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不少企業(yè)在提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，會(huì)嘗試“教練”技術(shù)，但落地過(guò)程中常常出現(xiàn)“水土不服”的情況。今天，就給大家介紹一種“三位一體”的教練體系——增效教練?，通過(guò)啟發(fā)、指導(dǎo)、關(guān)懷，幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)釋放潛能、克服障礙，最終達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。 - 只需四步，盡顯教練對(duì)話的獨(dú)特魅力
文丨侯濤 霍煒 京東方科技集團(tuán)股份有限公司 來(lái)源丨培訓(xùn)雜志（ID:trainingmagazine） 教練技術(shù)自引入國(guó)內(nèi)以來(lái)，就一直備受關(guān)注，但實(shí)際應(yīng)用效果卻參差不齊，原因可能有這樣幾類：動(dòng)力不足：不少管理者習(xí)慣于指令型或領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一時(shí)難以接受其他風(fēng)格，更不會(huì)主動(dòng)使用。環(huán)境不適應(yīng)：很多企業(yè)在導(dǎo)入教練技術(shù)時(shí)，仍然以職業(yè)教練技術(shù)體系為主，難以適應(yīng)當(dāng)前的應(yīng)用環(huán)境。工具難度大：職業(yè)教練的工具體系細(xì)致龐大，管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間與精力學(xué)習(xí)；并且工具靈活應(yīng)用的難度較大，難以深入掌握。場(chǎng)景不夠聚焦：學(xué)完之后，管理者無(wú)法分辨哪些場(chǎng)景下應(yīng)用教練方式更高效，因此需要典型場(chǎng)景作為抓手，培養(yǎng)做教練的習(xí)慣。經(jīng)過(guò)不斷地總結(jié)、反思、嘗試、再探索，京東方大學(xué)逐步清晰了企業(yè)管理者教練的角色定位與價(jià)值輸出方式，提煉并開發(fā)了增效教練?課程，幫助管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提升領(lǐng)導(dǎo)力，賦能團(tuán)隊(duì)，成為優(yōu)秀的賦能型管理者。
“不走尋常路”，讓教練角色深入人心 增效教練?是基于對(duì)話技術(shù)，通過(guò)啟發(fā)、指導(dǎo)、關(guān)懷，幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)信心，釋放潛能、克服障礙，最終達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。它與職業(yè)教練相比，在角色定位、關(guān)注點(diǎn)以及過(guò)程上都有著明顯的區(qū)別。
其中，角色區(qū)別最為核心。傳統(tǒng)的職業(yè)教練技術(shù)主要以啟發(fā)為主，通過(guò)一系列提問(wèn)，激發(fā)被教練者自主尋找答案；而增效教練?在角色上提出了“三位一體”的理念，即管理者在做教練時(shí)，在啟發(fā)者、指導(dǎo)者和關(guān)懷者之間自如切換，不同的角色代表不同的價(jià)值輸出方式。
“三位一體”角色理念 啟發(fā)者：不直接告知被教練者答案，通過(guò)高質(zhì)量的提問(wèn)激發(fā)其自主尋找解決方案和行動(dòng)計(jì)劃。啟發(fā)者是增效教練的中心角色，一次教練對(duì)話多是從啟發(fā)者開始，即使中間轉(zhuǎn)換到指導(dǎo)者或關(guān)懷者，最后都要重新回到啟發(fā)者，通過(guò)多次啟發(fā)循環(huán)，催化下屬成長(zhǎng)。 指導(dǎo)者：此角色價(jià)值輸出方式是成功經(jīng)驗(yàn)和工作方法的傳遞，并將正確的思維/行為方式進(jìn)行固化。比如在教練對(duì)話中，若啟發(fā)過(guò)程遇到阻礙，管理者應(yīng)從啟發(fā)者角色切換到指導(dǎo)者角色，通過(guò)成功案例的講解，向下屬傳遞成功經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)懷者：教練對(duì)話過(guò)程中經(jīng)常會(huì)遇到情緒阻礙，關(guān)懷者角色主要對(duì)下屬進(jìn)行同理心關(guān)懷和鼓勵(lì)，幫助其消除心理情緒障礙，更好得打開思維，發(fā)揮能力。 基于對(duì)增效教練?三角色的理解，京東方大學(xué)結(jié)合企業(yè)中的典型應(yīng)用場(chǎng)景，通過(guò)深入調(diào)研與需求分析，對(duì)與角色相匹配的工具做了二次開發(fā)，便于管理者更好地上手。
