企業(yè)管理的本質是管人，管人的本質是如何激活人的活力和積極性，績效激勵越來越重要，理論體系也比較多，阿米巴、OKR、股權、行為積分、KPI等等，但是很多企業(yè)卻難以落地。

《華為驅動激勵機制》通過分享華為的一些故事，讓我們領略激勵驅動機制的強大力量，感受為何說學習比創(chuàng)新更重要，會議如何開？如何讓員工主動動腦筋，揭秘企業(yè)高速成長背后的驅動激勵機制——從設計好的組織結構開始，制定一套組織驅動機制，分析企業(yè)管理整體框架和落地步驟，巧借信息系統(tǒng)支撐長期標準化建設，落地績效激勵。

資料目錄

一個“瘋子”帶著一群“傻子”的故事

一、華為：一個“瘋子”帶著一群“傻子”的故事

二、學習比創(chuàng)新更重要

（一）戰(zhàn)略得不到執(zhí)行的首要原因——戰(zhàn)略不清晰

（二）學習最大對手可以讓你對戰(zhàn)略很清晰

（三）高處不勝寒，成立藍軍

三、建立情報系統(tǒng)是最好的學習

四、落實從團隊會議開始——讓員工動腦

（一）開會注意事項

（二）目前企業(yè)會議習慣

（三）培養(yǎng)員工用腦——實踐

（四）開會內(nèi)容

五、企業(yè)高速成長背后的秘密

從設計一個好的團隊結構開始

一、成功團隊領導人具備的特性

（一）失敗原因分析：

（二）從三個團隊看領導者的成功之處

（三）請老板們記住下面5句話：

（四）如何判斷團隊成員的性格、能力搭配

二、運營委員會機制

三、角色認知——洗腦

四、勞動者、一般奮斗者、奮斗者

五、內(nèi)部PK、裂變結構

六、鐵三角+平臺支撐

七、好團隊結構的幾個關鍵點

制定一套組織驅動機制

一、價值階梯——畫餅

（一）畫餅的藝術——偉大榮譽和一生幸福

（二）價值階梯

（三）公司目標和個人目標

二、任職資格評估

三、機會牽引

（一）建立機會牽引機制

（二）干部的使命與責任

（三）干部的標準

（四）機會牽引人才、干部能上能下

四、價值評估

（一）奮斗者承諾書

（二）KPI考核

（三）價值觀評估——阿里六脈神劍

五、價值分配

（一）價值評估結果——A、B、C、D

（二）價值分配——調(diào)級、分配年終獎、分紅

（三）某員工價值分配歷史

六、人才發(fā)展雙通道

（一）管理雙通道、薪酬等級

（二）傳統(tǒng)晉升薪酬體系缺點

（三）阿里巴巴人才發(fā)展雙通道

（四）晉升體系

（五）價值分配

七、職業(yè)生涯激勵機制

八、業(yè)務人員還可以這樣培養(yǎng)

