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來源丨HR新邏輯-HRL 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨HRLogic編輯中心 嗨，這里是HR新邏輯！ 華為一直是那個(gè)“最會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)人的公司”2月6日，新華社消息，華為將發(fā)放2021年分紅，預(yù)計(jì)每股1.58元。多位華為內(nèi)部人士稱，2021 年，雖然華為仍處困難時(shí)期，但公司仍將拿出逾 500 億元人民幣，為“奮斗者們”分紅。據(jù)披露的數(shù)據(jù)顯示，任正非目前的持股比例約為0.75%，那么這次分紅大概能拿到4.1億元。剩下的544億應(yīng)該都會(huì)發(fā)給員工，據(jù)華為官網(wǎng)顯示，目前參與員工持股計(jì)劃的共有121,269人，平均每個(gè)人大概可以分到44.8萬。
任正非認(rèn)為，“無欲則剛”的說法是違背人性的，“有欲而剛”才是真理。于是華為每年給員工的薪酬和激勵(lì)超過公司營收的18%。只要管理好員工的欲望、激勵(lì)到位，奮斗者自然就會(huì)與公司同欲，全力奮斗，為公司創(chuàng)造價(jià)值。任正非也給員工講情懷，講奮斗，但講這些之前，他先談錢。他說：“少談情懷多給錢，談錢是對(duì)員工最好的尊重。”根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為擁有近20萬員工，平均雇員費(fèi)用高達(dá)87萬元，超過騰訊美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。而華為“天才少年”計(jì)劃的應(yīng)屆生更是年薪百萬。華中科技大學(xué)有2名畢業(yè)生入選了華為的“天才少年”。其中應(yīng)屆博士畢業(yè)生廖明輝拿到了“天才少年”最高一檔年薪201萬元，本科畢業(yè)生武敏顏，年薪也超百萬元。任正非對(duì)于網(wǎng)友的評(píng)價(jià)，霸氣回復(fù)：“我們養(yǎng)得起”。去年6月，格力發(fā)布了最新的股權(quán)激勵(lì)公告。在公告中，格力表示將推行第一期員工持股計(jì)劃，把股票打 5 折“送”給員工，相當(dāng)于買多少賺多少。去年7月，京東集團(tuán)宣布自2021年7月1日開始到2023年7月1日，用兩年時(shí)間，將員工平均年薪由14薪漲至16薪，在2021年7月1日之前的基礎(chǔ)上直接漲薪兩個(gè)月。緊接著，小米集團(tuán)于同月公布新的股票激勵(lì)計(jì)劃：技術(shù)專家、中高層核心管理者、新十年創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃首批入選者等，總計(jì) 122 人，獎(jiǎng)勵(lì) 119,650,000 股小米股票。這些對(duì)人才的投入，回報(bào)不僅僅體現(xiàn)在當(dāng)下，最重要的是以企業(yè)的高薪策略、人性化管理的文化認(rèn)同，輻射到潛在人群，這樣搭建起來的雇主品牌會(huì)自動(dòng)吸引人才。在流動(dòng)的人才口碑中，這些都是企業(yè)格局和價(jià)值觀的背書。有的老板會(huì)因?yàn)閱T工被高薪挖走而怒罵員工不知感恩、沒有良心。實(shí)際上，從員工的角度出發(fā)，能體現(xiàn)自己價(jià)值的，除了工作成果，還有與之能力相對(duì)的薪資待遇。
華為的激勵(lì)理念一直是國內(nèi)很多公司學(xué)習(xí)的榜樣，從“以奮斗者為本”出發(fā)，華為設(shè)計(jì)了獨(dú)具特色的員工激勵(lì)組合拳，其中，員工持股計(jì)劃是讓公司和員工上下同欲的關(guān)鍵項(xiàng)目。員工持股計(jì)劃，一開始并非用于激勵(lì)奮斗者，而是用于解決華為融資難的問題。1990年，華為在內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃，以實(shí)體股權(quán)激勵(lì)獲得了內(nèi)部融資，解決了資金短缺的危機(jī)。