企業(yè)發(fā)展早期，很大程度上是靠創(chuàng)始人團隊的個人驅(qū)動，但一旦公司走上規(guī)模，僅憑創(chuàng)始人團隊往往難以為繼，這個時候如何從個人英雄到團隊英雄，通過幫助每一個員工的成長，完成組織目標？

這是作為創(chuàng)始人、管理者最重要的課題，也是公司實現(xiàn)從個人能力到團隊能力、組織能力的關鍵。

什么是教練？

杰克·韋爾奇說，一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO是偉大的教練。越來越多的企業(yè)關注教練式的領導者。

在體育界，教練的過程不僅是實現(xiàn)一個目標的過程，同時也是一個挖掘運動員最大潛能的過程，它既著重于目標的實現(xiàn)，也著重于運動員、團隊在實現(xiàn)目標過程中的成長。

著名的網(wǎng)球教練添·高威發(fā)現(xiàn)：運動員在球場上要與兩個對手對抗，一個是外在的對手，而另一個是自己內(nèi)心的對手，只有戰(zhàn)勝這個內(nèi)心的對手，運動員的潛力才得以最大發(fā)揮。

而教練的作用就是支持運動員克服障礙、挖掘潛力、獲得冠軍，而不是讓運動員去復制教練過去成功的經(jīng)驗。

添·高威是如何發(fā)現(xiàn)非專業(yè)的教練能夠支持運動員創(chuàng)造奇跡的呢？

1971年，添·高威在暑期開設了網(wǎng)球和滑雪訓練課程。他除了親自授課外還分別聘請了幾名網(wǎng)球和滑雪教練來授課。

當時，碰巧有名網(wǎng)球教練因故不能授課，而此時許多付費學員都在等待教練，添·高威于是決定臨時調(diào)用一名滑雪教練來教打網(wǎng)球。

可是那位滑雪教練偏偏不會打網(wǎng)球，添·高威對滑雪教練說：“你只要教他們把注意的焦點集中在網(wǎng)球上，千萬不要給他們做示范動作。”

一個月后，添·高威驚奇的發(fā)現(xiàn)滑雪教練教授的學員普遍比正式的網(wǎng)球教練所教授的學員進步快。于是他對這個有趣的現(xiàn)象進行了一番深入的研究。

他發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的網(wǎng)球教練訓練的方式是教練做示范動作，學員模仿動作，教練糾正學員的錯誤。很多學員把注意力都集中在自己的動作是否規(guī)范上了，而當球飛過來時手忙腳亂。

滑雪教練因不會打網(wǎng)球，所以無法做示范，只好要求學員把注意力集中在網(wǎng)球上，而對學員擊球的動作沒有特別的規(guī)定，同時對學員提出一些開放式的問題比如：“你的身體如何調(diào)整才能接住飛來的網(wǎng)球呢？”等等。

由于學員把注意力集中在網(wǎng)球上而不是自己的動作是否標準上，他們竟然自動對自己的動作進行了調(diào)整接住飛過來的網(wǎng)球。

事實上，當教練發(fā)現(xiàn)學員的錯誤并提出建議來糾正他的時候，學員的表現(xiàn)反而降低，假如他放松，腦海里有了優(yōu)良表現(xiàn)的想象，身體有了感覺，那么他的表現(xiàn)就會改善。在沒有意識到自己有問題的情況下不自覺地改正了錯誤。

后來，添·高威把這種教練運動員的技術帶到了企業(yè)，于是一種新的管理技術——企業(yè)教練技術就誕生了。

比對體育教練，這四個特點特別值得企業(yè)管理者借鑒學習：

第一、 比賽的目標是什么，要贏，拿冠軍，而企業(yè)管理者要拿績效。

第二、 贏了是誰站在領獎臺上，顯然是運動員，所以教練是成就運動員的。而企業(yè)管理者要成就誰呢？成就下屬，只有下屬成功了，你才是最成功的。

第三、 在執(zhí)教期間，誰的運動能力更強？顯然是運動員，那么體育教練的目標就是讓運動員的運動技能不斷提高，甚至要發(fā)現(xiàn)運動人員的潛能。同樣，企業(yè)管理者也不需要跟下屬比專業(yè)能力，要讓下屬的專業(yè)能力更強。

第四、 比賽開始了，體育教練會上場嗎？不會，這也告訴我們做一名管理者，我們不需要去承擔員工本該承擔的責任。我們的目標就是讓員工獨立自主的把工作做到最好，做到最完善。

