團的關系，目前神碼內部仍有不同的看法。有一種觀點認為，神碼應該繼續(xù)做業(yè)務管理者，由集團搭建業(yè)務架構，建立能力，因為有些能力單元必須建立在集團層面上，有些可以放在ITS層面上，有些可以直接放到下面去；另一種看法是神碼和ITS的關系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS層面，所有能力都可以放到下面。

不同的選擇會導致不同的發(fā)展結果。按照郭為的說法，實現(xiàn)子公司的管理體制，其含義就是子公司在這個領域里面成為制訂戰(zhàn)略的主體。但問題是IT服務集團下面不僅有幾個事業(yè)部，還有三個合資子公司，而且都是合資伙伴執(zhí)政。

“在這三塊主要業(yè)務中，神碼都不具有掌控能力。那么，IT服務集團實際上是一個空殼?！睏畈ㄕf，當然也談不上成為制訂戰(zhàn)略的主體了。

而且，近兩年來系本也在向服務轉型。系本的各事業(yè)部與ITS間形成了相當復雜的競爭關系，幾個部門同時搶一個業(yè)務司空見慣。“最經(jīng)典的一個例子是去年河南的一個用戶打電話投訴，說真受不了你們，今天一天來了七撥人了，都說自己是神州數(shù)碼的?！睏钜槐f，“只要在客戶那一看見自己公司的人就得趕緊回來搶投標章，好做標書?！?/font>

目前整個神碼的設計架構里許多業(yè)務有交叉，內部競爭將是其必須設法避免的問題，因為如果將來的虛擬子公司如果擁有充分的業(yè)務自主權，那么兄弟公司間的競爭就是根本的利益沖突。以前郭為可以用“只要皮球不落地”的理由允許內部競爭，但獨立后的子公司將無法再用行政手段來解決問題。“如果這個問題不解決，未來治理結構改變后，將來系本再有人踩紅線，咱們就法庭上見?！币晃簧裰輸?shù)碼的管理人士說。

要避免這種尷尬的局面，必須要在公司戰(zhàn)略和業(yè)務結構中明確各個部門的業(yè)務范圍。在接受《商務周刊》采訪時，郭為指出，系本和ITS集成因為覆蓋客戶的不同，原則上不存在競爭關系，即便是做大也是在各自客戶領域內的做大。“這個我們通過客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應用集成等相應服務?！北M管郭為表示反對任何內部在市場上直接的競爭，但在神碼復雜的業(yè)務和人事結構中完成這個分類、調整和協(xié)調，對善于平衡各種關系的郭為來說也肯定十分頭疼。

“在每個收購協(xié)議中，都有保護小股東利益的明文規(guī)定，尤其現(xiàn)在的各塊業(yè)務都是小股東執(zhí)政，只能將相關業(yè)務全部裝入ITS中?！痹摴芾砣耸勘硎尽?/font>

目前看來，要收回ITS下面子公司的控制權恐怕不是一日之功，這給好容易通過外引內聯(lián)獲得贏利的神碼IT服務的“藍?！蔽磥?，平添了相當多的不確定性。 

第三篇 要服務，還是要藍海？

如同“藍海”這個概念所體現(xiàn)出來的普適性一樣，“服務”也成為神碼不同業(yè)務部門的共同追求——郭為提出的戰(zhàn)略目標一直都圍繞服務：IT服務中國，IT服務隨需而動……

2001年，神碼在集成業(yè)務軟硬分開時把IT服務定位在“以應用軟件為中心的IT服務”， 也就是現(xiàn)在ITS集團幾個事業(yè)部正在做的業(yè)務。但記者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在服務的概念對于神碼的每個業(yè)務部門都是不同的。

ITS集團的副總經(jīng)理楊一兵在談到服務時，更多的是指相對于產品的定制化開發(fā)，神碼的IT服務模式是一部分預制的產品化模塊再加上針對具體項目的開發(fā)。

企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部常務副總經(jīng)理費維軍所說的系本的服務，指的是技術服務，也就是基于產品的售前、售后、售中服務。

通用信息產品事業(yè)本部常務副總經(jīng)理姚武則認為，通本的服務是提高供應鏈服務，也就是快速交付的能力。

“公司現(xiàn)在強調每個事業(yè)部都要作服務，能想出來什么辦法就盡量去想?！鄙翊a系本基礎網(wǎng)絡事業(yè)部副總經(jīng)理王俊峰對《商務周刊》介紹，2005財年開始，集團已經(jīng)把相關指標下發(fā)到各本部，2005年8月，王所在的部門還從一家電信運營商那里成功接下一個300多萬元的項目。