在啟發(fā)者角色中，保持中立、深度傾聽與有力提問(wèn)是核心方法。其中，中立程度決定傾聽質(zhì)量，傾聽質(zhì)量決定提問(wèn)水平，提問(wèn)水平?jīng)Q定啟發(fā)效果。保持中立：在教練過(guò)程中，保持中立是對(duì)管理者做教練最基本的狀態(tài)要求，可以分為口頭中立和內(nèi)心中立。口頭中立意味著管理者在未充分啟發(fā)前，不直接下指令或告知對(duì)方解決方案，不對(duì)其意見進(jìn)行打壓和批判，保持正向關(guān)注、耐心傾聽，并在提問(wèn)中澄清事實(shí)；內(nèi)心中立則不僅指口頭上的沉默，更應(yīng)該是內(nèi)心的沉默，即內(nèi)心先不作出任何評(píng)價(jià)，讓對(duì)方把話說(shuō)完，不要急著表達(dá)自己的觀點(diǎn)。深度傾聽：管理者中立狀態(tài)越好，傾聽也就越深入。根據(jù)難易程度，可以將傾聽可以劃分為三個(gè)層次——聽事實(shí)、聽情緒、聽假設(shè)。三層傾聽的前提是自然狀態(tài)下聽，也就是帶著評(píng)判聽。其中，聽事實(shí)意味著針對(duì)對(duì)方講到的客觀信息，不評(píng)判、不曲解、不臆想；聽情緒則是指能夠分辨對(duì)方在陳述事實(shí)時(shí)的情緒狀態(tài)，可以判斷出講話者的情緒強(qiáng)弱程度；聽假設(shè)難度最大，需要管理者已具備一定的教練習(xí)慣，且對(duì)技巧方法較熟練。比如，某下屬向自己的領(lǐng)導(dǎo)抱怨：“團(tuán)隊(duì)氛圍不好，到處都是偷懶、懈怠的‘戲精’?！鳖I(lǐng)導(dǎo)問(wèn)：“你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)里有多少這樣的人？”下屬猶豫了一會(huì)兒，說(shuō)出了兩個(gè)人的名字。而其實(shí)當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)有20多名成員，她只看到2個(gè)人就覺(jué)得團(tuán)隊(duì)“到處都是”，明顯夸大了事實(shí)。 案例中，下屬把2個(gè)人等同于團(tuán)隊(duì)就是一種假設(shè)。因此，在深度傾聽時(shí)，要格外注意兩點(diǎn)：第一，目光柔和，跟下屬有眼神交流；第二，通過(guò)點(diǎn)頭、記錄、重復(fù)關(guān)鍵詞、提問(wèn)等方式，適時(shí)給予對(duì)方回應(yīng)。這些都會(huì)讓下屬感受到被尊重、被理解，進(jìn)而放下心理防備，融入教練過(guò)程。 有力提問(wèn)：有時(shí)提問(wèn)遠(yuǎn)比指導(dǎo)意見更能建立責(zé)任感。強(qiáng)有力的提問(wèn)會(huì)促進(jìn)對(duì)方積極主動(dòng)地思考、專注及觀察。提問(wèn)方式一般有兩種：開放式提問(wèn)與封閉式提問(wèn)。開放式提問(wèn)可以讓被教練者有更大的回答空間，教練可以收集更多信息；而封閉式提問(wèn)更具有指向性和針對(duì)性。教練對(duì)話如同一個(gè)“漏斗”，通常從開放式問(wèn)題開始，逐步深入，用封閉式問(wèn)題來(lái)做判斷和澄清。過(guò)程中需做到以下幾點(diǎn)：簡(jiǎn)單明白：提問(wèn)時(shí)直指核心，簡(jiǎn)單直接，不要繞彎子。 一次一問(wèn)：若一次多問(wèn)，對(duì)方通常會(huì)針對(duì)最后一個(gè)問(wèn)題或較容易的問(wèn)題做回應(yīng)。 多問(wèn)What，少問(wèn)Why：What型的問(wèn)題多在挖掘、澄清信息，強(qiáng)調(diào)事實(shí)層面；Why型問(wèn)題多在深入人心，挖掘動(dòng)機(jī)和想法，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀層面。若why型問(wèn)題過(guò)多，容易激發(fā)對(duì)方的心理防備，為自己辯護(hù)，出現(xiàn)這種情況就很難再教練。
>>指導(dǎo)者：賦能他人，傳遞經(jīng)驗(yàn) 指導(dǎo)者的重要作用是分享經(jīng)驗(yàn)和有效反饋。目的包括兩個(gè)方面：一個(gè)是直接輸入，另一個(gè)是在互動(dòng)評(píng)價(jià)中，幫助對(duì)方固化優(yōu)秀思維/行為。分享經(jīng)驗(yàn)：在對(duì)方工作經(jīng)驗(yàn)不足、經(jīng)過(guò)反復(fù)啟發(fā)無(wú)效的情況下，需要管理者轉(zhuǎn)換到指導(dǎo)角色進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)和方法的輸入。通常，經(jīng)驗(yàn)和方法需要一個(gè)案例來(lái)做載體傳遞，即分享經(jīng)驗(yàn)也是在分享成功案例，整個(gè)過(guò)程可分為五個(gè)步驟。- 第一步，介紹背景。管理者簡(jiǎn)述案例的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件，讓對(duì)方了解整體情況。
