導(dǎo)讀：

利潤(rùn)都在下水道里

在餐飲業(yè)界有流傳一句話：“做餐飲的，利潤(rùn)都在下水道里！

很多餐廳店長(zhǎng)采用固定薪酬或底薪+提成的工資，就會(huì)出現(xiàn)以下問題。

1、 固定薪酬帶來的結(jié)果

1、店長(zhǎng)沒有方向：因?yàn)槭枪潭üべY，店長(zhǎng)大部分時(shí)間只是做事，卻不知道為什么結(jié)果負(fù)責(zé)。

2 、店長(zhǎng)沒有動(dòng)力：因?yàn)槭枪潭üべY，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。

3 、店長(zhǎng)沒有壓力：因?yàn)槭枪潭üべY，每月收入雷打不動(dòng)，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、 底薪+提成帶來的結(jié)果

1、眼里只有業(yè)績(jī)：所有的焦點(diǎn)都在業(yè)績(jī)上，其它方面就很容易問題。

2、 不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達(dá)到提升服務(wù)、增加業(yè)績(jī)想法，但結(jié)果往往是1個(gè)和尚挑水喝、2個(gè)和尚抬水喝，3個(gè)和尚沒水喝。

3、 不斷要求增加投入：總以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)際是為了方便增加自己的業(yè)績(jī)，結(jié)果公司投入產(chǎn)出比非常低。

分析

解決問題的根本：是如何讓員工認(rèn)為企業(yè)不僅是老板的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不僅是為老板做，也是為自己做，自己能夠從中得到利益。同時(shí)，企業(yè)對(duì)員工不再是壓迫式的考核，而是共贏式的激勵(lì)，讓員工開開心心地為企業(yè)工作。

店長(zhǎng)作為一家餐廳的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該像老板一樣的思維來經(jīng)營(yíng)餐廳，這才是最好的方式，想想老板開辦餐廳最終想要的結(jié)果是什么？

答案是——利潤(rùn)！

利潤(rùn)=銷售-成本-費(fèi)用，很多人以為有了銷售就有了利潤(rùn)，其實(shí)這是不靠譜的，實(shí)質(zhì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中要的不僅僅是利潤(rùn)，而就是績(jī)效！

一個(gè)餐廳的績(jī)效管理至少管理以下6效

1、人效：餐廳屬于勞動(dòng)密集型的行業(yè)，很需要員工來創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)出，但是如果不評(píng)估每一個(gè)員工的產(chǎn)出，員工就有可能成為企業(yè)的負(fù)債，而非資產(chǎn)；

2、產(chǎn)效：做哪一種類型的餐廳，會(huì)有不同的盈利方式、經(jīng)營(yíng)模式也將有所區(qū)別，這是需要企業(yè)是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場(chǎng)地，到底開在哪個(gè)位置、用多大的場(chǎng)地，這和產(chǎn)品的定位及定價(jià)有關(guān)，如果盲目選址，結(jié)果就是拖著重重的成本前進(jìn)，虧本的風(fēng)險(xiǎn)非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發(fā)各種菜品，引進(jìn)各種產(chǎn)品來保障客戶需求和企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業(yè)要盈利又不能損失顧客的利益，就得關(guān)注顧客的滿意度，收集每一個(gè)顧客的反饋和意見，以保證持續(xù)有效；

6、財(cái)效：股東投入資金經(jīng)營(yíng)餐廳，肯定要有回報(bào)率，所以在經(jīng)營(yíng)管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報(bào)率。

基于此理念，我建議給店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)做薪酬全績(jī)效方案

以前，店長(zhǎng)拿固定薪酬，責(zé)任心越強(qiáng)，員工越反感，管得越多，員工越討厭。

現(xiàn)在，店長(zhǎng)80%的薪酬和績(jī)效相關(guān)，她越負(fù)責(zé)任、管理越到位，她的收入就會(huì)越高。

舉個(gè)例子：

肖經(jīng)理是一家餐飲連鎖店的店長(zhǎng)，底薪5000，加上提成每個(gè)月差不多七八千，在沒有實(shí)行KSF之前，門店的利潤(rùn)增長(zhǎng)碰到了瓶頸，工資自然也沒辦法上去，每天起早貪黑但是并沒有得到改善，手下員工流失率高達(dá)30%，員工多數(shù)抱著混日子的心態(tài)，餐廳的營(yíng)業(yè)額、成本、利潤(rùn)什么的都不會(huì)去關(guān)心，他本人也有了離職的打算。

那么，企業(yè)有哪些績(jī)效成果和她有關(guān)呢？

1、餐廳銷售額

2、餐廳人創(chuàng)績(jī)效

3、毛利額（率）

4、可控費(fèi)用率

5、客戶滿意度

6、員工培訓(xùn)

7、翻臺(tái)率

8、客單價(jià)

9、員工流失人數(shù)

10、個(gè)人業(yè)績(jī)等

設(shè)計(jì)方案如下：

我們根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，通過崗位價(jià)值分析，分析歷史數(shù)據(jù)，面談店長(zhǎng)，和老板店長(zhǎng)協(xié)商平衡點(diǎn)，做出以下方案：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個(gè)指標(biāo)