雖然在戰(zhàn)略上高舉轉型的大旗，但郭為在內部強調的是在成熟業(yè)務上的創(chuàng)新?！肮傇诠緝炔恳恢睆娬{，每個業(yè)務內部都存在新的商機?！蓖蹩》逭f，“我的理解是，我們不能在不創(chuàng)新的情況下固守老的業(yè)務模式，尋找藍海就是在各個業(yè)務內部尋找新的商機?！?/font>

神碼確實用這種方法建立了許多新業(yè)務。去年，現(xiàn)任IT服務集團軟件測試部總經(jīng)理的單軍結束了一個為期幾個月的項目回到北京，一到公司，就有同事跑過來告訴他，總裁最近系統(tǒng)闡述了公司面對未來的藍海戰(zhàn)略。

藍海戰(zhàn)略是他此前從沒有聽說過的新名詞。但聽完同事的解釋后，單軍猛然覺得：“我們這個部門不就是公司找到的藍海嘛。”

單軍所在的IT服務集團軟件測試部是2002年組建的，最初負責內部大型項目的測試。每一個新的項目都需要經(jīng)過測試才能交付給用戶，尤其是在金融、電信這樣對系統(tǒng)穩(wěn)定性要求非常高的項目中，只有完全產品化的國外軟件才以用戶自己的試運行來代替。在積累了一定經(jīng)驗后，神碼IT服務的軟件測試部開始也對外承接大型工程項目的自動化測試和驗收測試。去年測試部營業(yè)額達到3000萬元，已經(jīng)實現(xiàn)贏利。

與軟件測試業(yè)務類似的還有神碼的技術服務中心。神碼內部有一個7888熱線電話，原來是為內部員工提供PC、筆記本的維修服務，現(xiàn)在神碼正準備將這個部門也獨立出來，為用戶提供“過保服務”。神碼甚至還將公司ERP系統(tǒng)中的辦公自動化系統(tǒng)軟件形成產品，去年賣給了建設銀行總行，估計不久又會獨立為一個新的事業(yè)部。

“開拓一片永久的藍海，誰有那本事？但我們能夠在不同時期的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行中不斷的優(yōu)化、改造自己，從紅海中找到藍海。”費維軍表示，“藍海是動態(tài)的，而且IT業(yè)里最大的特點就是變，市場逼得你每時每刻都得變，重要的是比對手更快發(fā)現(xiàn)行業(yè)的趨勢并隨需應變。”

《藍海戰(zhàn)略》一書在短短一年間打動了無數(shù)中國企業(yè)，神碼、格蘭仕，甚至是中國移動都宣稱要實施藍海戰(zhàn)略。但與很多企業(yè)忙于或苦于尋找“沒有競爭，只有利潤”的第二主業(yè)不同，神州數(shù)碼現(xiàn)在這種“人人為客戶想服務，人人從身邊找藍?！钡臓顟B(tài)，或許正是郭為所期望的。這里所指的“服務”，可以說是包含所有這些內容的“大服務”概念，而不僅僅是事實上已被IBM、HP甚至華為等群雄逐鹿廝殺得“血紅淋漓”的IT軟件服務。

幾個月前，楊波在IBM的一個論壇上聽了《藍海戰(zhàn)略》作者金偉燦的演講，他認為金偉燦所說的藍海戰(zhàn)略的核心是改變行業(yè)的競爭模式，“藍?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產業(yè)的“紅?！敝小Ｒ虼?，對于“紅?！敝械闹袊髽I(yè)，重要的不是發(fā)現(xiàn)“藍海”，而是能夠在“紅?！敝姓业叫碌臋C會——尋找藍海并不是簡單的進入自己能力還無法到達的產業(yè)鏈高端，在那個自己“只有決心，除此之外什么都沒有”的領域，如果無法建立支撐業(yè)務的核心能力，那么這片藍海對于自己就依然是紅海。

“創(chuàng)新能帶來藍海，但藍海實際上不等于技術創(chuàng)新。對于中國企業(yè)，更重要的是深入研究自己現(xiàn)在所置身的紅海里的市場規(guī)律，然后在紅海內制定戰(zhàn)略，去創(chuàng)建新的商業(yè)模式?！睏畈ㄕf。

在神碼6年完成的飛躍中，我們看到，神碼找到的藍海更多是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構建。不管是否出于什么原因，神碼并沒有放棄分銷業(yè)務，專注于IT服務，而是選擇在海量分銷、增值分銷以及IT服務每一塊業(yè)務中都分別去尋找服務和藍海。

而且，在神碼的IT服務布局中，無論是2001年的軟硬分拆還是2004年系統(tǒng)集成和軟件服務業(yè)務的整合，都是建立在內部資源的整合上。在外界看來，這種轉型顯得過于保守，讓楊波不解的是，神碼沒有在宣布向IT服務轉型的同時完成布局，成為全業(yè)務IT服務商?！吧翊a的IT服務過于集中于系統(tǒng)集成業(yè)務，在IT服務的一些快速增長領域并未投入重兵或者干脆沒有布局，包括目前炙手可熱的軟件外包和業(yè)務流程外包業(yè)務。”他說。