- 第二步，說(shuō)明任務(wù)。管理者清晰指出在事件中需要完成的工作內(nèi)容及工作要求，特別是自己拿到這個(gè)任務(wù)后，可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)有哪些。
- 第三步，拆解行動(dòng)。按照任務(wù)實(shí)施過(guò)程，分步驟陳述管理者采取的行動(dòng)，并適度剖析行動(dòng)背后的思考邏輯。此時(shí)，管理者需要分享在實(shí)施過(guò)程中遇到的挑戰(zhàn)以及自己的解決之道。
- 第四步，總結(jié)成果。說(shuō)明事件的最終成果，自己對(duì)整個(gè)事件的反思和管理者自己獨(dú)到的發(fā)現(xiàn)。
- 第五步，啟發(fā)提問(wèn)。分享經(jīng)驗(yàn)后，管理者要從指導(dǎo)者回到啟發(fā)者角色上，啟發(fā)提問(wèn)，激發(fā)對(duì)方思考，嘗試遷移經(jīng)驗(yàn)去解決自己的問(wèn)題。例如，“聽完這個(gè)案例，你覺(jué)得哪些方法可以應(yīng)用在你現(xiàn)在的問(wèn)題上？”“現(xiàn)在我們重新看這個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得我們可以怎么做？”
有效反饋：教練過(guò)程中，對(duì)方提出自己的想法和解決方案時(shí)，需要管理者對(duì)其想法進(jìn)行評(píng)價(jià)，即修正反饋。反饋的目的在于固化優(yōu)秀的思維和行為，改善錯(cuò)誤的思維和行為。此時(shí)，通常采用“漢堡包”原則進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 上層面包指出人的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉是還需要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法，下層面包則是一種鼓勵(lì)和期望。采用“漢堡包”原則評(píng)價(jià)一個(gè)人的不足，可以讓人在受到尊重的前提下，認(rèn)識(shí)到自己的缺漏，并產(chǎn)生改進(jìn)的動(dòng)力。傾聽和指導(dǎo)的過(guò)程中，管理者都應(yīng)該始終保持關(guān)懷之心。其中，同理回應(yīng)與正面鼓勵(lì)是兩種有效關(guān)懷方式。同理回應(yīng)：在員工出現(xiàn)心理情緒障礙時(shí)，同理回應(yīng)可以讓下對(duì)方放松下來(lái)，與管理者產(chǎn)生情感共鳴，幫助對(duì)方表達(dá)內(nèi)心真實(shí)情緒和想法。此時(shí)，需要管理者做到兩點(diǎn)：正面鼓勵(lì)：當(dāng)對(duì)方不自信、出現(xiàn)畏難情緒時(shí)，正面鼓勵(lì)可以起到提振士氣的作用。但虛泛化的贊賞難以將好行為持續(xù)固化，因此贊賞需要言之有物，以觀察為前提，發(fā)現(xiàn)對(duì)方在行為細(xì)節(jié)及內(nèi)心品質(zhì)方面的閃光點(diǎn)。這也要求管理者在做正面鼓勵(lì)時(shí)，首先要說(shuō)明對(duì)方哪些細(xì)節(jié)做得好，然后再說(shuō)明這些細(xì)節(jié)反應(yīng)出對(duì)方哪些值得贊賞的能力素質(zhì)或性格品質(zhì)。
只需四步，盡顯教練對(duì)話的獨(dú)特魅力
掌握了增效教練?技術(shù)的理念與技巧之后，管理者還要識(shí)別典型的運(yùn)用場(chǎng)景，接下來(lái)才能使用對(duì)話流程教練員工。并非所有的場(chǎng)景都適合教練技術(shù)，且能發(fā)揮高效管理作用。京東方大學(xué)經(jīng)與企業(yè)內(nèi)外管理者深度調(diào)研與訪談，總結(jié)出了三個(gè)適合應(yīng)用教練技術(shù)的場(chǎng)景。新任務(wù)交付場(chǎng)景：這里的“新”有兩層含義——一是新人；二是全新的工作任務(wù)。部分新人會(huì)對(duì)新的工作內(nèi)容有期待，感覺(jué)興奮；但大多數(shù)人在新任務(wù)場(chǎng)景中都會(huì)有挑戰(zhàn)和壓力。