由此，教練式管理就是將體育教練對遠動員的督導、培訓方式系統(tǒng)性地運用到企業(yè)管理領域來。

1. 管理者：別讓猴子跳到你的背上

管理學之父彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，擁有可支配的時間是卓有成效的管理者的首要任務。

可支配時間的首要敵人就是下屬占用的時間。著名的領導力專家肯·布蘭查博士在《一分鐘經(jīng)理人遇到猴子》一書中對這種現(xiàn)象做了生動的描述。下屬占用領導者的時間，是從猴子成功地從下屬背上跳上了領導者的背上那一秒鐘開始，它不會輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食。

接受這只猴子的同時，領導者也自甘成為下屬的下屬。因為領導者開始做兩件原本是下屬要幫領導者做的事情：其一，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進度報告。現(xiàn)在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色?解決問題者。

下屬扮演何種角色？上級指導者——這是惟一攤在桌上等他挑的角色。

為了確定你沒忘記這件事，下屬稍后會把頭探進你的辦公室，高興地詢問：“事情進行得怎樣了，老板?”這些詢問當然也可能是這么問的：“時間過得可真快啊?”；“你什么時候要解決這件事情?”；“嘿！老板，你應該做出決定了吧?”；“我們什么時候要采取行動?”；“我們什么時候做出決定?”；“你什么時候才能定奪?”

約翰·惠特默在《高績效教練》一書中指出，管理者有兩項重要的任務——完成工作和培養(yǎng)員工。時間與成本的雙重壓力限制了后者，而教練能夠帶來雙重的效果。

許多管理者總是頻繁地扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認他們沒有足夠的時間做重要而不緊急的事情。更關鍵的是，他們無法花時間來培養(yǎng)員工，這就意味著組織無法成長。

管理者如何才能找到時間來培養(yǎng)員工呢？直接下達命令或給予現(xiàn)成的答案看起來似乎更為直接有效。事實是，如果一個管理者能夠教練他的員工，成長的員工會承擔更多的責任，令管理者擺脫救火工作，管理者不僅可以更多地從事教練工作，還可以投入到只有他能解決的首要問題上。

2. “加入公司，離開經(jīng)理”

全球最大的民意調(diào)查和管理咨詢公司蓋洛普，花了25年時間，采訪了100多萬名員工和8萬多名經(jīng)理人，調(diào)查工作環(huán)境對員工敬業(yè)度的影響。最終調(diào)查結論是：要測量一個工作場所的優(yōu)勢，可以簡化為12個問題，簡稱Q12（Q即question，問題的意思）。

• 我知道對我的工作要求嗎？
• 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
• 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
• 在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
• 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
• 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
• 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
• 公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
• 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
• 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
• 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
• 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

簡單的問題昭示了員工敬業(yè)度的高低。這些問題，大多都跟他的上司有關。一名員工選擇加入一家公司的標準是因為公司的行業(yè)地位、優(yōu)厚待遇、善待員工的社會名聲，但最終決定他能在公司呆多久和效率有多高，則是他的直線經(jīng)理。

蓋洛普把這一點叫做“加入公司，離開經(jīng)理”。所以，你的員工大量流失，很大程度上是你的管理人員出了問題。

一個優(yōu)秀的上司其實就像催化劑，它不是內(nèi)因，但它是一個重要的推動力量。

在體育界我們會發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀運動員背后都有一個優(yōu)秀的教練；在企業(yè)界，同樣，一個優(yōu)秀員工的背后都有一個優(yōu)秀的教練型上司。

一個優(yōu)秀的上級領導不僅影響下屬，而且影響團隊，直接上司才是一個團隊環(huán)境以及團隊文化的核心因素；他才是決定一個團隊的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。

所以我們常說，兵熊熊一個將熊熊一窩，一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，在不同人的領導下所做出的成績卻可能截然相反。

教練的3項核心能力

教練式領導力最重要的三項能力是深度傾聽、有力提問和有效反饋。這三個里面哪個最難？深度傾聽最難，有力提問次之，有效反饋最容易。

1. 傾聽：如何拉近距離，建立信任？

傳統(tǒng)的觀念認為，聽往往是為了解決問題、做出判斷或給出建議，輔導他人是說多于聽的活動。

大多數(shù)人并不是為了理解才去傾聽——而是為了回答才去傾聽。但是，傾聽是打開被指導者心扉的技術，學會傾聽是一名優(yōu)秀領導者的基本技能。

• 傾聽的3個層次

在教練的過程中，傾聽分為三個層次：傾聽事實、傾聽情緒、傾聽需求。

傾聽事實，就是指教練要聽進對方的想法。雖然這個很容易理解，可是在大多數(shù)情況下，很多人難以做到。對待任何事情，每個人的態(tài)度都會有所不同，能夠聽進去別人意見，是教練的基本素質(zhì)。