但神州數(shù)碼的一位高層管理人士對楊波的分析表示反對：“神州數(shù)碼在ITS的咨詢、解決方案和外包方面已經(jīng)做了大量的工作，而且在相關的行業(yè)內都是第一的位置，比如政府、金融、制造業(yè)ERP等領域。不能拿IT服務的絕對值數(shù)字來對比分銷業(yè)務的絕對值數(shù)字。我們應該看在相關領域的數(shù)字。”

但不管怎么說，保守內斂的公司戰(zhàn)略正是郭為的風格。與楊元慶進入IT服務的背水一戰(zhàn)和其后壯士斷腕的決絕不同，郭為更喜歡進可攻、退可守的開拓。早在2001年他就指出，“神碼的轉型是走一步看一步，基本上在盈虧平衡點的邊際逐步發(fā)展，而不是高舉高打，無論虧多少錢都要做。如果不認同這個方式，我們的企業(yè)無法發(fā)展壯大，特別在今天IT進入非常蕭條的狀態(tài)，我們要更加小心”。

這種戰(zhàn)略上的大膽和戰(zhàn)術上的謹慎，使神碼和郭為雙雙獲得成功。但這種成功從另一個意義上講，也在將風險壓后。6年時間，神碼整體還遠未完成從分銷到IT服務的跨越。這種跨越，仍然是郭為未變的目標：新組織架構調整后，科技發(fā)展公司繼續(xù)圍繞供應鏈管理，系統(tǒng)科技公司圍繞一站式增值服務平臺發(fā)展能力，ITS集團及旗下幾個公司則將圍繞咨詢、解決方案和運營外包等提高自己。郭為已經(jīng)改變了業(yè)務的管控模式，以虛擬子公司的模式對各業(yè)務單元放權。

“控股公司是神碼的方向，隨著業(yè)務的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團上來講已經(jīng)沒有能力直接管理所有的業(yè)務，這也是我們選擇管控模式變革的原因?！惫鶠閷Α渡虅罩芸氛f，“我們的出發(fā)點是通過更進一步的授權，更大程度的解放生產力?！?/font>

錫恩咨詢公司總裁姜汝祥也表示，從組織效率的角度去看，把新業(yè)務獨立成子公司后，對考核、績效、市場競爭力都有好處，因此可以大大刺激組織效率。但這位管理學專家同時指出，決定一個公司的組織架構有兩個主要因素，其一是公司所在行業(yè)特點，其二才是組織效率。“一般來說，消費品行業(yè)由于覆蓋區(qū)域廣，消費者需求區(qū)別大，過度集權會導致決策速度慢。但與此對應，微軟、英特爾、思科等IT公司就決不會分權?！彼麑Α渡虅罩芸氛f，“因為各地用戶的IT需求是差不多的，而且IT產業(yè)是產品導向，由企業(yè)主導消費，因此我們很少看到IT企業(yè)采用控股子公司的模式?！?/font>

一個企業(yè)的組織結構和權力分配當然要均衡考慮產業(yè)性質和組織效率兩個因素。姜汝祥認為，從戰(zhàn)略選擇可以看出，目前對郭為來說，提高組織效率是更重要的因素。他認為：“郭為最近幾年比較困惑的是他帶出來的一些舊部不能適應新業(yè)務和新形勢，把他們分開放到市場上，就不是我讓不讓你下，而是你自己不下不好意思了?！?/font>

一位神碼前高層對此表示認同，“與楊元慶在聯(lián)想的地位相比，郭為的角色更側重于不同部門矛盾的協(xié)調者，而其屬下的子公司，郭為將通過繼續(xù)搭建舞臺，把握大方向來刺激和激勵。”

如果神碼一直堅持分銷為主業(yè)，實行分權沒有問題，但實際上神碼未來的方向還是IT服務。在這個技術更新越來越快和產品生命周期越來越短的行業(yè)，內部的各自為政或許可在短期提高效率， 卻無法使一家公司獲得在統(tǒng)一平臺上資源整合和協(xié)同反應的長遠高效率，反而可能增加內部交易成本。這可能是郭為在未來需要繼續(xù)思考和妥善解決的主要問題。

在將IT服務視為藍海而建立ITS集團之際，神碼的高層思路其實非常清楚：IT服務各事業(yè)部的共性研發(fā)統(tǒng)一在ITS平臺，項目管理、客戶管理都放到ITS，由ITS提供能力和資源來支持各個業(yè)務單元的服務，這樣的IT服務才能夠建立軟件的核心能力。從這個意義上講，四大“虛擬子公司”與其說是為了藍海的深遠變革，目前來看更是一種為了藍海的暫時被動選擇。