從培養(yǎng)人的角度看，“挑戰(zhàn)性的任務(wù) 高質(zhì)量的教練”是員工成長(zhǎng)的加速器。因此新任務(wù)交付場(chǎng)景非常適合采用教練方式管理。關(guān)鍵任務(wù)追蹤場(chǎng)景：每個(gè)部門在特定時(shí)期都有關(guān)鍵項(xiàng)目，有些管理者會(huì)兼任項(xiàng)目經(jīng)理，也會(huì)委派信任的下屬擔(dān)當(dāng)重任。項(xiàng)目實(shí)施中，管理者需要階段性跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)助解決遇到的各種挑戰(zhàn)。此時(shí)，運(yùn)用教練方式做連續(xù)性跟蹤輔導(dǎo)，可幫助下屬和整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力提升。痛點(diǎn)問(wèn)題解決場(chǎng)景：和前兩個(gè)場(chǎng)景相比，此場(chǎng)景有兩處顯著特點(diǎn)：一是場(chǎng)景多元化，即痛點(diǎn)問(wèn)題來(lái)源于下級(jí)工作中遇到的困難，并非單一場(chǎng)景。例如，員工A的痛點(diǎn)問(wèn)題是如何爭(zhēng)取其他部門的同事協(xié)助自己的工作，員工B的痛點(diǎn)問(wèn)題是解決技術(shù)難題。二是員工遇到問(wèn)題主動(dòng)向上級(jí)求助，此時(shí)管理者會(huì)在該場(chǎng)景下先了解事情的現(xiàn)狀，然后再幫其制定相應(yīng)的目標(biāo)。京東方大學(xué)將增效教練? 的三種角色理念與“GROW”四步流程相融合，構(gòu)成了獨(dú)具特色的“4 3”教練模式。在每個(gè)環(huán)節(jié)中，指導(dǎo)者從啟發(fā)者出發(fā)，遇到能力障礙轉(zhuǎn)換為指導(dǎo)者角色，遇到心理情緒障礙轉(zhuǎn)換為關(guān)懷者角色，障礙消除后繼續(xù)展開下一個(gè)環(huán)節(jié)。這里通過(guò)一個(gè)案例來(lái)詳細(xì)介紹增效教練?的完整流程。
背景：王部長(zhǎng)為某部門負(fù)責(zé)人，近幾年團(tuán)隊(duì)人員不足，為了給明年做好充足準(zhǔn)備，王部長(zhǎng)在上月向HR提交了招聘申請(qǐng)。3位候選人通過(guò)初試，將在下周進(jìn)行第二次集中面試。但王部長(zhǎng)突然接到出差通知，于是他打算把面試重任交給身邊的老員工Steven。Steven業(yè)務(wù)比較熟，但沒(méi)有任何招聘經(jīng)驗(yàn)。 這是一個(gè)典型的新任務(wù)交付場(chǎng)景，王部長(zhǎng)要把任務(wù)交給沒(méi)有任何招聘經(jīng)驗(yàn)的下屬。此時(shí)，該如何展開教練對(duì)話呢？按照“GROW”模型，我們把教練過(guò)程分為確立目標(biāo)、理清現(xiàn)狀、制定方案和確認(rèn)行動(dòng)計(jì)劃四個(gè)步驟。
開展教練對(duì)話之前，明確目標(biāo)很重要，因此管理者要以目標(biāo)為導(dǎo)向與對(duì)方展開對(duì)話。若是上級(jí)給下級(jí)安排任務(wù)，目標(biāo)是明確的；反之，則需要管理者采用“啟發(fā)者”角色幫助下屬梳理目標(biāo)。這一階段，管理者不用特別和學(xué)員強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在可以做什么，只需要關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。最重要的是，向?qū)W員確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是否可以通過(guò)他的努力實(shí)現(xiàn)。明確現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，并知曉差距帶來(lái)的影響，對(duì)于被教練者來(lái)講至關(guān)重要。在增效教練?三大場(chǎng)景中，后兩個(gè)場(chǎng)景會(huì)把厘清現(xiàn)狀作為教練的第一步。在此環(huán)節(jié)，教練通常會(huì)提出以下問(wèn)題：“現(xiàn)在工作推進(jìn)情況怎么樣？與原定計(jì)劃相比有哪些偏差？”“階段任務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況如何？”根據(jù)下級(jí)對(duì)問(wèn)題的反饋，再做進(jìn)一步事實(shí)挖掘，直到現(xiàn)狀完全清晰后再進(jìn)入目標(biāo)確立環(huán)節(jié)。其中，現(xiàn)狀應(yīng)該是描述性的，而非批判性的，以確?？陀^與精準(zhǔn)。