在教練過程中，切忌以自我為中心，以教練自己的價值觀來對被教練者的觀點進行評判，這樣會導致教練的無效。

你可以通過確認的方式來確保你聽到對方所陳述的事實：“你剛剛說你希望會計部門此周完成審計報告，而會計部門認為等到假期結束后也是可以的，是這樣的嗎？”

傾聽情緒，就是要以同理心去充分地感受對方內(nèi)心的情緒變化，你可以這樣確認：“聽起來你感到非常的郁悶，有點不知所措，是嗎？”這時，被指導者會感受到自己被深深的理解，愿意敞開心扉繼續(xù)交流。

傾聽需求，需要教練時刻思考“怎樣最大限度地發(fā)揮對方的潛能”這個核心問題，談話要圍繞被指導者展開，傾聽被指導者希望達成的目標。這符合成果導向的教練技術要求，只有聽懂了需求才能明確改變的方向和對話的目標。

事實上，任何情緒的背后都有正向需求，很多情緒是被指導者不想要的，只有需求才是他想要的。如果教練真正做到用心傾聽，被指導者的思維坐標會自然轉向期待的結果，如此會大大提高教練的有效性。

• 深度傾聽的3個原則

深度傾聽可以鼓勵被指導者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索問題，并喚起被指導者對教練的責任感。

傾聽并不難，只要先改變行為，習慣跟著就會慢慢改變。深度傾聽通常有三個原則：接受、反應和確認。

接收就是放下自己的想法和判斷，一心一意體會他人，把說的機會留給對方。因為下屬說得越多，你就越了解他們。你要讓輔導產(chǎn)生作用，就要讓他多說，對方說的越多，就越能打開心扉。

反應是使用語言和非語言要素，讓對方覺得你真的是在聽。作為教練式領導者，在傾聽下屬傾訴的時候，應該有什么樣的反應？

首先是肢體語言，也就是非語言反應。點頭、微笑、眼睛要注視對方，這些都是真誠的表現(xiàn)。但也不需要一直盯著對方，偶爾跟對方對視一下，看對方頭和肩膀的中心位置，會讓對方覺得你很真誠。

記錄也是非語言反應的一種。平時工作中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)員工每次都說知道了，說要這么做，但回去沒這么做。為什么呢？因為沒做記錄，忘記了。

談話的時候，教練式領導要做記錄。做記錄有幾個好處，第一說明領導對這件事情特別重視。第二，好記性不如爛筆頭。記錄下對話過程中的一些核心觀點、目標、時間節(jié)點、關鍵步驟等，談話結束后，再跟員工確認。再不放心，就讓員工簽個字。白紙黑字寫下來，員工行動的動力就開始提升。

保持肢體動作同步也很重要。肢體同步是心理學的發(fā)現(xiàn)，有一句話叫物以類聚，人以群分。人根據(jù)什么區(qū)分？最簡單的，就是共同的愛好或習慣，保持肢體動作一致，瞬間讓對方覺得跟自己是一伙的。

傾聽的時候，用同樣的語音語調(diào)，重復對方的某句話或者關鍵詞。這被稱為“回放”?；胤艜寣Ψ降母杏X很好，因為他的話從你的嘴巴里出來了，他就很興奮，愿意多聊一聊。

回放的方法簡單有效，但注意要僅僅回放最重要的東西。如果過多地使用，被指導者會想，“為什么教練總是重復我說的話呢?”

最后一個是確認。如果我們已經(jīng)領會了他們的意思，向?qū)Ψ奖硎灸阋呀?jīng)或正在理解對方所說的意思，跟對方產(chǎn)生共鳴。比如用“讓我來明確一下……”“你的意思是……是這樣的嗎？”“換句話說就是……是嗎？”這樣的句式，重復對方的觀點，表示你理解了對方的觀點。

• 妨礙傾聽的4種行為

哪些行為過早出現(xiàn)會阻礙我們的傾聽？

一是建議。例如，“我想你應該……”，“如果你這樣做……你將會得到很大的好處。”這是好為人師。建議的潛臺詞是，你不會我會，你不行我行。

二是安慰。例如“這不是你的錯，你已經(jīng)盡最大努力了?！保芭?，你這可憐的人……”在傾聽的過程中不能同情，因為同情是表示在心理上比對方更高一籌，也會讓對方產(chǎn)生抵觸心理。