這正應驗了那句意味雋永的哲理：“人的大多數(shù)選擇都是被動的。” 

空降兵掌權

2005年7月，神碼出資5600多萬元控股思特奇，成立神州數(shù)碼思特奇公司，作為小股東的原思特奇董事長吳飛舟出任新公司總裁，執(zhí)掌經(jīng)營大權。持有控股權又讓小股東主導，這在神碼內部是件打破傳統(tǒng)的事，公司內部一度抵觸極大。經(jīng)過激烈的爭論，郭為最后拍板讓思特奇和吳飛舟主導公司業(yè)務，神碼主導企業(yè)文化和產品。

神碼之所以愿意放棄業(yè)務主導權，在于對并購目的的清醒認識：神碼更看重的是通過并購獲得一支在電信行業(yè)有著10年積累的服務團隊和思特奇的行業(yè)解決方案。ITS集團副總裁楊一兵說：“對于我們來說，誰主導不是主要問題，現(xiàn)在的主要問題是軟件業(yè)務一年僅一億元人民幣的收入?！?/font>

從花最少的成本獲得最大的能力提升角度來說，神碼ITS金融事業(yè)部引入海歸董其奇的故事更具典型意義。

2004年以前，ITS金融事業(yè)部營收每年維持在3000萬元左右。看到國內商業(yè)銀行加快信息化投資應對國際化的趨勢，郭為決心邀請從美國花旗銀行副總裁職位辭職回國創(chuàng)業(yè)的海歸董其奇加盟，這在素來不喜歡“空降兵”的聯(lián)想系企業(yè)中實屬不易。

正式加盟之前，董其奇認為神碼金融服務最缺的是咨詢能力，便先于2003年與神碼合作成立神州數(shù)碼咨詢公司，合作一年之后，董正式加盟神碼接手金融軟件事業(yè)部。“過來后第一個月我就把隊伍全部做了調整。”董其奇說，大刀闊斧的調整方案，他在之前一年之中已經(jīng)成竹在胸了。

“當時神碼的金融服務缺少'價值鏈概念’，大部分還是定制化開發(fā)?！倍f，實際上這個行業(yè)在三五年間一定會向價值鏈細分的方向發(fā)展，分成咨詢、解決方案實施、基礎設施等不同環(huán)節(jié)。

而銀行要和國際接軌就一定需要咨詢，業(yè)務模式的國際化也要求IT解決方案國際化?！拔覀儽仨氁鷩獾慕鉀Q方案廠商合作，把先進的解決方案引進來?！倍淦嬲J為，國外先進的系統(tǒng)幾十年的積累，業(yè)務流程和一些先進的管理理念，都融合在其解決方案之中，“這種產品短期內自己肯定開發(fā)不出來，引進是一個捷徑”。

但當時董其奇的做事理念并沒有馬上被他的新同事認同，有的軟件開發(fā)人員沉溺于軟件技術，但缺乏客戶服務導向，董其奇果斷的決定讓價值觀不同的人離開?！胺找欢ㄒ钥蛻魹橹行?，這是我們整個業(yè)務模式上的巨大轉變?！彼f。

董其奇的大膽改革還包括打破神碼工資保密的“天條”，實行透明而公平的業(yè)績考核制度等。這些旋風般的改革措施都得到了郭為的堅決支持，當時有其他事業(yè)部的領導在會議上質問董其奇為何辭掉某某公司元老，并去向郭為告狀。郭為當即表示：“只要是對公司有利的，我就支持?！?/font>

“郭為沒說我錯，我就干?！倍χf。

統(tǒng)一價值觀后，董開始執(zhí)行一系列戰(zhàn)略，包括“國際視野，本土服務”的價值定位，構建咨詢、解決方案實施以及“IT外包”的戰(zhàn)略?！拔覀儚亩ㄖ苹_發(fā)里面脫離開來，以解決方案、產品、客戶化實施為基礎，很大一部分軟件開發(fā)要轉向基地化?！睘榇怂谖靼步艘粋€大規(guī)模的軟件開發(fā)基地。

2005年，神碼與新加坡System Access公司成立合資公司，并在合資公司中占55%股份，從而擁有了Smart Symbols核心業(yè)務系統(tǒng)的源代碼和核心技術。

“現(xiàn)在我們的客戶包括建設銀行、國家開發(fā)銀行、中國銀行、交通銀行、東亞銀行等等，而且其中很多是純咨詢的單子?！倍淦嬲f，“很多項目都是從國際巨頭手中贏得的?！?/font>