此環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是幫助下屬打開思維，發(fā)散創(chuàng)意，并基于目標(biāo)產(chǎn)生解決方案或工作思路。管理者此時(shí)可以借助白板或研討墻之類的工具，將下屬的想法記錄下來(lái)，有助于和他一起進(jìn)行后續(xù)的方案共創(chuàng)。為了幫助下屬打開思路，管理者可以先拋出幾個(gè)問(wèn)題，比如，“針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，你有什么工作思路？”“你覺(jué)得有哪些可行的方案？”“在常用的幾種方案里，你更傾向哪個(gè)？”等。王部長(zhǎng)：Steven，下周四我出差在外，但有一個(gè)面試的環(huán)節(jié)。所以想請(qǐng)你幫我做一下這部分工作，你覺(jué)得怎么樣？可以先說(shuō)說(shuō)你的想法。Steven：面試別人，我以前沒(méi)接觸過(guò)，這么重要的事，我擔(dān)心自己做不好。王部長(zhǎng)：別擔(dān)心，雖然以前沒(méi)做過(guò)，但在平時(shí)的工作中，我觀察到你人際能力很強(qiáng)、觀察總結(jié)也很到位，我對(duì)你很有信心。Steven：既然領(lǐng)導(dǎo)這么信任我，那我試試看。王部長(zhǎng)：我可以先分享幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)供你參考。面試整體上分為兩部分：一是看簡(jiǎn)歷，二是面談?？春?jiǎn)歷時(shí)可注意三點(diǎn)：第一，瀏覽簡(jiǎn)歷看全局；第二，重點(diǎn)經(jīng)歷做標(biāo)記；第三，跳槽換崗多留心……面談時(shí)，如果你是考官，會(huì)問(wèn)哪些問(wèn)題呢？Steven：我可能會(huì)從候選人處理過(guò)的一個(gè)案例入手。問(wèn)問(wèn)他在那件事情里的角色，都做了什么工作，取得了哪些成績(jī)。王部長(zhǎng)：非常不錯(cuò)，很快就抓住了重點(diǎn)！在以上案例中，管理者首先進(jìn)入“啟發(fā)者”角色，詢問(wèn)下屬想法。當(dāng)下屬缺乏自信時(shí)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入“關(guān)懷者”角色，通過(guò)正面鼓勵(lì)為其增加信心。溝通中，下屬遇到問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者再次進(jìn)入“指導(dǎo)者”角色為其分享經(jīng)驗(yàn)和方法。為避免下屬過(guò)度依賴上級(jí)給出答案，管理者可適時(shí)重新回到“啟發(fā)者”，再度提問(wèn)，激發(fā)其思考。
最后階段是將討論方案落地到行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。需要管理者定義行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間表和衡量任務(wù)的完成機(jī)制，幫助掃清實(shí)施中潛藏的風(fēng)險(xiǎn)和障礙，促進(jìn)行動(dòng)落地。在該環(huán)節(jié)，管理者常問(wèn)的問(wèn)題主要圍繞在時(shí)間、地點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量以及潛在風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵因素上。比如，“你打算什么時(shí)候開始？第一步想怎么實(shí)施？”“如果我們馬上開始行動(dòng)，還有哪些準(zhǔn)備工作？”“實(shí)施中如果有人會(huì)計(jì)劃提出挑戰(zhàn)，你會(huì)怎么做？”教練是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，一次對(duì)話結(jié)束后。管理者可以根據(jù)任務(wù)難度和下屬的狀態(tài)考慮進(jìn)行周期性跟蹤。
當(dāng)管理者清晰了企業(yè)中教練的角色定位與方法技巧后，找準(zhǔn)企業(yè)典型的應(yīng)用場(chǎng)景，就可以場(chǎng)景為抓手做應(yīng)用突破，感受教練帶來(lái)的價(jià)值，逐步養(yǎng)成教練習(xí)慣。只有將教練技術(shù)落地到企業(yè)管理的實(shí)際情景，變成管理者的工作習(xí)慣，才能把方法轉(zhuǎn)化為人的能力，最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
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