三是喜歡批判。“高興一點。為這件事難過值得么？”，“像你這樣的人，還想……”這些批判就更不用說了！

四是在被人講述的過程中著急詢問：“這種情況是什么，以上這四種行為”，都不能在別人傾訴的時候過早出現(xiàn)。那么什么時候可以出現(xiàn)呢？就是對方無比尊敬、無比敬仰你的時候，你就是對方的一位偉大導師，他對你信任度很高，那么建議或者安慰，甚至批判都沒問題。電視劇《亮劍》中主人公李云龍經(jīng)常把下屬罵一頓，但下屬一樣忠心耿耿追隨他。為什么？因為李云龍平常對下屬很關注，有非常好的信任基礎。

傾聽的核心，就是站在對方的立場，聽到語言背后的情緒和需求。因此，讓被指導者感覺到教練在傾聽是非常重要的。

有效的領導者都善于溝通。但是，有效的溝通，不在于表達，更重要的是傾聽。傾聽是拉近距離，建立信任，打開心扉的過程。

2. 優(yōu)秀的領導者都善于提問

多數(shù)管理者認為，領導應該為下屬提供答案而不是提出問題。

中國成長起來的管理者，提問的功力普遍偏弱，因為我們從小被教育不能隨便提問，問的問題讓老師回答不出來，是對老師的不尊重。

后來千挑萬選成為管理者，我們又有一個思維慣性，認為管理者就應該什么都懂，員工帶著問題來，就要又快又好地給出答案。我們認為，問別人問題，或者回答不出別人的問題，是缺乏領導力的表現(xiàn)。

這些都是誤區(qū)。

領導者要讓員工自己找到解決問題的辦法。而最好的方式，就是提問。

• 提問的好處

領導者學會提問有什么好處？員工原來沒看到這個方向，被你一問看到了，提示員工自己找到答案，給他一份自信，他的行動力就會提高。

領導者提出的每一個問題，都能夠給被提問者創(chuàng)造一個良好的機會，使他們充滿力量，去做那些他們以前無力去做的事情。

提問具有巨大的潛力，能夠增強信心、促進學習、提升能力、啟發(fā)靈感。提問能夠促進組織中每一個人的成長，同時也讓每一個人能夠更好地為組織貢獻。

所以當員工帶著問題來找領導的時候，領導別急著第一時間給答案，可以通過提問的方式讓對方和自己了解和思考，這樣領導水平會更高。

提問是啟發(fā)思考的技術。提問就是問出適當?shù)膯栴}，啟發(fā)被指導者自發(fā)性的思考，從而自行找到解決問題的方法，提高解決問題的能力。

• 你會提問嗎？

提問不難，只是小小的行為改變。記住三點，提問要多開放少封閉，多未來少過去，多如何少為什么。

第一，要用開放式提問代替封閉式提問?！昂貌缓谩薄ⅰ靶胁恍小?、“對不對”是封閉式提問，有一個標準答案。要啟發(fā)思考，必須多問沒有標準答案的開放式問題。

“你怎么看？/你的目標是什么？/你的資源有哪些？/還有哪些方法？/最重要的是什么？”這些都是開放式問題。

第二，要用未來導向型問題代替過去導向型問題。我們的目標在未來，我們的夢想在未來。

“你希望未來達成的結果是什么？/下一步你準備如何行動呢？/如果你持續(xù)這樣行動，三個之后會有什么不同？”這些都是未來導向型問題。

第三，多用“如何”型提問，少用“為什么”型提問。

“為什么沒達標？/為什么沒考好？”這樣的問句都是針對過去的錯誤，給人追究責任的感覺。對方馬上有防御反應。他就會講別的原因。不反思。

“你如何開始第一步？/你的客戶會如何看待這個情況呢？”這些才是探討問題的解決辦法，只要能做到就可以了。

• 開放式提問

開放式提問的范疇就是5W2H，5W是：What、Why、Where、When和Who，2H是：How much和How。

用5W2H舉例子：

今天教練式領導力的課程，你們學到了什么？

為什么教練式領導力培訓對我們這么有幫助？

我們在哪里學習教練技術最正宗？

你什么時候?qū)W的教練技術？

怎么成為一個真正的教練式領導者？

你準備花多少時間來學習教練技術？

平時工作和生活中有很多目標類的問題，它不太容易衡量，比如效率、積極性、執(zhí)行力、凝聚力等等，這時候大家用How much提問就徹底解決了，這個叫度量式問題。