由于財報未公布，他只向《商務周刊》透露2005年神碼金融事業(yè)部獲得過金額分別高達3700萬元和2300萬元的大單。董說：“我這里有點像改革開放時候的深圳特區(qū)，神碼以前沒這么做過，引用一個人來獨立的負責一整塊業(yè)務，這是一個嘗試。”

記者在采訪中了解到，董其奇和金融事業(yè)部的成功 在神碼內部引起了巨大反響，郭為在內部多個場合對金融事業(yè)部的經(jīng)驗做出高度評價，下一步神碼將在整個ITS推廣該模式。

楊一兵總結說，現(xiàn)在ITS發(fā)展最好的電信和金融業(yè)務，所走的分別是Amdocs之路和IBM之路。Amdocs是一家全球領先的電信軟件供應商，它是以產品帶動服務的典范；而IBM的模式是咨詢帶動產品和服務，先給客戶做咨詢方案，然后再將解決方案分包給不同的產品和服務供應商。神碼ITS電信業(yè)務選擇Amdocs之路，是因為“我們不具備把別人的產品和服務都打包成統(tǒng)一的解決方案賣給客戶的能力”，只能研發(fā)核心產品，提高產品化程度；而金融業(yè)務由于董其奇?zhèn)€人的國際化背景，使其具備了做咨詢的話語權。

然而郭為和神碼接下來必須面對的問題是，隨著旗下事業(yè)部的做大做強，夾在神碼集團和事業(yè)部之間的ITS集團將會作何定位。而且，走引入外來資源發(fā)展道路的ITS內部也還存在業(yè)務重合，比如與思特奇合資時神碼簽訂了不得侵犯小股東利益的合約，這就要求ITS集成事業(yè)部和通用軟件事業(yè)部中與思特奇重合相關軟件的電信業(yè)務必須與思特奇進行協(xié)調。重新理順I(yè)TS內部的業(yè)務關系勢在必行。

神碼的文化變革

雖然外界都知道2003年是神州數(shù)碼遭遇危機的一年，但一般只限于手機分銷巨虧這個“珍珠港事件”，實際上這一年發(fā)生的另一件事在內部引發(fā)震動絲毫不亞于手機事件，那就是IT服務集團電信事業(yè)部遼寧移動項目整個研發(fā)團隊的出走。

當年秋天，神州數(shù)碼在北京香山召開高層會議，對當年發(fā)生的這兩起事件做了反思。當時得出的結論是，手機事件是犯了經(jīng)驗主義錯誤；而遼寧移動事件的深層次原因是軟件文化帶來的沖擊。

實際上，當年除了這兩個大的事件，公司內部的其他矛盾也在前兩年的高速發(fā)展后顯露出來。

到2003年時，神碼的業(yè)務布局已經(jīng)基本完成，涉及的領域可以說比IBM還全，卻仍然保持著與聯(lián)想一脈相承的傳統(tǒng)文化。

當時IT服務集團連續(xù)虧損，但軟件開發(fā)人員的收入又遠高于通本和系本的同事，這當然會在公司內引發(fā)矛盾。而且，軟件開發(fā)人員的管理方法也與銷售人員不同，無法用壞賬、庫存周轉、利潤、投資回報率等指標進行考核。

即使在傳統(tǒng)的分銷業(yè)務中，轉型中也要求員工不能再把自己當成一個銷售員，而是一個業(yè)務經(jīng)理，那么就要有業(yè)務經(jīng)理的思維方式和能力，當然也需要對員工業(yè)績考核體系的調整。

與神碼業(yè)務的轉型一樣，企業(yè)文化的變革也是主動和有計劃的。2004年初，神碼制定了“建立使人才脫穎而出的激勵機制”，又稱“D計劃”。這次人力資源管理制度的改革旨在明確人才標準，制訂相應的人才選拔、培養(yǎng)和激勵制度。

人力資源管理制度的改變可以看作整個文化變革的開始。神州數(shù)碼助理總裁兼人力資源部總經(jīng)理馬光對記者表示，此后神碼的人力資源部門每年都會針對公司事業(yè)部副總以上的干部做一次360度訪談，訪談對象包括每名干部的上級、平級和下級，從不同角度了解評價和意見。這種轉變意味著對于管理人員的評估不僅限于業(yè)績，還包括整體的業(yè)務能力、管理能力、組織能力，以及對公司核心價值觀的認同。

2004年底，神碼請華夏基石人力資源顧問公司為公司做企業(yè)文化診斷。華夏基石董事長彭劍鋒告訴《商務周刊》，在經(jīng)過初步的研究后，他們歸納了神碼文化變革中最重要的三個方面：第一，觀念變革，就是神碼說的態(tài)度問題；第二，能力建設，就是建立轉型所需要的新能力；第三，機制的變革，也就是薪酬制度的改革。

