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開門紅大戰(zhàn)在即，面對巨大的業(yè)績壓力，明明是分支行一群人擰成一股繩的戰(zhàn)斗，驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)只有管理者們自己在爭分奪秒，員工們依然按部就班。團(tuán)隊一盤散沙，業(yè)績完成無望？究竟如何更好地激勵員工，制勝開門紅？ 無論是需要奮力拼搏的四季度季末沖刺還是已經(jīng)拉開帷幕的開門紅大戰(zhàn)，始終有一道阻隔在所有銀行管理者面前的頑石——員工積極性不高，團(tuán)隊一盤散沙，這令管理者們頭疼不已。面對巨大的業(yè)績壓力，明明是分支行一群人擰成一股繩的戰(zhàn)斗，驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)只有管理者們自己在爭分奪秒，員工們依然只是按部就班地完成工作。 這樣的問題并不鮮見，原因究竟為何？是同事們不給力嗎？看看身邊的同事：大堂經(jīng)理從早到晚步履不停，服務(wù)、接待、營銷，甚至連喝水上廁所都得掐著時間；再看理財經(jīng)理，客戶發(fā)展指標(biāo)，金融資產(chǎn)指標(biāo)壓得喘不過氣來，每天圍繞著CRM系統(tǒng)，撥電話打電話，回復(fù)微信萬千，接待客戶不間斷；還有柜員，辦理業(yè)務(wù)的客戶絡(luò)繹不絕，等待時間服務(wù)禮儀必須全面兼顧……銀行里每個崗位都很辛苦。在大力提倡減負(fù)的年代，銀行人的崗位職責(zé)卻有增無減。既然不是同事們不夠勤奮，那面對季度沖刺或開門紅時為什么沒有形成合力，而是各自為政，一盤散沙呢？ 第四，建立內(nèi)部PK機(jī)制，并重新制定了二次分配規(guī)則，將規(guī)則落實到位，如好人好事，互幫互助一旦被挖掘可加積分，積分是二次分配最重要依據(jù)，進(jìn)行了極為精細(xì)的過程管理。 第一步，開門紅前，行長根據(jù)上級行下發(fā)的任務(wù)指標(biāo)，依據(jù)計價核算，預(yù)估任務(wù)完成后的獎金金額，經(jīng)行班子會議，提前將獎金總額預(yù)支，以激勵員工； 第二步，各級支行自行認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，而非強制下發(fā)。經(jīng)過認(rèn)領(lǐng)和確認(rèn)，各網(wǎng)點及同事都確定了相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)； 第三步，人力資源部給每位同事（含網(wǎng)點主任）制作一份《績效確認(rèn)書》，內(nèi)容包括崗位，工資構(gòu)成，工資計算規(guī)則，崗位職責(zé)，完成任務(wù)能拿到多少錢等等，明確績效激勵； 第四步，領(lǐng)導(dǎo)班子找每位員工談話，詳細(xì)解釋《績效確認(rèn)書》內(nèi)容，讓每位同事（特別是老員工）清晰明了； 第五步，財務(wù)部門結(jié)合《績效確認(rèn)書》認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)數(shù)，結(jié)合計價核算獎金金額，提前預(yù)發(fā)到同事工資卡內(nèi)： 第六步，不同階段進(jìn)行考核，未完成進(jìn)度指標(biāo)，對獎金進(jìn)行相應(yīng)退還扣罰處理。 2. 激勵認(rèn)可法：給點“陽光”就燦爛 激勵認(rèn)可法是管理者最熟悉不過的一種方法了。運用此法需幾點注意。第一是激勵行為要清晰，把行為準(zhǔn)則一條一條列出來，全員參與，互相鼓勵；第二是激勵渠道要多樣，見面夸/微信群夸/客戶夸/上級領(lǐng)導(dǎo)夸/給禮物/給獎金/給獎牌等等；第三是可積分并設(shè)計榜單或?qū)嵨锎恚承邪逊e分換成了小星星），階段性對榜單積分進(jìn)行兌換激勵； 案例： 在開門紅開始前，行長帶著禮物對每位網(wǎng)點員工做了一次家訪。將該員工在網(wǎng)點的優(yōu)秀表現(xiàn)告知家人，并告知接下來的三個月網(wǎng)點即將面對的業(yè)績指標(biāo)和壓力，可能會存在的加班等等，爭取了家人的理解和支持；然后行長把指標(biāo)任務(wù)全部積分化，將其分為過程指標(biāo)（如轉(zhuǎn)介/打電話/加微信/做微沙龍等）和結(jié)果指標(biāo)。 每日積分可即時兌換零食、禮物、甚至假期，員工積極性被極大地調(diào)動起來；開門紅關(guān)鍵時刻，行長還邀請員工家人來到支行吃飯并開階段總結(jié)大會，說明困難，獎勵優(yōu)秀；在每季度的總結(jié)大會上，行長會邀請重要客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)過來給優(yōu)秀員工頒獎并進(jìn)行激勵。這些方式，不僅激發(fā)了員工的積極性，還充分發(fā)動了家長和客戶的力量，協(xié)同作戰(zhàn)，最終贏得了開門紅的大勝利。 3. 賦能授權(quán)法：給我機(jī)會，還你驚喜 案例： 西安某股份制銀行，有位行長深諳此法，運用得當(dāng)。開門紅期間，他組建了一個營銷策略委員會，由不同條線（會計/個人/財富/對公）員工組成。每次委員會議提前公布議題，由輪值主席按照既定流程主持，行長列席并充當(dāng)記錄官的角色。會議過程不允許發(fā)言，會議結(jié)束時有一次質(zhì)疑權(quán)。會議結(jié)束后，就委員會達(dá)成共識的最終行動決議，給予無條件的配合。 采用這種方式，行長把平時多在執(zhí)行的同事變成了有想法，為了目標(biāo)制定戰(zhàn)術(shù)的主人公，而在這一過程中，行長充當(dāng)輔助角色，幫助他們完成戰(zhàn)術(shù)落地以及相應(yīng)地資源配給。大膽又有趣的做法，非常迎合年輕人，特別是90后的胃口。他們覺得自己的才華和天馬行空想法終于有實現(xiàn)的可能，信心滿滿，做起事來也更加充滿激情。 |
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