怎么用How much提出度量式問題？我們看個例子：第一句話，假如用1到10分來衡量員工的積極性；第二句話，十分是最理想的狀態(tài)；第三句話，你想要多少分？

對方回答想要八分，一下子就衡量清楚了。我們就可以利用這種問題，讓員工來衡量他目前的狀態(tài)以及期待的狀態(tài)。

開放式問題范疇最大，提問的時候可以先發(fā)散，后收斂。

領導者用“還有呢”作口頭禪，作發(fā)散式提問，對50%的員工效果都特別好。

先問“XXX，你怎么看？”員工被問過一次之后，知道下次你還得這么問。所以他一定帶著行動方案來找你。員工一二三說了三點之后，你可以接著問“還有呢”。

“還有呢”是激發(fā)潛能的提問，只要員工有方法，就接著問，一直問到對方說沒有了為止。這就是習慣，是進一步探索，進一步放大和擴展。

領導如果不想說那么多“還有呢”，就保持沉默，看著對方點頭。一般都是員工hold不住，會繼續(xù)講。因為他知道領導在等著我繼續(xù)說，而且給了我這么長的思考時間，還得講幾條，這也是一種方法。

這個方法很奏效，員工很聰明，比領導想的還多，都能說出來。這是不斷的發(fā)散的提問。

接下來就可以做收斂式提問。“XXX，你講的九點當中，哪幾點成本最低，哪幾點風險最小，哪幾點效果最好呢？”對方說第一、六、九點風險最小，效果最好。你評估一下，然后說OK去干吧。這就是一個有效的對話。

這種方式對一部分員工是有效的，但不是對所有人都有效。

有些領導問“XXX你怎么看？”結果下屬來了一句“不曉得，還是請大人明示?！边@樣的員工肯定有。不是每個員工都那么有想法。

這時候可以換一個方法，“你再想想看”，也是一個好方法。

或者讓員工談談關于這件事期待的理想目標，為什么要實現(xiàn)這個目標。跟目標相關的問題可以問一問。因為目標不清晰，方案就不清晰。目標一旦清楚，就可以立刻問員工如何實現(xiàn)目標。

員工也許會回答，“領導，目標是清晰的，但我還是不知道怎么做，因為困難太多，挑戰(zhàn)太大?！蹦敲搭I導要退回一步，問清楚困難和挑戰(zhàn)有哪些，“你覺得目前面臨的困難和挑戰(zhàn)有哪些，瓶頸在哪里？”“咱們?yōu)榱私鉀Q這個問題，你覺得需要什么資源？”這是現(xiàn)狀。

明確了目標，了解了現(xiàn)狀，再找解決問題的方案。

“你看看怎么做呢？可能的方法又是什么呢？哪一個是最好的或者最重要的呢？何時開始行動落地呢？”相當一部分員工到了這里，方案就能拿出來。

• 未來式提問

未來導向型提問，有兩個特點。第一，要有跟未來相關的詞匯，比如下一步、今后、將來、三年后。第二，要有跟目標關聯(lián)的詞匯，你想要的是什么？目標是什么？

未來導向型提問，是幫助員工獲得希望的提問。

舉些例子：

假如每天都能堅持做一次深度傾聽，三個月以后會和現(xiàn)在有什么不同呢？

當你退休的時候，你會怎么看待這個階段的學習？

你又特別想告訴現(xiàn)在你什么呢？

這就是未來的體驗，這個提問就是一束光，照亮了被指導者前進的方向。

• 如何型提問

如何型提問，是多用“如何”，少用“為什么”。

如何型提問就是含有用“如何”或者“怎么樣”等詞匯提問，它幫助員工積極的面對現(xiàn)狀，不會造成員工的抵觸情緒。

為什么遲到？如何才能準時到呢？

為什么達標？如何才能更好的達標？

為什么到現(xiàn)在學不會？如何提高我們的學習效率呢？

每一組中的兩句，都是前一句追究責任，后一句積極面對現(xiàn)狀，就不會造成抵觸情緒。我們用“如何”的時候，就是在探索行動方案的時候。

提供幫助和支持的提問，切記一定要放在最后。越早風險越大。先問這個的就是典型的背猴子型領導。

不用擔心，只要讓員工多開口講，哪怕最后你也沒給他什么解決方案，話講完了他就會心情舒暢很多。這就是提問的價值。

所以從現(xiàn)在開始領導者就要轉換思維，從過去喜歡給，變成習慣取。給是把你的智慧給出去，取是把對方的智慧取出來。

在不鼓勵提問的組織里，信息通常被個人收藏起來而不共享，大家埋頭做自己分內(nèi)的工作，幾乎沒有人愿意承擔風險。久而久之，會形成僵化、避免風險、墨守成規(guī)的組織氛圍。