人的觀念轉變是首位的。在隨后的問卷調查和員工訪談中，咨詢師們發(fā)現(xiàn)，基本上員工對于公司的“IT服務·隨需而動”的戰(zhàn)略十分認同，但是在具體的業(yè)務操作方式上的行為轉變相對滯后。

彭劍鋒等人在神碼進行了半年的研究后得出結論，神碼的戰(zhàn)略轉型缺乏文化體制的支撐，他們隨后拿出了整套的企業(yè)文化重塑方案。

“神碼能夠及時意識到問題，并且已經(jīng)對激勵機制做了調整，這非常不容易，因為企業(yè)的戰(zhàn)略轉型最困難的不是組織、流程的改變，而是人的改變，最深層的戰(zhàn)略轉型是思維方式的轉變?！迸韯︿h說，當時所出現(xiàn)的種種矛盾的背后原因，也有企業(yè)文化問題，“神碼的成功是建立在分銷上的，由分銷向服務型企業(yè)的轉型，企業(yè)文化也要從分銷文化向服務文化轉型，兩者間應該是相互驅動，不可能一步跳過去”。

接下來，就是有關企業(yè)文化的大討論。郭為認為，神州數(shù)碼未來需要什么樣的文化，面臨什么樣的文化問題，首先要在高層統(tǒng)一認識。他為此召開了幾次高層研討會，在會上，郭為先把自己的想法說出來，然后大家圍繞不同業(yè)務的核心價值觀進行討論，直到達成一致。

華夏基石方面也拿出一整套方案，包括起草神碼企業(yè)文化大綱，制定員工企業(yè)文化培訓教程、企業(yè)文化推進規(guī)劃、企業(yè)文化整合報告、企業(yè)文化手冊等等。

除此之外，彭建鋒認為，更重要的是新文化元素的加入，“神碼的公司IT服務集團引進了許多國際人才，這些人肯定會帶來新的思維方式”。

給傳統(tǒng)文化帶來最大沖擊的，恐怕是近年引進的鼎新、SA、思特奇等合作伙伴，這些公司有著與神碼不同的文化，這首先表現(xiàn)在對合作的看法上?！吧翊a講的是我們要結婚，一起搭班子、過日子，但人家只是想和你同居?！币晃簧翊a管理人員說。

而神碼原來等級鮮明的大家庭式上下級關系，根本不能被合資公司的另一方所接受。以產品開發(fā)為主的IT公司是自主負責的機制，上下級關系和管理所必需的威信，不是來自于權力、職位，而是基于能力?！八麤]大沒小，和你拍桌子，你也得忍著。”楊一兵說，“因為我們也想看看別人的風格，而不是強求融合。”

彭建鋒認為，目前神碼各個業(yè)務單元差異極大，不同業(yè)務單元內部已經(jīng)開始形成自己的亞文化，而亞文化正是企業(yè)的活力之源?！昂腺Y公司內部的文化差異、沖突其實是好事?！彼f，“轉型中肯定有需要放棄的東西，任何一個企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中都必須改變過去習慣的思維方式?！?/font>

在今年的管控模式調整后，四個本部變成虛擬子公司，將更加獨立，各自不同的亞文化將更為壯大。針對記者是否亞文化過于強大會導致企業(yè)沒有共容性格的疑問，彭建鋒搖搖頭讓記者不要杞人憂天，他說：“企業(yè)文化并沒有好壞之分，重要的是要能適應業(yè)務的發(fā)展?！?/font>

“我更像艦隊司令官”

——專訪神州數(shù)碼控股有限公司總裁郭為

剛從聯(lián)想集團分拆出來的一兩年中，為了讓“神州數(shù)碼”的新品牌盡快深入人心，郭為曾經(jīng)是中央電視臺《對話》節(jié)目的?？?。但自2003年“手機之敗”后，郭為和神碼一直非常低調。

2000年楊元慶和郭為分別接手老聯(lián)想的“現(xiàn)在”和“未來”，同門兄弟一度同時“向服務轉型”。時過境遷，聯(lián)想收購了IBM的昨天——PC業(yè)務，不再提起“服務的聯(lián)想”；神碼喊出“IT服務·隨需而動”，藍色巨人IBM仍然是神碼的偶像。然而在IT服務路上踽踽前行幾年后，郭為對這一市場的認識已經(jīng)今非昔比——現(xiàn)實總是要更復雜一些。

2006年4月，宣布完成上一個五年計劃的郭為走出了放權虛擬子公司的一步棋。他依舊雄心勃勃地說：“前五年我們在紅海里苦熬，下一個五年我們要走向藍海?！钡鳛橐幻瘸练€(wěn)又有遠大抱負的企業(yè)家，他意識到，隨著企業(yè)的發(fā)展，下一個五年，“舞臺要留給年輕人”。