股權——高、中層激勵

一、 股權激勵的目的

二、如何選擇合適的合伙人

三、常規(guī)的股權激勵形式

四、股權激勵的實際應用邏輯

五、推行股權激勵的注意事項

（一）合伙人股權激勵不是萬能的

（二）合伙人股權激勵是全面管理的

（三）股權激勵的結果一定要有事實上的應用

（四）最終寄語

阿米巴——中層激勵

一、阿米巴來源

（一）阿米巴名稱來源

（二）稻盛阿米巴思想典故

（三）如何讓員工知曉經(jīng)營狀況

（四）獨立核算后的驚喜

（五）京瓷阿米巴推行簡史

二、阿米巴原理

三、組織設置和定價

（一）組織如何劃分

（二）成為阿米巴的條件

（三）傳統(tǒng)——銷售成為利潤中心

（四）傳統(tǒng)預算制管理的問題點：

（五）現(xiàn)在——生產(chǎn)成為利潤中心

（六）如何定價

四、經(jīng)營結算表

五、經(jīng)營哲學

（一）領導者的兩個任務

（二）利他之心

（三）人生方程式

（四）相信的力量

（五）知道與執(zhí)行之間存在天壤之別

六、案例分析

七、總結

行為積分——基層激勵

一、積分管理原理

（一）給高工資是否會使員工更積極

（二）交通法管理

（三）企業(yè)管理也一樣

（四）積分管理原理

二、制度梳理

（一）通用制度分類（僅供參考）

（二）專項制度分類（按崗位/專項事務）

三、分值劃分方法

（一）AB分法

（二）ABCD分法

（三）行為分法

（四）能力分

四、獎懲單執(zhí)行方法

（一）獎懲單格式

（二）獎懲單審批

（三）怎么執(zhí)行不增加管理成本

五、表彰會執(zhí)行案例

戰(zhàn)略目標執(zhí)行

一、戰(zhàn)略目標及行動方案

（一）戰(zhàn)略落地步驟

（二）戰(zhàn)略地圖

（三）會議內(nèi)容

（四）山頭戰(zhàn)略目標——全方位無死角

（五）山頭戰(zhàn)略目標——奮斗者申請書

（六）奮斗者承諾宣誓會

（七）行動方案策劃

二、分工執(zhí)行PDCA

（一）PDCA落實跟進

（二）自我批判總結

企業(yè)管理整體框架和落地步驟

一、企業(yè)管理體系框架

（一）企業(yè)管理框架

（二）各種標準化管理軟件

（三）各種標準化管理體系類

二、績效激勵體系框架

（一）激勵驅動類

（二）物質層面

（三）精神滿足層面

（四）精神驅動層面

（五）員工行為銀行

三、 績效激勵難落地原因

（一）阿米巴國情差異分析

（二）管理培訓行業(yè)宣傳上偏浮夸

（三）管理落地需要信息系統(tǒng)支撐

（四）咨詢老師對管理軟件的敏感度偏低

（五）管理軟件圈子對人性管理敏感度偏低

（六）管理咨詢派和管理軟件派的結合

（七）阿米巴軟件設計需要綜合知識經(jīng)驗積累

四、管理體系落地步驟

（一）阿米巴

（二）ERP執(zhí)行

（三）執(zhí)行力目標管控

（四）行為積分/價值觀

（五）運委會

（六）PK團隊結構

（七）組織驅動機制

（八）股權部分

（九）國學教育

（十）企業(yè)文化

（十一）品牌塑造

五、營銷中心薪酬績效激勵方案

（一）基本結構

（二）營銷各崗位層級設定

（三）營銷各崗位工資及提成標準

（四）考核周期

（五）績效工資計算

（六）提成計算

（七）超額提成標準

（八）銷售冠軍獎勵

（九）考核結果與職務調(diào)整

（十）客戶管理

巧借信息系統(tǒng)落地管理

一、第三代信息系統(tǒng)特點

（一）功能集成一體化

（二）SOP嵌入系統(tǒng)

（三）BI報表自定義

（四）多平臺作業(yè)方式

（五）自定義無限拓展平臺

（六）商業(yè)規(guī)則設置實現(xiàn)個性化控制

二、管理標準化

（一）采購流程（僅以采購流程為例詳細羅列具體SOP及指導書格式，其他模塊僅羅列整體流程）

（二）銷售流程

（三）技術流程

（四）計劃分解流程

（五）生產(chǎn)流程

（六）財務流程

（七）OA部分

（八）HR部分

（九）PLM部分

（十）MES部分

三、實施落地方法

（一）套裝軟件

（二）平臺化軟件

（三）注意事項

四、中小企業(yè)信息系統(tǒng)設計定位

五、戰(zhàn)略目標及分解執(zhí)行

（一）戰(zhàn)略目標

（二）行動方案策劃

（三）工作管理

六、阿米巴獨立核算

（一）經(jīng)營會計報表

（二）組織劃分

（三）收支類別

（四）三級科目及內(nèi)部定價

（五）交易單據(jù)

（六）費用分攤規(guī)則

（七）工時、目標設定

（八）財務審批、過賬

七、行為積分激勵

（一）得分類型

（二）制度分類

（三）制度條款

（四）獎懲單

（五）審批流程

八、能力分評估

（一）能力類別

（二）能力維護

（三）能力分自動計算

九、KPI和價值觀評估

（一）考核管理流程

（二）考核表填寫

（三）價值觀考評

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