杰克·韋爾奇說，領導者必須真正成為提出最多、最好問題的人。一個好的提問型的領導，他在組織當中創(chuàng)造了一種群策群力的氛圍，讓每個人都對自己的使命負責，讓每個人都愿意參與到事情的解決當中來，讓每個人都愿意承擔一些責任。久而久之團隊的創(chuàng)造力和參與感就培養(yǎng)起來了。

3. 反饋：領導者要如何表揚下屬？

反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，并且進行激勵的技術。

激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發(fā)展性反饋。

積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發(fā)展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。

比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發(fā)表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。

他說：無論你是籃球運動員，網(wǎng)球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發(fā)展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現(xiàn)令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎么知道誰是最好的呢？我又怎么知道是什么使得我和別人不一樣呢？

反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得并不是很好。那么有可能他原來做的好的一件事后面就做不好了。

其實，領導也需要反饋。如果老板花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎么想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。

你要通過別人的反饋，知道你哪里做的好，據(jù)此來改善你的行為。

• 積極性反饋不是恭維

對于管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。

我們普遍吝嗇于表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞匯，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。

現(xiàn)在我們了解一下積極性反饋的三大要領。第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚里面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。第二，要描述這個行為產(chǎn)生的積極影響（Impact）。第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。

積極性反饋簡稱BIA。每個員工每周都要得到管理者的一次BIA。

在積極性反饋里面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經(jīng)常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每周至少來三次”。

后面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪里做的好，哪里做的不好。

克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。

舉個例子，“我發(fā)現(xiàn)你每周至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產(chǎn)品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，愿意向你學習。”

這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每周至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產(chǎn)品有了充分認知”等，最后表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續(xù)輔導，得到領導的肯定。

在我們?nèi)粘９ぷ髦?，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那么在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。

你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。

再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發(fā)展的小伙伴，我很看好你?！边@段話里包含了行為、影響和欣賞。

員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老板，對老板一定要反饋。一般來說，誰給老板反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。

心理學研究發(fā)現(xiàn)我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。

• 發(fā)展性反饋對事不對人

發(fā)展性反饋的目的是對方的成長。發(fā)展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。

發(fā)展性反饋就是批評，難在哪兒？

第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。

第二，旁敲側擊的批評了一下，對方?jīng)]感覺，這也不行。

怎么讓被批評的人特別愿意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產(chǎn)生什么負面影響（Impact）；最后，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎么改善。發(fā)展性反饋簡稱BID。

有了發(fā)展性反饋技術，批評變得很容易，怎么做？

舉個例子：“每周看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不愿意參加，業(yè)績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產(chǎn)量一半?！?/p>

要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每周看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這么說了之后，對方百分之百能接受。

注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發(fā)現(xiàn)”，下屬馬上就清醒，發(fā)現(xiàn)領導原來并不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那么員工的改變意愿會特別強。

再舉個例子，假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標，你讓秘書連夜加班改一下，把報告里面所有的錯誤數(shù)據(jù)全部改過來。第二天早上秘書交給你的時候，你發(fā)現(xiàn)還有很多錯別字，很不高興。

如果用教練的發(fā)展性反饋給秘書作反饋，應該怎么說？“這個報告我看了，發(fā)現(xiàn)有五處錯別字，如果把這個報告給客戶，客戶會覺得我們非常不專業(yè)，對我們的信任度會降低。以后再做類似文件的時候，要做一個詳細的校正，確定百分之百沒有錯誤之后再發(fā)給我”。

這段話里面包含了對秘書行為的具體描述，“有五處錯別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業(yè)”，改善的目標“發(fā)給我之前要做一個詳細的校正”。

假設一個領導經(jīng)常批評下屬，不喜歡表揚下屬。下屬怎么給他發(fā)展性反饋？

“過去一周，在開會的時候沒有聽到你表揚下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下周至少表揚你的下屬一次”。

這個反饋里面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎么改善。

• 不要用“三明治”式反饋

特別提醒大家一點，我們目前很多領導者給反饋的時候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，干到12點，辛苦了。但是報告里面還有很多錯別字……”

這個方式對于現(xiàn)在的新生代來說out了。為什么？

這里面有兩個挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)就是有些人不敏感，聽完你的三明治之后很興奮，認為領導表揚我，覺得我工作很不容易，特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。

第二個挑戰(zhàn)是，一旦你表揚，對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會覺得，領導每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因為過去很難做到對事不對人。