《商務周刊》：神州數(shù)碼提出的“IT服務·隨需而動”，讓人聯(lián)想起IBM的“隨需應變”和HP的“動成長企業(yè)”。這句話是如何在您的腦海中形成的？這是否表示你們會學IBM+HP的模式？

郭為：我們提出“IT服務·隨需而動”既是必然，也是出于偶然。所謂必然，是從客戶的角度出發(fā)。我們認為，對應電子商務在中國的發(fā)展，客戶要經(jīng)歷規(guī)范化管理、精細化管理、價值鏈整合和全球化競合四個階段，而IT應用作為產業(yè)發(fā)展的支撐，必然要根據(jù)客戶發(fā)展的需要，分別幫助客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡基礎平臺、企業(yè)信息化、供應鏈整合、全球化電子商務平臺的建設。根據(jù)客戶個性化和協(xié)同化需求的不同，神州數(shù)碼發(fā)展出了產品交付、應用集成、方案定制、咨詢規(guī)劃等多種服務客戶的業(yè)務模式，也逐漸清晰了緊緊圍繞客戶需求、結合中國客戶實際的“IT服務·隨需而動”的商業(yè)模式。

這其中的偶然，是我參加IBM的一個合作伙伴大會，征詢了IBM相關老總的意見，他們說我們可以在中國使用ON Demand，于是我們提出了中國IT服務企業(yè)的隨需而動模式。我們和IBM、HP的思路是一致的，但我們與他們又有很明顯的不同。從IT服務的角度而言，他們所提供的服務主要以銷售自有產品為目的，而神州數(shù)碼的IT服務相對更開放和更具備中立性、專業(yè)性。

《商務周刊》：IBM的服務是以高端咨詢帶動IT服務，神州數(shù)碼現(xiàn)在是否在試圖走出一條依托于所分銷的產品線，加上引入的軟件產品，并充分授權事業(yè)部的新路？

郭為：我們的思路是堅持以客戶為中心，圍繞不同客戶的不同需求布局我們的業(yè)務和服務，分銷、增值服務、ITS等三大業(yè)務板塊各有側重，各有進軍方向和方式的不同，獨立運作。所以并不是你問題中提到的思路。我們的分銷將轉型為一個“以客戶為中心”的IT分銷關愛價值鏈，系本將轉型為一個為企業(yè)級客戶和合作伙伴提供一站式增值服務的平臺，ITS將圍繞咨詢、解決方案、運營外包等構建出神州數(shù)碼的IT服務價值鏈。

從整體上看，我們的服務包括基于產品交付的供應鏈管理、維修等服務，它包括基于網(wǎng)絡、主機、軟件、存儲的系統(tǒng)安裝及升級、培訓等增值服務，也包括基于軟件和解決方案的咨詢、集成、軟件定制、運營外包等服務，這也是我們幾大虛擬子公司轉型的方向。這幾塊業(yè)務，都需要授權專家領頭，只是程度不同。

《商務周刊》：您認為神州數(shù)碼IT服務的核心能力應該是哪些？目前還有哪些不足？您打算通過什么途徑得到這些能力？

郭為：我們在IT服務領域的核心能力包括客戶管理能力、項目管理能力、應用集成能力和咨詢規(guī)劃能力。我們的不足主要體現(xiàn)在知識管理能力和咨詢規(guī)劃能力，以及對于服務核算模式、管理模式的進一步提高上。我們內部已經(jīng)研究這些問題多年，并已提出了相應的解決方案。

《商務周刊》：大家都認為新一次的結構調整是一次公司對不同業(yè)務管控模式的變革，按照這種變革的方向，未來神州數(shù)碼會真像名字那樣成為一家控股公司還是業(yè)務管理者？

郭為：我們認為控股公司是我們的方向。因為隨著業(yè)務的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團上來講，已經(jīng)沒有能力直接管理所有的業(yè)務，這也是我們選擇管控模式變革的原因。我們的出發(fā)點是通過更進一步的授權，更大程度地解放生產力。

《商務周刊》：我們看到，在神州數(shù)碼的轉型中，企業(yè)文化也在變化，神州數(shù)碼正變得更加開放，電信、金融和ERP業(yè)務都引入了合作伙伴。做出這樣的決策，對您來說困難嗎？

郭為：我們進行并購和合作伙伴引進，首要要求是對未來目標的認同。數(shù)字化中國是神州數(shù)碼無悔的選擇和追求，圍繞這個目標，我們建立了神州數(shù)碼的業(yè)務和文化，同時積極地擴展我們的隊伍。本著價值觀的認同，我們找到了更多志同道合的同行者，引入了很多合作伙伴。

