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早上不想起，晚上不想睡，干啥都沒勁兒。 提到上班就頭疼，提起工作就犯困。 而產(chǎn)生這些困難的元兇，是你的驅(qū)動力出了問題。  那么，什么是驅(qū)動力呢？ 一、 驅(qū)動力：影響人們?nèi)プ瞿呈碌牧α俊?/h2>什么才是人類行為的真正驅(qū)動力？《驅(qū)動力》回答了這個問題。
簡單來說，驅(qū)動力有三種—— 一種：生物性驅(qū)動力，即滿足最基本生存需求的動力； 二種：外在的驅(qū)動力，即因為外在環(huán)境刺激而產(chǎn)生的行為動力； 三種：行動的驅(qū)動力，即主動學(xué)習(xí)，來自對挑戰(zhàn)和成長的渴望。 當(dāng)我們發(fā)自內(nèi)心地想要做某件事情時，這件事本身就是目的，我們?nèi)プ?，不是因為會得到報酬或獎賞，而是因為在做的過程中我們能夠獲得樂趣。能夠全身心地投入到某件有意義的事情中的時候，喜歡挑戰(zhàn)，渴望進步和成長才是人類的天性。 我們之前一直在第一種和第二種之間徘徊，更多是一種外在的驅(qū)動力，而沒有形成主動性，一切事情都是靠外在力量。 在我們重點講解第三種驅(qū)動力之前，先了解一下，如果你的驅(qū)動力不足，會導(dǎo)致什么？  二、 驅(qū)動力不足，會導(dǎo)致什么？有一個實驗，一群科學(xué)家把一堆小孩子分成三組，讓他們在屋子里面自由地畫畫。研究人員對第一組說，如果把這個畫畫完，你們可以拿到獎狀；第二組只是被研究人員問了問愿不愿意畫畫，如果他們畫了，研究人員也會給他們獎狀，但是提前不會告訴他們；而對于第三組，不論畫不畫都沒有獎狀這回事。除此之外，三個組的情況都一樣。 在實驗進行了兩周之后，研究人員就發(fā)現(xiàn)：當(dāng)老師擺了紙和筆以后，不期待獎勵的孩子和沒有獎勵的孩子，跟之前是一樣的，他們都會畫畫，而且畫得很開心，可是此前有獎勵的那一組小孩，比起其他組，花在畫畫的時間上就少了很多。 按理說用獎勵的方法去鼓勵第一組小孩，能調(diào)動他們的積極性，可是怎么獎勵孩子以后，時間長了孩子反而不愛畫畫了？這其實就是獎勵的負面作用所在。 當(dāng)我們習(xí)慣接受外在獎勵的時候，它會在一段時間內(nèi)有效，當(dāng)外在獎勵沒有了，就不會再主動學(xué)習(xí)，失去了主動性。如果你是流水線上的一個兵，只要去完成工作就可以，這個時候是有效的，可是一旦涉及到知識、創(chuàng)造和全身心投入事情的時候，外在獎勵的往往就不起作用了。 我們的社會正是一步一步地從過去傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會，走向今天的信息和知識社會，知識和全身心地投入變得越來越重要，調(diào)動別人的積極性，就需要第三種驅(qū)動力。那我們?nèi)绾握{(diào)動第三種驅(qū)動力呢？  三、職場上我們應(yīng)該如何調(diào)動我們的“驅(qū)動力”呢？內(nèi)在的驅(qū)動力是與生俱來的一種能力，為什么我們在平時沒有發(fā)現(xiàn)或者沒有調(diào)動這種積極性呢？這是因為，要發(fā)揮內(nèi)在驅(qū)動力其實是有一些外部的條件的，需要在一些特定環(huán)境下才能把這種內(nèi)部的驅(qū)動力給調(diào)動起來。 要讓自己的驅(qū)動力發(fā)揮出來，就要創(chuàng)造能夠激發(fā)內(nèi)在動力的環(huán)境。要調(diào)動和激發(fā)第三種驅(qū)動力，也就是內(nèi)驅(qū)力，有三點。 1， 自主，要自己能做主。 能自由地決定做什么，啥時候做，想怎么做，以及決定由誰來配合一起做。 3M公司，在20世紀三四十年代的時候，董事長叫威廉·麥克奈特，他就有一個想法，今天看起來都是很先進的，甚至是顛覆性的。那就是：你只需要雇一個好人，然后就甭管他了，給予他充分的信任。 在這個理念下，他在公司中做了很多新的嘗試，比如，3M公司的技術(shù)人員可以把15%的時間花在他們自己選擇的項目上，而不一定是工作項目。今天大家辦公室里隨手在用的便利貼，就是在這15%的業(yè)余時間里生產(chǎn)的。 給大家自主性的時候會產(chǎn)生很多創(chuàng)造力，最有名的案例自然是谷歌公司。谷歌有一個政策，鼓勵工程師每周花一天的時間做副產(chǎn)品，跟正常的工作沒有任何關(guān)系都是可以的。