今天學(xué)習(xí)PPV 基于個人產(chǎn)值和價值的薪酬績效的模式。

注意據(jù)個人產(chǎn)值價值的薪酬績效模式，我還加了兩個字叫量化，所以KSF叫寬帶薪酬，PPV叫量化薪酬，這兩個薪酬模式針對的是兩種不同的人群。

KSF 毫無疑問針對的是管理層，PPV針對的是執(zhí)行層和操作層，對我們的非管理層就是執(zhí)行層，操作層的員工進行薪酬和績效的設(shè)計。

到底給這些員工怎么發(fā)工資，比如你的行政、采購、文員，財務(wù)、設(shè)計、服務(wù)員、廚師、收銀員等等，你到底怎么跟他設(shè)計薪酬才是最有效的，才能夠更好的讓每個員工自動自發(fā)的工作。

我們一個學(xué)員給我打了個電話，特別好玩。他問了我一個問題，他說PPV也很好，不過我有一個疑問，他說我現(xiàn)在新招的一些員工，我怎么把他們招進來，他說有些資深的人才我招不進來。

我說為什么？

他說現(xiàn)在我的薪酬是基本工資加部門績效，比如說一個員工可能要的是八千，但是我的基本工資大概三千五，剩下的部分是部門績效，很多人進來之后在面試的時候，他就說我沒有感覺或者我沒有得到一個承諾，就是你給我八千，而你給我說三千五加上績效，績效可能有四五千，然后加起來有七八千，我并不認可或我也不太知道你到底是不是會等我干完一個月，你發(fā)工資，只有最后五千六千。

所以他就存在這種情況之后，很多資深的一些技術(shù)人才，他根本招不進來，根本招不到位，問我怎么辦？

我說這個問題，我從兩個角度來看，第一個角度請問你的部門績效是什么？什么叫部門績效，基層崗位的員工，我不是太建議跟部門績效有什么聯(lián)系，現(xiàn)在很多企業(yè)做績效考核把公司把資源先分到部門，再把部門的資源分到員工，然后員工拿著部門分下來的資源，但是實際上他的價值，跟部門之間的聯(lián)動性不是特別強，不是沒有，聯(lián)動性是有，但是沒有核算，沒有測算到位，所以變成很多人對部門績效這個有一種不太明確，不太透明的感覺，蠻多企業(yè)是這么設(shè)計的，好多企業(yè)都是這么玩，什么部門績效，然后再分到崗位績效，也就是說從公司的鍋里再分到小鍋里，再分到每個人碗里，每個人端著碗來看。

我那個部門的小鍋里到底多少東西分到我手上，不知道，每七八個人端了個碗，老等著部門經(jīng)理或老板來分給他，他根本不知道，所以在這種情況之下，很多人的狀態(tài)是出不來的。

第一個問題，部門績效的這個玩法是有問題的，你要改變。

第二個問題，新的員工對你的公司可能存在一個先天的障礙就是他對公司的認同度、了解度還有信息的掌握度，數(shù)據(jù)的把控度他都不了解，都是聽你老板說大概有多少錢，因為你本身講到績效呢，它都是一個波動性的，沒有一個定量的，通常都不會叫績效了，所以呢它是一個波動性的東西，你可能就達到四千到八千，四千到五千，四千到六千，對不對？

他這個波動性還蠻大的，所以這個我很難信任你，在這種情況之下，你可以做一個動作，就是比如說這個人要八千，你評估一下他值不值，我先告訴你試用期。

兩個月到三個月，我就給你八千，但是你要怎么做給你規(guī)劃好，這個時候你要清晰明確地講到位，講到位以后，有兩三個月的時間做鋪墊，你也對他的工作能力，工作經(jīng)驗，還有他的一些情況，摸熟了，當(dāng)然也對這個人的試用期的各方面進行了驗證，覺得他是可以轉(zhuǎn)正。

而這個人對公司各個方面的信息和數(shù)據(jù)也把握得還比較清楚，知道自己干什么難度有多大，能不能干好，接下來他也愿意和公司繼續(xù)來發(fā)展好，接下來我們這兩三個月試用期快結(jié)束了時候我們來談一下PPV 的設(shè)計。

我告訴你，你的薪酬三千五是基本工資，剩下的錢我給你設(shè)計好，設(shè)計完之后你看一下，我們過去的數(shù)據(jù)，過去的情況你也掌握了，你一天能做多少，那個活能干多少。這個事情能做到什么結(jié)果是吧，然后如果你干到你現(xiàn)在做的東西大概就是八千，你看看如果你還能多干，就能拿到八千五九千，你想不想這樣子做？

