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曾剛，上海金融與發(fā)展實驗室 主任 程瑞，上海金融與發(fā)展實驗室 特聘高級研究員 小微企業(yè)是我國經濟增長的重要貢獻者，也是吸納社會就業(yè)的主力。加強小微企業(yè)融資服務，是金融支持實體經濟、穩(wěn)定就業(yè)、鼓勵創(chuàng)業(yè)的重要內容。2022年政府工作報告提出，“用好普惠小微貸款支持工具，增加支農支小再貸款，優(yōu)化監(jiān)管考核，推動普惠小微貸款明顯增長、信用貸款和首貸戶比重繼續(xù)提升。引導金融機構準確把握信貸政策，繼續(xù)對受疫情影響嚴重的行業(yè)企業(yè)給予融資支持”等要求，進一步推動銀行等金融機構解決實體經濟特別是小微企業(yè)融資難題。從多層次金融市場供給主體來看，中小銀行是服務小微的主力軍。首先中小銀行，其成立之初的定位是為當地小微企業(yè)、個體經營者和“三農”群體等提供金融服務，核心是提升信貸服務的可得性。其次，中小銀行長期以來深耕本土，熟悉本地產業(yè)及小微企業(yè)，與當地經濟、當地產業(yè)深度融合，尤其在服務以個體工商戶為代表的小微企業(yè)人群時，中小銀行因立足當地，深耕地方的天然屬性，決定了其在客戶觸達及服務方面有著得天獨厚的優(yōu)勢。為全面反映中小銀行堅守服務小微定位、持續(xù)提升服務質效的情況，上海金融發(fā)展實驗室于2022年3月17日發(fā)布了《中小銀行服務小微的挑戰(zhàn)與破局之道》白皮書，聚焦中小銀行服務小微的“三大難題、四大破局”的實踐，并為加快補齊金融服務小微實體短板，提升政策精準度和有效性獻言獻策。一、中小銀行服務小微面臨“三重挑戰(zhàn)”從實踐來看，中小銀行在服務小微企業(yè)方面，面臨著風控、獲客、科技等“三重挑戰(zhàn)”。首先是風控挑戰(zhàn)，中小銀行普惠小微客戶質量較差，因而需要更強大的風控體系。但殘酷的事實是，中小銀行客戶資質弱于大中銀行，風控能力又遠不如大中銀行。其次是獲客挑戰(zhàn)，中小銀行普惠金融的重點服務對象是小微企業(yè)、貧困人群、城鎮(zhèn)低收入人群等經濟實力不穩(wěn)定的人群，大中型客戶、國際大客戶則由大行、股份行服務。但是隨著大行圍繞其“普惠金融”“鄉(xiāng)村振興”等大發(fā)展戰(zhàn)略的數字化項目實施，其業(yè)務能力大幅提升，網絡經營能力得到極大提高，構建了“網點+網絡”的天羅地網的服務體系，雖然在偏遠地區(qū)網點減少了，但是由于其強大的品牌和數字化服務能力，其在偏遠地區(qū)的客戶獲取、經營能力不但沒有削弱，反而增強了。面臨大行的碾壓式競爭，中小銀行利用線下地緣優(yōu)勢形成的對區(qū)域客戶的經營能力無時無刻不受到挑戰(zhàn)。最后是科技挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行的業(yè)務具有高度同質化，業(yè)務種類趨同，需要的系統種類也比較相似，但是投入的科技資源卻差距巨大。大部分中小銀行一年科技投入不到5億元，科技人員大約幾百人。中小銀行科技能力跟不上，大行科技能力越來越強，將效率發(fā)揮到極致。以工行為例，2020年科技投入費用為238.19億元，科技人員35400人，這個費用和人員已經遠遠超過很多中小銀行總收入和總人數。中小銀行由于在金融科技上資源不夠，投不起，這就形成了大行對中小銀行的科技鴻溝。二、中小銀行服務小微的破局之道由于中小銀行所處地域千差萬別，資產規(guī)模又各不相同，不會有一個放之四海而皆準的辦法，破局的道路，一定是共性和個性結合的方案，是行業(yè)基本規(guī)律上的因地制宜、因行施策。中國有4000多家法人銀行，但是如果按照資產規(guī)模劃段，3000億元資產規(guī)模以上的不足百家，這其中還包括了十幾家國有大行和股份制銀行。絕大多數腰尾部中小銀行資產規(guī)模在3000億元以下。因此，我們以3000億元資產規(guī)模為限，將中小銀行分為頭部和腰尾部，并選取有代表性的中小銀行，分別進行調研分析。頭部中小銀行由于資金實力雄厚，在小微金融供給上，更多立足于自身，但是即便如此，他們也在積極尋求外部合作，以補足自身短板，但是這種合作主要處于一個補充的地位。