作者：競爭先生許戰(zhàn)海

新一代定位理論開創(chuàng)者

許戰(zhàn)海新書《七寸競爭戰(zhàn)略》即將出版

1.學會哲學化、工具化的看定位理論

可口可樂最重要的品牌資產，不是定位口號，可口可樂每隔一段時間就會改變口號，可口可樂從未更改過的東西在它的廣告和海報上，是的，弧形瓶，那個瓶子形象才是可口可樂最大的消費者心智資產。

自王老吉之后，中國飲料業(yè)掀起了定位浪潮，也出現(xiàn)了一些概念化的迷信現(xiàn)象。可惜，定位理論至今為止雖有二十幾本書，但還未進入工具化階段，任何一個方法論只有工具化才能成為實用工具，否則就容易陷入概念化爭論。定位從屬于競爭，世上沒有靜態(tài)的競爭戰(zhàn)略，只有競爭哲學，因此要想做好定位，就必須從哲學化、工具化角度破除概念化迷信。

特勞特一直說大衛(wèi)·奧格威提出的品牌形象論過時了，實際上多數(shù)美國大品牌反而選擇與大衛(wèi)·奧格威合作，特勞特和里斯的美國本土咨詢公司規(guī)模一直都是很小很小的?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬恢痹诙ㄎ恢峡紤]品牌問題，我們在書上看到關于可口可樂和百事可樂的定位案例，實際上只是定位解釋，并非當時引領品牌競爭的真正戰(zhàn)略。

定位從屬于競爭，從屬于認知，從屬于認知競爭，視覺形象是影響人類認知的最重要入口，自然也是認知競爭最關鍵的工具選擇，本質上定位也是一種認知競爭的工具選擇。對可口可樂這種量級的品牌而言，它眼中最重要的是弧形瓶和美國文化。可口可樂的品牌哲學，就是要在人類文化中找到一個最深層次的認知共性，然后用不同的個性表達。

不同級別的品牌，思考量級是不同的。對于初創(chuàng)和規(guī)模較小的企業(yè)而言，通過聚焦一個認知特性就能夠獲得足夠的認知優(yōu)勢，但對于大品牌而言，則要在更高級別上思考認知優(yōu)勢問題。

一切回歸競爭環(huán)境，回歸競爭哲學。競爭環(huán)境決定競爭戰(zhàn)略，競爭環(huán)境與競爭有關，與環(huán)境也有關，競爭改變競爭環(huán)境，社會環(huán)境變化也會改變競爭環(huán)境，因此影響競爭戰(zhàn)略的除了競爭對手還有競爭環(huán)境和競爭趨勢。很多時候，競爭影響和改變行業(yè)，但社會環(huán)境和消費場景對品牌戰(zhàn)略影響更大。我們看到那些“贏了對手，輸給時代”的定位案例，皆源于靜態(tài)定位理論作祟。

在動態(tài)競爭環(huán)境下，品牌很難保持競爭優(yōu)勢，因為競爭環(huán)境和場景的變化對品牌的影響甚至會超過競爭對手，這就需要品牌時刻關注場景和競爭環(huán)境，而不僅是其它競爭者。“定位+配稱”這一競爭戰(zhàn)略框架，在動態(tài)和不確定的競爭趨勢之下僅是一種參考，環(huán)境和場景的變化足以改變原有定位在競爭中的作用，配稱也有可能上升為主要矛盾，沒有恒定主要矛盾，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身。

50億級別的飲料品牌，不能只談定位和品類，還要談場景和功能特性；到1000億級別的飲料品牌，除了場景，還要談文化和信仰層面的共性認知。當然，一切取決于競爭，競爭階段，競爭對手，競爭性人群，擁有的共性和特性等等，都會影響競爭戰(zhàn)略。

沒有戰(zhàn)，何來戰(zhàn)略？戰(zhàn)略一定是動態(tài)的。我們往往把全局、長期的東西，定義為戰(zhàn)略，實際上全局、長期要在動態(tài)這一基礎之上，否則只是規(guī)劃和方案，不是戰(zhàn)略。競爭哲學，要立足“動態(tài)的、全局的、長期的、七寸的”這四個核心思想，沒有競爭哲學的競爭戰(zhàn)略，只能是一個假象，一個短暫的存在。

2.六個核桃、露露、椰樹的定位戰(zhàn)

露露、椰樹均建于上世紀五十年代，早期都是罐頭廠，后來通過研制植物蛋白飲料而大獲成功。從上世紀八十年代起，就有“南椰樹北露露”的說法，但椰樹、露露的年銷售額始終沒有突破50億，與之相對的是六個核桃強勢崛起，2014年銷售額就突破80億，遠超過椰樹和露露。

在中國，植物蛋白飲料具有功能性飲品認知，人們認為杏仁露、椰汁具有保健養(yǎng)生功能，因此它們都有一個暗含的消費場景。椰樹椰汁一直在強調正宗和鮮榨，但這個定位并不能擴張椰汁消費場景，因此椰樹并沒有像王老吉、紅牛那樣扮演好椰汁品類引領者的身份。露露同樣如此，完全依賴杏仁露暗含的消費場景，即植物蛋白飲料具有保健養(yǎng)生的功能性。

六個核桃則明確提出了“經常用腦”這個場景，這對核桃乳的品類擴張具有戰(zhàn)略性意義，雖然同屬于植物蛋白飲料，但在經常用腦這一場景下，核桃乳更具有優(yōu)勢，場景要立足于競爭，立足于品類擴張。

