大家好，我是Lily

今天咱們來談談向下管理的話題。

在職場努力了好幾年，終于從優(yōu)秀員工晉升為一線管理者，想著擼起袖子大干一場，卻發(fā)現(xiàn)管理下屬達成目標比自己干費勁多了。

明明感覺自己已經(jīng)說的很清楚了，可是下屬做出來的結(jié)果總是不滿意，于是自己就變成了救火隊員，越來越忙，越做越累，每天疲憊不堪，內(nèi)心也時時生出不滿和無奈的情緒。

如果碰到下屬捅了簍子，那情緒絕對一點就炸。

事后還是得去補位，畢竟自己是管理者，要對團隊的結(jié)果負責，想想也只能咬咬牙忍了。

你也有過類似的經(jīng)歷嗎？

我們每個人都希望在職場能夠有所發(fā)展，那從個人貢獻者到一線管理者是我們必須要經(jīng)歷的一道坎。

我經(jīng)常聽到很多新經(jīng)理抱怨說自己運氣不好，接了一個爛攤子，下屬能力不強不給力，我已經(jīng)盡力了。

那我想說的是，如果一切都順風順水，那你的價值又何在呢？

想要在職場繼續(xù)發(fā)展，我們必須要練就自己的領導力，能夠影響和帶領下屬一起達成目標，而不是淪為超級替補或者裁判。

上周，就有一位咨詢學員找到我，說出了他的困擾。

他是一名上任不久的銷售主管，年初團隊里招募了一位員工小A，學習力和執(zhí)行力都挺不錯的，他在目標設定和資源支持上也寄予厚望。

可是復工以來，員工的工作狀態(tài)和業(yè)績?nèi)找嫦禄€總是抱怨外在疫情影響，難以開展工作，對目標完成也沒有信心，而且這種情緒也感染了團隊的其他同事，作為主管，他非常著急。

于是他拉著員工開會，把銷售指標拿出來放在員工面前再次強調(diào)：

每個月要達到多少業(yè)績，開發(fā)多少客戶，不然三個月以后的試用期考核就難了。

聽完他的講述，我問他一個問題：

那現(xiàn)在的進展怎么樣呢？

他說，不僅沒改善，反而更糟糕了，員工看起來更忙了，天天找客戶，可是效果不佳，而且我能感受到他壓力很大，估計是通不過試用期了。

可我就是不明白了，目標設置得很清楚，而且我也跟他分析拆解過了，只要去做，還是有希望的，為什么他就做不到呢？

這位學員掉入了很多新經(jīng)理的誤區(qū)：

混淆了“目標”和“任務”之間的區(qū)別，只給員工指出了目的地—目標，卻沒有理清從現(xiàn)狀到目的地的清晰路徑，這個路徑，就是任務，這是管理者特別需要重視的過程管理。

一個真正有效的目標管理，不光包括結(jié)果管理，同時也包括過程管理。

我們來看看有一些什么樣的好方法呢？

首先，正確理解和使用SMART原則，光有數(shù)字和截至時間是不足夠的。

1. 績效指標必須是具體的（Specific）

2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）

3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）

4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關(guān)性(Relevant)

5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）

在這個案例中，這位新經(jīng)理只給員工指出了指標、客戶數(shù)和截至時間，并沒有針對“可達成”和“相關(guān)性”給出具體的分析，自然也不能解決員工的困擾：

員工的問題不是不清楚目標和數(shù)據(jù)，而是他懷疑這個目標是否可以達到，這時候就需要主管針對疫情期間客戶溝通和開發(fā)給出具體的任務拆解；

公司的資源有限、客戶也在逐步復工，什么樣的接觸和互動方式是更有效的，這就是“相關(guān)性”的部分，就是每一個動作都要做到點子上，要帶來實實在在的價值和轉(zhuǎn)化。

其次，運用Why-What-How的黃金圈提問法，把目標拆解成一個一個具體的任務，圍繞任務進行有效的過程管理。

1. 我們要做什么？

2. 為什么要做這個，能給我們實現(xiàn)目標帶來什么價值？

3. 具體怎么做？

在這個案例中，學員根據(jù)啟發(fā)，做出了4個方面的任務拆解：

1. 潛力客戶檔案和定期活動覆蓋，并且規(guī)范客戶檔案的內(nèi)容和活動的價值回收點

2. 拜訪前的計劃性問題，列出單次目標和成果預測、列出拜訪中可能遇到的問題和對策

3. 每周團隊內(nèi)練習拜訪技巧，體驗并思考一下哪里做的好，哪里可以做的更好，遇到此類問題下次怎么解決？

4. 定期回顧和分析，看看投入和產(chǎn)出的差距，制定下一步的行動計劃。

如果你是員工，和之前冷冰冰的數(shù)字和時間節(jié)點相比，這樣的目標制定是不是讓你感受到了信心和支持呢？

這里，我要強調(diào)的是：

目標就像我們設定的一個航標，大家通過完成很多任務（干很多事情）去到達這個標桿。

在完成任務的過程中，有時會迷失方向，需要抬頭看一看航標在哪，想想我們正在做的是否使我們無限接近那里。如果不是，就需要做出調(diào)整。

所以，目標是不變的，但具體的任務是需要根據(jù)進展情況靈活調(diào)整的。

通過這個案例的講解，相信大家對目標管理有了更深入的理解。

最后我來分享一個敏捷溝通四步法，讓這個目標管理真正落地到員工的心里，既讓他明白接下來該做什么，也增強他的主動性和咨詢心。

第一步：重復任務：接下來你要去做的事情是？（澄清和強化員工的任務意識）

第二步：明確目的：你覺得做這件事情的目的是什么？（找到任務執(zhí)行和目標實現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)，激發(fā)意愿）

第三步：預演障礙和資源：你覺得做這件事情會遇到什么障礙？

遇到什么情況你要跟我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定。（提前預案，明確權(quán)力界限，降低授權(quán)風險）

第四步：拓展思路：如果讓你再把這個計劃過一遍，你有什么更好的想法和建議嗎？（激發(fā)創(chuàng)造性）

如果你是一位團隊管理者，不妨試一試，這種方式和直接給建議、簡單壓指標有什么不同，會帶來什么不一樣的效果呢？

期待你的反饋。

好了，今天就到這里了。

我是Lily，在個人發(fā)展學會，我們一起成長，不斷精進！

作者介紹

Lily

個人發(fā)展學會特聘咨詢師

國家認證生涯規(guī)劃師

4D卓越領導力認證講師

十余年500強外企人力資源管理和獵頭經(jīng)歷，積累了豐富的招聘、人才發(fā)展、行業(yè)洞察經(jīng)驗。累積200+小時收費咨詢個案經(jīng)驗，亦服務于企業(yè)的的團隊領導力發(fā)展項目。

咨詢風格：親和、洞察、激發(fā)、落地。