與之相對應的是，腰尾部的中小銀行，其可投入的資源更少，更需要迫切地找到解決方案和產品，更需要通過合作的方式來“抱團取暖”。只有這樣，他們才能迅速補齊自身短板，快速根據客戶需求，提供產品和解決方案。目前，商業(yè)銀行在小微金融領域如果仍要實現“量增價降低不良”的不可能三角，就必須要充分利用數據智能、移動互聯網等技術，在風控、產品、運營、獲客等全領域重塑小微信貸全流程價值服務鏈，實現小微金融的商業(yè)可持續(xù)性。科技就成為了中小銀行破局普惠小微金融服務的必由之路。但是現實中，中小銀行能投入的科技資源卻千差萬別。為數眾多的腰尾部中小銀行要想科技突圍，必須抱有一個開放的心態(tài)，從客戶需求角度出發(fā)，尋求產業(yè)鏈上更廣泛的合作，以便能最快地速度適應市場的變化，在既定的約束條件下，快速迭代出產品和服務模式：一是優(yōu)化現有信貸流程。新型信貸技術在批量獲客、審批自動化、反欺詐、授信精準定價、貸后預警等領域有望大顯身手。常熟農商行的經驗是，盡可能把簡單、大量的重復性工作交給科技，并將業(yè)務進行全面線上化轉型，通過科技力量，實現“讓客戶少跑腿，讓數據多跑路”，實現降本增效。二是托管金融科技系統。在當前服務小微過程中，一些中小銀行受投入不足、人才欠缺、理念不足等諸多因素影響，核心系統、信貸系統、風控中臺等關鍵業(yè)務系統的參數化不強，系統建設質量不高，難以支撐小微金融長遠發(fā)展，亟需多和有科技托管能力的機構合作。例如興業(yè)銀行是業(yè)內少數擁有核心業(yè)務系統自主知識產權的銀行，并且是唯一對外輸出銀行核心服務能力的銀行，支撐著國內超過350家中小銀行業(yè)務的運轉。但除了興業(yè)數金等少數公司外，其他如省農信、山東省城商聯盟僅僅是托管省內中小機構的科技系統，遠遠不能滿足市場需要。三是聯合開發(fā)系統群模型群。多家中小銀行對于自建系統群、模型群難以企及，需聯合外部力量來共同建設，如中原銀行聯合外部先進的數據合作機構建行建模，從經營情況看，效果顯著：目前在個人客戶信貸通過率、資產不良率等核心指標做到了業(yè)界領先的水平。在小微信貸下沉過程中，中小銀行未能掌握核心信息識別技術，對小微企業(yè)的產值、現金流量評估、風險測度等信息難以掌控，在貸前、貸中、貸后、風險分擔等各方面都面臨著一些深層次的梗阻點和難點，制約了下沉效果的發(fā)揮。對此，需要重點做好以下幾方面的工作：一是發(fā)揮大數據風控的重要作用。比如利用數字化賦能IPC風控開展交叉驗證，賦能信貸工廠持續(xù)進行標準化分析、賦能供應鏈金融等等。二是與有風險兜底能力的增信主體探索風險共擔。尤其是商業(yè)性融擔，可全流程助力中小銀行小微融資服務。除基本的增信功能外，商業(yè)性融擔還在獲客、產品、風控初篩、貸后管理等環(huán)節(jié)具備差異化優(yōu)勢，可為中小銀行提供多方位支持。如市場上以平安普惠為代表的商業(yè)性融擔機構，其長期深耕長尾小微客群，以獨特的“零售擔?！蹦Ｊ椒臻L尾小微經營人群。三是充分利用政府大數據。當前國家正在建設數據共享交換平臺，數據共享交換平臺覆蓋國家、省級、地市級三級，各級共享平臺橫向對接所轄區(qū)域政務部門業(yè)務系統、基礎信息資源庫、主題信息資源庫及其他社會信息庫，縱向通過級聯系統與省級數據共享平臺、地市級數據共享平臺連通，形成橫向聯動、縱向貫通的數據共享交換體系，實現了跨層級、跨地域、跨系統、跨部門、跨業(yè)務的協同管理和服務。2022年1月，深圳征信服務有限公司、上海市聯合征信有限公司、四川征信有限公司相繼完成備案和進行備案公示，顯示地方政府數據整合進行入全新的階段，依托市場化的地方征信主體，可以更好地將政府信息、公共事業(yè)信息整理、加工給金融機構使用，有效賦能金融機構對中小微企業(yè)的服務。第三，深耕區(qū)域和場景、批量獲客是破局重要內容。獲客破局，關鍵就是充分利用移動互聯網技術，充分挖掘、掌握客戶信息，降低獲客成本，深耕區(qū)域經濟，提升批量獲客能力，從而實現商業(yè)價值。一是學習臺州泰隆模式，利用大規(guī)模地推部隊開展網格化營銷。對于區(qū)域性銀行來說，充分利用人熟地熟的優(yōu)勢，依托地推團隊觸達企業(yè)，實地了解、持續(xù)跟蹤企業(yè)的真實經營情況，仍然是主流方式。在當前數字化背景下，利用移動互聯網技術，加快將客戶的信息和服務向線上端、移動端遷移，則是破局的關鍵。