將與公司利益密切相關(guān)的的指標(biāo)與銷售經(jīng)理薪酬想掛鉤。這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等

二、然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可以作為加薪標(biāo)準(zhǔn)的平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。

平衡點(diǎn)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來，老板員工都認(rèn)可。

對(duì)員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

對(duì)企業(yè)來說，超過平衡點(diǎn)給員工加薪也沒有增加企業(yè)成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業(yè)的業(yè)績(jī)做得更高的。

三、最后，根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定加薪方案

實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：1：全店銷售額每多2000元，獎(jiǎng)勵(lì)4元，反之，少發(fā)4元；

2：個(gè)人訂房銷售每多200元，獎(jiǎng)勵(lì)1元，反之，少發(fā)1元；

3：人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額：每多50元，獎(jiǎng)勵(lì)5元，反之，少發(fā)3元；

4：?jiǎn)T工價(jià)培訓(xùn)與考核。。。。。

5：?jiǎn)T工主動(dòng)流失人數(shù)（一般不建議用率）

6：客戶滿意度。。。。

7：。。。。。

實(shí)行KSF方案之后，

1、店長(zhǎng)本人更有動(dòng)力了，在培訓(xùn)員工、節(jié)約成本上做出了更大的貢獻(xiàn)。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由于成本費(fèi)用減少，人效提升，餐廳利潤(rùn)反而上升了20%。

下圖是該餐飲連鎖店實(shí)行KSF模式三年之后的對(duì)比情況：

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以一餐廳廚師長(zhǎng)的薪酬模式為例

之前，該廚師長(zhǎng)每月拿固定工資8000元。我們做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題：菜的分量特別大。后來老板提醒說可以不用這么多量，但是沒什么效果。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)殚T店的績(jī)效好壞與廚師長(zhǎng)沒有半毛錢關(guān)系。所以他不在乎材料是不是浪費(fèi)，也不在乎門店是不是能賺錢，相反，生意不好的時(shí)候他更開心，因?yàn)椴挥酶苫罹湍苣玫藉X。

那現(xiàn)在，我們將他的薪資做了下調(diào)整：

首先，將他的崗位職責(zé)中與門店利益密切相關(guān)的9個(gè)指標(biāo)與其薪酬相結(jié)合。

全店銷售額/個(gè)人訂房銷售/全店主推菜銷售/人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額/客戶人均消費(fèi)/員工培訓(xùn)與考核/員工主動(dòng)流失人數(shù)/水電費(fèi)用率/客戶滿意度

然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)代表的是員工的利益和企業(yè)的利益之間的平衡，對(duì)員工來說，這個(gè)平衡點(diǎn)是相對(duì)容易達(dá)到的。對(duì)企業(yè)來說，這個(gè)平衡點(diǎn)意味著員工比之前創(chuàng)造了更多的收益。

最后，根據(jù)平衡點(diǎn)/權(quán)重設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬方案

1. 全店銷售額，每增加2000元，獎(jiǎng)勵(lì)4元，每少2000元，少發(fā)3元；

2. 主菜銷售額，高出平衡點(diǎn)部分*0.5計(jì)提，低于平衡點(diǎn)，低出部分按0.5%少發(fā)

3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多50，獎(jiǎng)勵(lì)5，每少50，少發(fā)3元；

4. 人均消費(fèi)，每上升0.1,獎(jiǎng)勵(lì)2.5元，每少0.1，少發(fā)2.5元；

5. 員工流失人數(shù)，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)50；

6. ...

采用KSF方案之后，

1. 廚師長(zhǎng)會(huì)關(guān)注銷售額、水電費(fèi)用率等一系列與門店利益密切相關(guān)的因素

2. 廚師長(zhǎng)的每一項(xiàng)工作都有報(bào)酬，所以工作更加有積極性，門店生意越好越開心

3. 其他崗位的工資都有不同程度的上漲，餐廳整體工作氛圍跟以前相比大有不同

4. 員工流失人數(shù)減少

5. 餐廳利潤(rùn)增長(zhǎng)了20%

PPV工作量分配法：適用于二線基層員工。

目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動(dòng)員工從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。

舉個(gè)例子：

財(cái)務(wù)的工資在很多企業(yè)都是固定工資，那么員工不管怎樣努力，不管加不加班，工資沒有太大增長(zhǎng)的幅度。因此積極性是嚴(yán)重不足的，只要不出問題就好了。

如果采用PPV模式：

· P1：按時(shí)完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,800元；

· P2：按時(shí)子公司完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,400元；

· P3：按時(shí)完成外部報(bào)表,200元；

· P4：業(yè)務(wù)提成表,400元；

· P5：完成員工工資表，240元；

· ...

員工每完成一項(xiàng)工作，就會(huì)增加收入，那么員工還會(huì)抗拒加班嗎？員工會(huì)拼命找活干！

對(duì)企業(yè)來說，導(dǎo)入PPV模式：

1、公司能按實(shí)際工作量配置人員，減少人效浪費(fèi)。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長(zhǎng)，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。