做出相應決策最困難的是找到志同道合的人，其他的并不難。

《商務周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的四個虛擬子公司業(yè)務差別很大，未來您是否會允許子公司出現(xiàn)不同的亞文化？又有哪些企業(yè)基因是必須堅持不可以改變的？

郭為：當然允許。必須堅持的是神州數(shù)碼的品牌、數(shù)字化中國的追求，以客戶為中心的出發(fā)點，企業(yè)家精神、說到做到、開放合作、持續(xù)創(chuàng)新的核心文化，這些都是我們必須堅持不可改變的。

《商務周刊》：ITS服務集團下面不同業(yè)務選擇的模式并不完全相同，聽說金融事業(yè)部的經(jīng)驗要復制到整個ITS，這主要是指哪些經(jīng)驗？

郭為：主要是管理經(jīng)驗，包括制訂規(guī)劃的經(jīng)驗、運營管理經(jīng)驗、項目管理經(jīng)驗等。當然，這不僅限于金融業(yè)務的經(jīng)驗要復制到整個ITS，甚至是整個神碼；而神州數(shù)碼旗下任何一家子公司、業(yè)務塊的成功經(jīng)驗，都可以復制到我們的相關部門。這是我們內部學習和互相提高的方式，是神州數(shù)碼大平臺的主要作用之一。

《商務周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的系本和ITS集成業(yè)務都是既做產品又做服務，將來兩塊都做大之后的競爭關系怎么處理？

郭為：系本和ITS集成因為覆蓋客戶的不同，原則上不存在競爭關系，即便是做大也是在各自客戶領域內的做大。這個我們通過客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應用集成等相應服務。我們反對任何內部在市場上的直接競爭。

《商務周刊》：對于分銷業(yè)務的前景，有人認為神州數(shù)碼已經(jīng)在幾年間改變了業(yè)態(tài)，未來神州數(shù)碼將成為分銷業(yè)的沃爾瑪，您對于分銷的看法與五年前是否有所不同？

郭為：沒有什么不同，只是認識上更加深入。任何事物和模式都是在變化的，分銷業(yè)的發(fā)展也是這樣的，而且基于市場的不同，分銷更多體現(xiàn)了其在中國市場的特色。我們認為，分銷同樣是一個具有巨大前景的行業(yè)，否則，我們不會繼續(xù)大筆投入做這塊業(yè)務。我們同時認為，分銷必須不斷的進行模式創(chuàng)新，這幾年來，神州數(shù)碼在分銷業(yè)務上進行了積極的模式探索，NB計劃、CES計劃等收獲頗豐。今年開始，我們圍繞關愛價值鏈和一站式的增值服務平臺進行了更大的業(yè)務結構調整。巨大的變化發(fā)展正在發(fā)生，這是我們看到的。

《商務周刊》：這幾年在用人和授權方面您有哪些經(jīng)驗？

郭為：第一，選擇德才兼?zhèn)涞娜?，用人所長，充分授權和信任；第二，通過規(guī)范和制度約束，而不是人為的干涉；第三，允許別人犯錯誤。

《商務周刊》：您對中國企業(yè)“貿工技”和“技工貿”這兩條不同的發(fā)展道路是怎么看的，您是如何思考外界對神州數(shù)碼技術短板的批評？

郭為：我們始終認為，原始創(chuàng)新是重要的，但應用的創(chuàng)新更為重要，從技術到應用的過程才是最關鍵的。應用主導技術，技術只有轉變?yōu)閼貌拍馨l(fā)揮其作用，這也是我們趕超國際對手的最好辦法。當然，基礎研究是一個國家必需的，神州數(shù)碼在此方面也做了大量的工作，比如我們對IPV6、稅務系統(tǒng)、電子商務等領域也傾注了大量的資源和精力。我們認為IT業(yè)的技術創(chuàng)新不完全是原始技術的創(chuàng)新，在整合創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、應用創(chuàng)新等領域，中國的企業(yè)已經(jīng)走得很深很遠。比如我們在金融信息化、電子政務、電信信息化等領域，都已經(jīng)積累了大量的技術創(chuàng)新成果。

《商務周刊》：您說過自己已經(jīng)從操盤手轉向司機，這兩種角色您更喜歡哪一個？

郭為：具體到集團整體來講，我更像一個專注于帶好神州數(shù)碼整支艦隊的司令官。具體到各業(yè)務塊，將通過每一艘戰(zhàn)艦的船長指揮作戰(zhàn)。角色的轉變對我的影響并不大，倒是對于這些年輕人的影響更大一些，因為神州數(shù)碼真正提供了一個沒有天花板的舞臺給他們。