1997年，華為開始股權(quán)改制，把華為股票由實(shí)體轉(zhuǎn)為虛擬股并擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)規(guī)模。2008年，次貸危機(jī)，華為推出新一輪激勵(lì)措施：飽和配股計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃對(duì)各個(gè)崗位每一級(jí)的配股數(shù)量設(shè)定了上限，當(dāng)員工配股到達(dá)所在級(jí)別的上限值，就不再為該員工配發(fā)新股，想要獲得更多新股，就必須往上一級(jí)走。2012年，華為推出TUP計(jì)劃（時(shí)間單位計(jì)劃），基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途設(shè)置的中長期但非永久性的獎(jiǎng)金分配方式。2020年，在疫情影響下，商業(yè)環(huán)境也愈加嚴(yán)峻，華為堅(jiān)持激勵(lì)員工，改革股權(quán)激勵(lì)制度，推出ESOP1。 學(xué)習(xí)華為，不能只看到華為的現(xiàn)在，要看華為怎么走到現(xiàn)在。從一個(gè)僅有兩萬元注冊(cè)資本的作坊式企業(yè)，到銷售額超過6000億人民幣的國際化標(biāo)桿企業(yè)，三十多年來，任正非帶領(lǐng)著華為，創(chuàng)造了獨(dú)一無二的傳奇。華為一路發(fā)展壯大，錢也越來越多，任正非卻一直沒上富豪榜。除了華為沒有上市的原因外，還因?yàn)槿握菆?jiān)持“以奮斗者為本”的分錢態(tài)度。任正非目前的持股比例約為0.75%，其余的錢，都分給了公司的奮斗者們。很多創(chuàng)業(yè)者說華為難學(xué)，還有一個(gè)重要的原因，在于任正非這位老板，實(shí)在是太大方。
管理中的激勵(lì)，就是去解決員工積極性的問題，也是進(jìn)行績效管理的重要手段之一。對(duì)于考核成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵(lì)可以使他們更上一層樓，保持旺盛的上進(jìn)心；對(duì)于考核成績不理想的員工，激勵(lì)可以激活他們的熱情，改進(jìn)績效表現(xiàn)。任正非堅(jiān)信，高工資是激活員工的第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。“三高”機(jī)制，是華為結(jié)合績效薪酬體系激勵(lì)員工的重要體現(xiàn)。華為強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，機(jī)會(huì)和資源向高績效者傾斜。由于績效考核的結(jié)果直接掛鉤員工的薪資漲幅、獎(jiǎng)金分配和升職發(fā)展等，激勵(lì)員工始終向高效率達(dá)成組織績效為工作挑戰(zhàn)。華為的狼性文化大家都不陌生，從1996年華為的市場部集體辭職事件開始，華為引入末位淘汰機(jī)制。通過“干部能上能下，工作能左能右，人員能進(jìn)能出，待遇能升能降”四能機(jī)制，把外部市場的競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的競爭壓力，使員工始終處于高壓之下，以“饑餓感”為動(dòng)力，努力創(chuàng)造價(jià)值，升職加薪。華為的高薪主要來源于任總的分錢精神。根據(jù)《華為基本法》第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。基于此，華為的工資一直都是同行業(yè)公司中排在前列的。“三高”機(jī)制使得華為的績效機(jī)制始終保持高效運(yùn)行，員工在高壓力下創(chuàng)造高效率，拿到高工資，高工資激勵(lì)員工創(chuàng)造高效率，以此不斷良性循環(huán)。“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題都解決了?！?/span>任正非愛惜人才、大方分錢的共享創(chuàng)業(yè)態(tài)度，使華為始終人才濟(jì)濟(jì)，在科技領(lǐng)域展現(xiàn)一次又一次的驚喜。
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