廣州農商行選擇和浙江泰隆銀行合作，成立了廣州農商行珠江支行，體系外進行孵化。在珠江支行中，泰隆銀行出高管、技術人員，廣州農商行出資金，管理上由泰隆銀行負責，采用泰隆銀行的業(yè)務模式來做普惠小微金融業(yè)務。二是與大型軟件服務商合作批量獲客。如SaaS平臺等軟件服務商聚集大批具有潛在貸款需求的客群，憑借ERP中的進存銷、生產、人員管理、訂貨、銷售、現金、票據等動態(tài)數據，容易發(fā)現具有真實信貸意愿的小微企業(yè)。三是深耕場景、賦能產業(yè)、打造APP數字平臺。探索開發(fā)銀行合作模式，連接更多生態(tài)合作伙伴，通過技術賦能小微企業(yè)，根據小微企業(yè)的場景需求提供更多SaaS服務、小微客戶經營軟件。如中原銀行推出的中原聚商APP，其賦能小微企業(yè)經營場景，可提供進銷存管理、線上開店、店鋪管理、實時的經營分析、數據分析報表等功能。在小微企業(yè)便利開店的同時，銀行也能為小微企業(yè)提供更貼切的金融服務。四是積極推動銀企合作、銀稅合作、政銀合作，大力協同各類批量化獲客平臺。如以微眾稅銀為代表的金融科技公司通過自己的技術能力，識別不同類型的企業(yè)用戶，并且提供從精準營銷到風控審批再到貸后監(jiān)控的全流程服務。五是與產業(yè)鏈核心企業(yè)合作供應鏈金融。加快小微業(yè)務的“平臺化”創(chuàng)新轉型，圍繞產業(yè)鏈上下游，以“集約化”“批量化”方式有效擴大小微基礎客群。如浙商銀行聚焦應用場景創(chuàng)新，運用核心企業(yè)“H+h+m”、分銷通等供應鏈融資模式，批量支持上下游小微企業(yè)融資，提升平臺化服務能力。六是利用區(qū)域經濟特點獲客。中小銀行根植于區(qū)域，首要的目標是服務本地客群，可針對當地產業(yè)特點，培植出服務特定產業(yè)的能力，運用技術、通過開放合作的方式來有針對性地獲客。組織破局是適應客戶下沉的根本保證，而靈活敏捷的組織構建是組織破局重點方向，敏捷組織提升服務小微效率、降低投入成本。一是主動構建小微金融專營中心。實行矩陣式事業(yè)部體制，將信貸流程標準化、數字化，采用集中審批，協調、推進全行小微金融業(yè)務的管理和發(fā)展，承擔全行小微金融業(yè)務的政策研究、規(guī)則制定、產品研發(fā)、風險管理等職責，并對全行小微金融經營指標負責。二是積極打造專營支行機構。專營支行成功的關鍵有：一是限額，風險管理匹配。針對專營支行單獨制定了風險政策、問責辦法并設置一定的風險容忍度，其中單筆單戶小微企業(yè)貸款的限額是關鍵，一般不宜超過100萬元。二是業(yè)務授權充分。制定獨立的授權體系，對支行和一線客戶經理充分授權，在一線完成審批，快速做出信貸決策。三是強化監(jiān)督管理。打造適合小微的專門化的業(yè)務流程，建立業(yè)務條線和風險條線共同參與的全方位檢查監(jiān)督體系。四是加快科技融合。立足信息化，接軌大數據，加強信息科技與小微信貸的深度融合。三是成立敏捷產品研發(fā)團隊。重點是促進科技與業(yè)務的融合，圍繞新產品、新系統開發(fā)等重點項目，成立敏捷試點小組，先讓部分業(yè)務敏捷起來。試點項目成功后，再由點及面進行規(guī)模化敏捷，在整個業(yè)務條線建立由多個敏捷小組構成的“敏捷部落”。在敏捷試點小組的組建上，由科技人員、產品經理、客戶經理等構成跨職能實體團隊，小步快跑，快速迭代。謀定而后動，中小銀行是服務小微經濟體的主力軍，是服務區(qū)域經濟不可或缺的力量。在國家普惠小微金融政策的引導下，中小銀行需充分發(fā)揮其屬地資源領先、貼近市場和客戶、組織機制靈活等優(yōu)勢，通過開放共贏、積極創(chuàng)新，與其他市場機構相互協同，加強自身能力建設，深耕區(qū)域小微，以差異化的服務和產品形成錯位競爭，優(yōu)化普惠小微金融的供給結構，實現社會價值與商業(yè)可持續(xù)的良性循環(huán)。紫金山·鑫合金融家俱樂部是由南京銀行攜手100多家中小銀行自愿組成的合作交流平臺，致力于推進中小銀行多領域合作共贏、信息共享，共同發(fā)現價值、創(chuàng)造價值、分享價值，應對市場機遇與挑戰(zhàn)。
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