現(xiàn)在教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字，給出發(fā)展性反饋，讓他回去改。下屬對要求非常清楚。

下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開，好就是好，不好就是不好?，F(xiàn)在的新生代喜歡這樣有原則的老板。

另外，反饋的時候，別給對方辯解的機會。

千萬不要在反饋的時候征求對方意見，比如說，“我發(fā)現(xiàn)報告里面五個錯別字，怎么回事？”這對對方是挑戰(zhàn)，對方會告訴你五個都是少的，應該出現(xiàn)五十個錯別字。

領導要把三句話全說完，完整表達了自己的反饋之后，下屬才可能心平氣和地接受，并愿意改進。

領導完整表達了自己的意見之后，也可以再聽聽下屬的想法，這也是對反饋的有效補充。

教練的流程：GROW模型

通過前面的課程，我們學習了教練的深度傾聽，有力提問，有效反饋三大核心能力。那究竟如何去結合應用呢？首先，我們先來看一下什么是GROW流程：

第一步：G（Goal）聚焦目標

第二步：R（Reality）了解現(xiàn)狀

第三步：O（Options）探索行動方案

第四步：W（Will）強化意愿

教練的對話流程簡稱“Grow Model”，最早由約翰·惠特默提出，有助于把教練的核心原則、深度傾聽、有力提問、有效反饋等結合起來，創(chuàng)造更大的價值。

GROW流程由聚焦目標（Grow）、了解現(xiàn)狀（Reality）、探索行動方案（Options）、強化意愿（Will）四部分組成，此教練的對話流程，能夠促進下屬從不知道到知道、從知道到行動的轉化。

1. 聚焦目標

在一開始就花費很多的篇幅了解現(xiàn)狀，可能會使對話的效率低下，并不能支持目標的實現(xiàn)。而且看到的過去多是一些不可能實現(xiàn)的挑戰(zhàn)，這樣會把一些負面情緒帶到對話中。

此外，基于過去而制定的目標，往往都是一些小目標，缺少大的感召力，基于對未來的思考而定出來的目標更有動力。

聚焦目標整體的要求是聚焦正向、符合SMART原則的目標，具體來說要注意四點：發(fā)出邀請、理想目標、績效目標、確認目標。

• 發(fā)出邀請

當下屬意識到自己的一些問題，并且有意愿要做出改變的時候，作為領導者可以問：“今天你想談點兒什么呢？”

當下屬有意識而無意愿或有意愿而無意識的時候，作為上司可以主動跟下屬聊，比如問：“我觀察到……我們聊聊，好嗎？”

• 理想目標

這一步主要是將負向目標轉化為正向目標，負向目標比如“希望解決項目經(jīng)理人手欠缺的問題”，轉化為正向目標就是“想要在月底招到兩個項目經(jīng)理”。

這里對話的句式有：“聽起來你想……是嗎？”、“你真正想要的結果是什么？”等。

• 績效目標

這一步主要是把一個理想目標轉化為績效目標，讓目標符合SMART原則。這樣有助于激發(fā)對方的動力，讓對方主動承擔目標的意愿和價值。

知識小貼士——SMART原則：在教練領域，有一個非常重要的目標框架，簡稱SMART原則。SMART原則由具體、可衡量、可達成、有價值、有時限等五個部分組成。

具體的（Specific）。如果對方的理想目標太大，可以讓對方進行詳細的解釋。比如說：“你說的……具體是指什么？”

可衡量的（Measurable）。比如員工的積極性、團隊的凝聚力等都是很難衡量的，所以領導者可以問：“如何知道/衡量達成了目標？”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態(tài)，你想要幾分？”

可達成的（Achievable）。教練只教練那些愿意改變的人，教練只去教練那些可以達成的目標。所以教練要跟對方說：“通過你的努力可以影響目標的實現(xiàn)嗎？”

有價值的（Rewarding）。有價值的目標能夠激發(fā)人的內(nèi)在動力，有價值的目標也有助于人站在更高的角度理清思路，找到自己真正關心的問題。可以問對方：“實現(xiàn)這個目標對你有什么價值/意義呢？還有呢？”

有時限的（Time Bound）。如果一個目標沒有時間線的話，就會一直拖下去。同時，不同的時限的目標的解決方案也是不一樣的，因此要把目標的時限界定清晰。比如可以對對方說：“你想要在什么時間內(nèi)完成這個目標？”

• 確認目標

確認目標的目的是與對方達成一致，讓對方朝著目標行動。因此可以說：“所以，你想在……時間內(nèi)，提升……，想要達成……分的狀態(tài)，是嗎？”