這樣他很容易就接受了，因為信任度建立了，透明度有了，相互的認知度也都OK。

同時，在試用期的員工一般的努力程度是比較高的，因為他要轉(zhuǎn)正，而且很多企業(yè)試用期會很密切地關(guān)注他的狀態(tài)，老板肯定會盯住他。

也會有一些考核的規(guī)則和措施要求，所以試用期大家一般不要太多的擔(dān)憂，我想一般情況下不要太多擔(dān)憂，那么要擔(dān)心的就是很多企業(yè)員工在試用期之后，合同生效了，工作穩(wěn)定了，然后工資又是固定的，狀態(tài)就不到位了，這個反而是我們要擔(dān)心的，剛才我講到一個部門績效和崗位績效，實際上，在很多企業(yè)存在的類似的問題。

很多年前我在一個藥店工作，我特別有感受，有兩個不同的藥店，有一個藥店的人，這個藥店的服務(wù)員，營業(yè)員他的工資是什么呢？固定工資加上門店的績效。

門店比如這個門店，公司給他定營業(yè)額目標(biāo)，毛利額目標(biāo)，定完目標(biāo)之后，如果達到了公司，給你們門店發(fā)一些獎勵，然后這個獎勵再分配給每一個員工頭上去，賣得好，業(yè)績好的員工多分一點，業(yè)績差的員工少分一點，領(lǐng)導(dǎo)店長評估一下你的員工比較積極，比較主動，比較投入，你可以多分一點，大概的標(biāo)準規(guī)則基本上都有了，他是這么來做的。

那么還有一個藥店，他不這么做，他覺得主要的分配都不應(yīng)該采用有部門績效作為一個依據(jù)，我直接到每個營業(yè)員，首先數(shù)據(jù)今天你這個賣藥的營業(yè)員，你賣了多少？毛利多少？記在你的賬上，然后根據(jù)不同藥品的毛利有不同的一個計價規(guī)則，你今天工作結(jié)束的時候，你都可以打開電腦看一下，今天除了我的基本工資以外，我今天賺了多少錢，很清楚的，每天都會積累，這個月我給你賺了多少錢。

很清晰，那么我們想想看，這兩個店的營業(yè)員，哪一個店的營業(yè)員更努力？毫無疑問，第2個店的更努力，他每天為誰干，為自己干！每天我多賣，多努力，服務(wù)態(tài)度好一點，多跟客戶交流，多跟客戶這個熱情服務(wù)做得更周到，那么客戶找我來買藥，客戶跟我建立的關(guān)系，街里街坊的都認識我。

那么我態(tài)度又好，所以很多他的店員，很多客戶都認識他，特別老客戶買藥的，有些是老人都很熟了。

一來這里就我要找小王，我要找某某，因為很熟悉，那么另外一個店的營業(yè)員就不一樣，反正門店，員工跟他之間，客戶跟他之間都是有一層距離，賣給誰也不知道，業(yè)績也看不出來，店長只是做一個評估，感覺誰好一點，誰差一點。

我們說部門的一些績效可以影響甚微，也不是說完全不要。但是在我們中小企業(yè)有的時候可以忽略，可以發(fā)一些獎金或者給一些部門員工的一些活動費、鼓勵費，一些特別獎金可以。但是如果去到薪酬的話，我建議一定要做到崗位績效PPV的導(dǎo)向，就是崗位績效。

把崗位的工作通過量化，最終以產(chǎn)值化和價值化來支付他的薪酬，我們說最好的績效就是和薪酬進行全面的融合。

如果要全面融合，一定要去掉員工的崗位的價值，而不是有一個中間的隔斷，更不是通過評估來給他發(fā)工資。

如果通過評估來發(fā)工資，就把員工發(fā)工資的主導(dǎo)權(quán)給了領(lǐng)導(dǎo)，那么又變成了領(lǐng)導(dǎo)成他的第一客戶，而不是把我們外面買我們產(chǎn)品的和服務(wù)的客戶當(dāng)做第一客戶，所以因此在整個設(shè)計的這個薪酬設(shè)計的環(huán)境當(dāng)中，一定要注意他的整個設(shè)計的導(dǎo)向是不能錯的。

因此你設(shè)計導(dǎo)向錯了，你再怎么設(shè)計，它依然達不到你想要的結(jié)果。

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