我們常用的谷歌郵箱、谷歌翻譯，這種非常普及的產(chǎn)品都是來自這20%的時間。 谷歌的工程師亞歷克，在一次接受電視采訪的時候說，谷歌公司幾乎所有的新想法全都是在那20%的時間里冒出來的。所以，如果能夠自主地決定自己的工作內(nèi)容，對創(chuàng)造力的激發(fā)其實是非常大的。不僅是決定自己做什么，決定怎么做也能調(diào)動積極性。 2， 專精，把事情做得越來越好的欲望。 專精是想把事情不斷地做得更好。怎么樣調(diào)動我們專精的欲望呢？就是要激發(fā)自己在一件事情全力投入的狀態(tài)，往往要從創(chuàng)造心流的體驗開始。 所謂心流，是指當(dāng)所面臨的挑戰(zhàn)與能力恰好吻合時所產(chǎn)生的最佳體驗。在這種情況下，我們?nèi)硇娜谌耄路饡r間都停止了。 在瑞典有一家物流公司，他們的培訓(xùn)師確立了一種培訓(xùn)人員的方法，就是讓員工去明白物流的運作機制。他們每個月都讓管理人員找員工談話，了解這些員工現(xiàn)在的工作負荷是過重，還是過輕，然后調(diào)整他們工作量，讓他們做剛剛超出能力的事情。結(jié)果兩年以后，這家公司實現(xiàn)了成立125年來的第一次盈利，而公司的高管都認為關(guān)鍵的原因就是他們發(fā)現(xiàn)了以心流為中心的工作方式。 既然心流的這種狀態(tài)這么有效，我們應(yīng)該如何激發(fā)心流呢？那就是把工作變成玩樂。 馬克·吐溫在他的《湯姆·索亞歷險記》當(dāng)中講了這么一個故事，湯姆接到了他姨媽讓他去粉刷圍欄這么一件無聊的事情，當(dāng)他的朋友在旁邊看到正準備嘲笑的時候，湯姆靈機一動說，你為什么要笑話我呢？其實涂顏料不是苦差事，它是一種特權(quán)，你還沒權(quán)利刷圍欄呢。這個時候他的朋友突然覺得，刷圍欄這個活好像很誘人，于是就問那能不能讓自己刷幾下。湯姆還說不行，這是我的特權(quán)。最后他這位朋友拿出自己的蘋果做交換，湯姆才給他一次機會刷圍欄。結(jié)果，本來拎著桶給圍欄刷白漆是件很費力、沒意思的活，湯姆卻把它變成了和同伴一起玩耍的機會，這就激發(fā)了大家的積極性，又快又好地完成了任務(wù)，而且整個過程還充滿了樂趣。湯姆·索亞的這個方法也完全可以運用在自己的現(xiàn)實工作中。 3， 目的，為生活提供了活性能量。 我們越來越長壽，工作時間也越來越多，只有那些想做超越自己能力范圍事情的人，才會在人類的發(fā)展進程中取勝。 很多心理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，金錢和快樂之間的關(guān)系很不牢固。超過一定的水平（很低的水平）后，一沓更厚的鈔票就不會帶來更高層次的滿足感。具體來說，把錢花在別人身上，比如給愛人買花而不是給自己買MP3，或者花在某項事業(yè)上，比如捐給某個宗教機構(gòu)而不是去理個價格不菲的發(fā)型，都能增加我們的主觀幸福感。 在梅奧診所中工作，醫(yī)生需要面對巨大的壓力和大量的需求，這經(jīng)常會導(dǎo)致他們疲憊不堪。但是對知名醫(yī)療機構(gòu)的實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，每周給醫(yī)生一天時間，讓他們把這一天時間花在工作總對他們來說最有意義的地方，無論是照顧病人、做研究或者做社區(qū)服務(wù)均可，都能夠減少伴隨工作而來的體力和精力消耗。 那些持有目的目標，覺得自己正在實現(xiàn)這些目標的人稱，他們的自我滿意度和主觀幸福感高于他們在大學(xué)的時候，他們的焦慮和抑郁水平也相當(dāng)?shù)?。因為他們給自己設(shè)定了一個有意義的目標，而且感覺自己正在接近這個目標。在這種情況下，我們中的大多數(shù)人會感覺相當(dāng)不錯。 總結(jié)一下： 無論是工作還是生活，我們都需開發(fā)自己的內(nèi)在驅(qū)動力，讓自己的生活變得越來越好，感受越來越幸福。 具體有三點： 1,自主，要自己能做主; 2, 專精，把事情做得越來越好的欲望; 3, 目的，為生活提供了活性能量。 我們知道人生中最富足的體驗不是得到別人的認可，而是能夠傾聽自己的聲音，做重要的事情，做好它，為了達成自己的事業(yè)而努力。而做成它，就需內(nèi)在的驅(qū)動力，使自己一直不斷地前進，不斷地努力，一步一步，獲得自己的成就。 |
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