2. 了解現(xiàn)狀

了解現(xiàn)狀是了解影響目標達成的要素、資源，大概有分析事實、探索因素、尋找資源三步。

• 分析事實

分析事實可以問對方：“針對你提到的目標，目前的情況是怎樣的呢？”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態(tài)，那么你的現(xiàn)實情況可以打幾分？”、“你的感受又是怎樣的呢？”等。

• 探索因素

要盡量窮盡所有的因素，因為對于背后的因素探索得越深，越有助于激發(fā)對方去探索行動方案。

比如可以問對方：“影響目標達成的因素有哪些呢？還有呢？”、“其中，你可以影響的是哪些呢？”、“為了實現(xiàn)目標，除了你剛才提到的那些，還需要關注哪些因素呢？”、“從……角度來看，你覺得還有什么關鍵因素呢？”等。

• 尋找資源

第三步是問一下對方認為自己有什么資源，以激發(fā)對方的信心。比如可以問：“你有哪些資源呢？”、“你有哪些優(yōu)勢呢？”、“可以把握的機會是什么？”等。

3. 探索行動方案

探索行動方案的任務是擴大對方的思考領域，讓對方能夠制定出非常詳實的可以落地的行動計劃，分直接探索、啟發(fā)引導、具體行動三步走。

• 直接探索

這里可以簡單直接地問：“為了實現(xiàn)你的目標，你會如何行動呢？”、“你具體會做些什么？還有呢？”、“你打算什么時候做？”等。

• 啟發(fā)引導

在啟發(fā)引導階段，教練可以問：“前面你提到……，針對這一點，你會如何做呢？”、“假如……，你會做些什么呢？”、“做到了以上面幾點，你覺得可以達成目標嗎？”、“如果還不可以，你還可以做些什么呢？還有呢？”等。

還可以用上個課時學習過的“T+ C”模式來做啟發(fā)，比如可以說：“針對這個問題我給你提供兩點補充，我覺得還可以從……角度來開展我們的工作。你覺得我剛剛的兩點，對你有什么新的啟發(fā)呢？對此你又會怎么做呢？”

• 具體行動

在教練的對話結束之后，行動方案還要記得落地。這時候可以說：“今天談話結束后，你的第一步行動是什么？”、“你打算什么時候做？在哪里做？”等。

4. 強化意愿

第四個階段是要通過總結成果、慶祝成功、積極肯定來強化意愿。

• 總結成果

在對話結束后，要讓被指導者總結，也就是承諾。這時候可以說：“你能簡單總結一下剛才的對話內(nèi)容嗎？”、“通過這樣的對話，你有什么樣的收獲和啟發(fā)？”等。

• 慶祝成功

自我激勵才有自驅(qū)力。所以領導者可以問：“目標達成后，你會如何獎勵你自己呢？”、“目標達成后，你會如何慶祝一下呢？”等。

• 積極肯定

教練還需要做對被指導者進行積極性反饋、向被指導者提供必要的支持、約定跟進的時間和方式等。

比如給對方的積極性反饋時可以說：“小李，剛剛二十分鐘的對話，你提到了……也制定了……看得出你是一個特別有思路而且特別有想法的好同事。所以我希望下一步能夠繼續(xù)支持到你，也期待你能夠達成目標”。

5. 關于教練對話流程的告誡

在教練對話的過程中，需要注意以下幾句話：

教練的過程中沒有失敗，只有成長。教練的技能會在對話的過程中慢慢得到提升，因此不必糾結于自己的水平高低。

來自專業(yè)領域的驕傲自滿會破壞教練的效果。當有專業(yè)領域的優(yōu)秀技能時，往往想代替對方去解決問題，快速給出答案，教練這時候要把自己的專業(yè)技術往下降，把教練能力往上提，更好地支持對方的成長。

教練是一種實踐，不在于知，而在于行。全世界所有的教練都是在不斷實踐中提升的。沒有足夠的練習，教練能力就不會得到提高。

教練原則貫穿教練始終。支持、期待、信任的教練原則要貫穿教練的整個過程。

請享受教練過程。授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。教練是助人自助的，可以極大地賦能于對方，讓對方能夠獨立解決問題，最后帶來組織的成長。

在你成為領導者之前，成功只屬于你自己。是你在職權范圍之內(nèi)所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻度和問題解決能力等等。

在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果?！?/p>

注：此文來自于高維學堂——一家倡導和踐行“科學創(chuàng)業(yè)”的實戰(zhàn)型商學院。