六個核桃與露露在瓶子的顏色和形狀上都相似，先找共性再找特性，把共性做透，把特性做足。在競爭共性上，六個核桃很明確，選準同樣起源于河北的露露杏仁露，它們同屬于植物蛋白飲料，同樣的瓶子，同樣的色系；競爭特性是經常用腦這個場景，以及核桃乳。競爭共性是打誰、借誰的勢的問題，競爭特性是怎么借的問題，六個核桃這方面做的很清晰。

露露是怎樣應對呢？為了應對競爭，露露推出了“早餐好營養(yǎng)，喝杯熱露露”的定位口號，選定了早餐這個場景。場景的選擇要立足于競爭，立足于品類擴張，早餐場景并不是杏仁露的優(yōu)勢，這一定位也無法幫助露露直面六個核桃的競爭。

在我看來，植物蛋白飲料的春天只是剛剛開始，它具有先天的功能性飲料認知，隨著破壁技術的成熟，植物蛋白飲料將會迎來又一次革命性的大機會。破壁機雖然正在逐步淘汰豆?jié){機，但破壁技術應用最直接的場景，是成品植物蛋白飲料，這將成為飲料市場的新紀元。

椰樹椰汁情況比露露好一些，主要是椰汁市場缺乏一個類似六個核桃這樣的競爭者。中國椰汁市場潛力巨大，目前多數(shù)只是椰樹的跟風品牌，缺乏競爭性戰(zhàn)略設計，特種兵椰汁采用區(qū)別椰樹傳統(tǒng)認知的塑料大瓶裝，贏得了一定的市場機會。然而，這個領域如果通過全面競爭戰(zhàn)略設計，也將孕育著另一個百億飲料品牌的大機會。

3.香飄飄的戰(zhàn)略天花板

中國飲料品牌很容易觸摸到戰(zhàn)略天花板，主要原因就是缺乏整體競爭戰(zhàn)略，多數(shù)飲料品牌還停留在批發(fā)、產品、廣告轟炸的思維之下，即使年銷售額幾十億的大品牌也難以免俗。

表面上，香飄飄的戰(zhàn)略天花板源于奶茶店興起，以及熱奶茶存在季節(jié)性問題。為應對觸手可及的戰(zhàn)略天花板，香飄飄從“圍繞地球轉幾圈”的定位口號，轉型成“小餓小困喝點香飄飄”，從奶茶內戰(zhàn)轉型為推廣杯茶奶茶，同時大力推廣液態(tài)飲料。從原始定位理論的角度，這都是必然的競爭選擇。

香飄飄做了一件很偉大的事情，它在顧客心智中注冊了杯裝形象，我一直強調象征性視覺對于飲料、食品、酒水品牌的重要性；另外，香飄飄真正意義上把中國固體飲料做到了一個新高度，通過杯裝銷售固體飲料，這本來是一條康莊大道，也是一個真正孕育千億品牌的正確道路。

當定位過于靜態(tài)之時，就會出現(xiàn)“九龍齋酸梅湯、加多寶金罐”這種現(xiàn)象，原始定位理論看香飄飄一定認為它就是杯裝奶茶，但這忽略了杯裝視覺形象的戰(zhàn)略價值。實際上，離開杯裝，香飄飄奶茶一文不值，杯裝和固體飲料才是香飄飄的主要心智資產。很少有人理解弧形瓶才是可口可樂早年最大的心智資產，直到今天，可口可樂的象征性視覺依然還是那個瓶子，在絕大多數(shù)可口可樂的海報、包裝和廣告中都會體現(xiàn)。

離開杯裝，香飄飄奶茶一文不值，杯裝和固體飲料才是香飄飄的主要心智資產

固體飲料領域存在巨大潛力，除了咖啡和奶粉，固體飲料還會出現(xiàn)百億乃至千億大品牌的機會。相對液體飲料，固體飲料天然具有功能性認知，隨著生物健康和食品技術的突破，這個領域將會出現(xiàn)各種新可能。

作為一個成長中的品牌，香飄飄對產品進化的投入嚴重不足，實際上凍干技術、功能性固體飲料的中醫(yī)組方、原材料等領域，都足以支撐香飄飄的產品進化。喬布斯回歸蘋果之后，推出了iPod，可這只是他整體戰(zhàn)略的第一步，香飄飄完成了第一步卻沒有看到第二步、第三步，陸續(xù)推出了違背主認知的液體飲料，十分可惜。香飄飄，是一個具有千億機會的中國品牌，但它目前受制于戰(zhàn)略天花板，還好，香飄飄還有機會打破這個天花板。

匯源、康師傅、統(tǒng)一等傳統(tǒng)飲料巨頭，同樣也遇到它們的戰(zhàn)略天花板。匯源果汁一直缺乏一款類似美汁源果粒橙這樣的超級產品，它給消費者的認知更像一個渠道品類品牌，而非產品品牌。匯源象征性視覺是紙盒裝和大桶裝，這種兼顧市場的行為破壞了匯源的品牌潛力?？祹煾岛徒y(tǒng)一的戰(zhàn)略天花板，則是它們的飲料都是一個品牌名，無法樹立起一個真正的強勢產品品牌。

人無遠慮必有近憂，品牌也是如此。

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