偉大的管理者通常是各自領(lǐng)域的專家，他們有著強(qiáng)大的業(yè)績過往和對(duì)掌控的興趣。但是，要有效地領(lǐng)導(dǎo)，他們需要發(fā)展另一種技能，一個(gè)經(jīng)常被忽視的技能：人才管理。

在他人看到人才之前（內(nèi)部和外部）識(shí)別人才（內(nèi)部和外部），釋放人的潛力，以及找到每個(gè)角色的最佳員工，以及每個(gè)員工的最佳角色，對(duì)于管理一流的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。簡而言之，偉大的管理者也是偉大的人才經(jīng)紀(jì)人。

但是，成為一個(gè)偉大的人才經(jīng)紀(jì)人并不總是容易的。它要求領(lǐng)導(dǎo)者更加開放，放棄過時(shí)的（盡管很受歡迎）的招聘策略。我們中太多人在同一個(gè)老（錯(cuò)）的地方尋找人才，或者遵循流行潮流，認(rèn)為“最佳聘用”是“最適合文化”的。這些方法破壞了促進(jìn)多樣性的努力（人口和認(rèn)知方面），并最終阻礙創(chuàng)造力和創(chuàng)新。

雖然沒有一種“最佳”的招聘方式，但肯定比我們過去所依賴的方法更好。在仔細(xì)研究了成為稱職和不稱職的老板的表現(xiàn)后，我和我的同事概述了七項(xiàng)基于科學(xué)的建議，以幫助您更新您的招聘策略，并在此過程中培養(yǎng)您的人才管理技能。

1）超前思考

奇怪的是，在求職面試中，潛在員工經(jīng)常被問到他們的五年職業(yè)抱負(fù)是什么，或者他們?cè)谖迥陜?nèi)看到自己到什么高度；然而，很少有經(jīng)理會(huì)問自己他們的五年人才戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都知道他們正在尋找什么樣的人才，但很少有人會(huì)提前考慮他們的新員工是否具備與其長期戰(zhàn)略相符的技能。如果您知道自己想要達(dá)成什么樣的效果，請(qǐng)集中精力雇傭這些具有這些技能、能力和專業(yè)知識(shí)的人員。不要以為你今天的每一個(gè)人都會(huì)留下來。在執(zhí)行短期目標(biāo)的同時(shí)，你必須同時(shí)專注長期目標(biāo)。

2）關(guān)注合適的特質(zhì)

管理者在評(píng)估他人的才能時(shí)犯的兩大錯(cuò)誤是：過于關(guān)注他們過去的表現(xiàn)（即使他們?nèi)狈煽康暮饬繕?biāo)準(zhǔn)），并高估他們的簡歷、硬技能和技術(shù)專長的重要性。世界經(jīng)濟(jì)論壇預(yù)測(cè)，在15年內(nèi)，65%的工作崗位將不再存在。這意味著領(lǐng)導(dǎo)人不能過分強(qiáng)調(diào)目前的教育課程，這些課程主要是為了讓人們?yōu)楝F(xiàn)在而不是未來的工作做好準(zhǔn)備。雖然我們可能無法猜到這些工作將是什么，但很明顯，如果人們擁有一定的軟技能，如情商、動(dòng)力和學(xué)習(xí)能力，他們顯然將更有能力完成這些工作。它們是決定新技能和知識(shí)獲取的基本特征。此外，隨著AI的興起，人才的這些基礎(chǔ)方面可能會(huì)變得更加重要。

3）盡量內(nèi)部提拔

當(dāng)公司可以從內(nèi)部尋找更好的人才時(shí)，他們通常會(huì)從外部招聘人才?？茖W(xué)審查顯示，外部雇員需要更長的時(shí)間才能適應(yīng)，自愿和非自愿離職的比率也更高——然而，他們通常比內(nèi)部候選人的薪水更高。

因此，在組織外部搜索之前，在內(nèi)部尋找人才是有價(jià)值的。內(nèi)部員工往往比外部員工具有更高的適應(yīng)水平和成功率，這不僅僅是因?yàn)樗麄兡軌蚋玫乩斫饨M織的文化并駕馭政治。他們也更有可能忠誠并忠于自己的公司。此外，提升內(nèi)部候選人可以促進(jìn)其他員工的敬業(yè)度。

4）包容性思考

大多數(shù)管理者傾向于雇傭那些與他們相似的人。這種傾向會(huì)損害多樣性，并抑制團(tuán)隊(duì)績效。當(dāng)我們雇傭像我們這樣的人時(shí)，我們降低了創(chuàng)建具有互補(bǔ)技能組合的團(tuán)隊(duì)的可能性，這些團(tuán)隊(duì)具有不同甚至相反的輪廓。

包容地思考人才的唯一方法是擁抱那些不同于你和團(tuán)隊(duì)中其他人的人。但是，我們建議你更進(jìn)一步，慶祝那些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)規(guī)范的人。進(jìn)步的引擎是變革，如果你只雇傭那些維持現(xiàn)狀的人，變革就不太可能發(fā)生。我們都知道，擁有多元化人才渠道的公司往往有更好的財(cái)務(wù)業(yè)績。

5）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

每個(gè)人——管理者也不例外——會(huì)不時(shí)做出錯(cuò)誤的決定。但很少有人愿意承認(rèn)這一點(diǎn)，這就是為什么招聘偏見往往如此普遍。事實(shí)上，研究表明，招聘經(jīng)理寧愿夸大績效評(píng)級(jí)，也不愿承認(rèn)自己雇傭了錯(cuò)誤的人。因此，我們這些處于權(quán)力地位的人需要格外的自我批評(píng)，并檢驗(yàn)我們決策的結(jié)果。

例如，當(dāng)您雇用某人時(shí)，請(qǐng)概述易于由他人評(píng)估的明確績效目標(biāo)，并了解您對(duì)績效的看法是否與其他人的想法和看法一致。同樣，在提名某人為高潛力員工之前，請(qǐng)用可靠的數(shù)據(jù)和證據(jù)武裝自己，以確保您的決策是公平和明智的，即使將來證明您錯(cuò)了。人才鑒定是一個(gè)持續(xù)的反復(fù)試驗(yàn)過程，重要的不是一定要找到正確的路徑，而是找到更好的避免錯(cuò)誤方法。

6）多元化思維

我們生活在一個(gè)經(jīng)常頌揚(yáng)個(gè)人主義和哀嘆集體的世界里。然而，幾乎所有曾經(jīng)產(chǎn)生的有價(jià)值的東西都是人類集體努力的結(jié)果——不同背景的人走到一起，把他們獨(dú)特的才能轉(zhuǎn)化為高績效的協(xié)同效應(yīng)。因此，當(dāng)你考慮你的人才流水線時(shí)，不要關(guān)注個(gè)人，而更多地關(guān)注團(tuán)隊(duì)的配置：

人們是否會(huì)很好地合作，他們是否可能相互補(bǔ)充，并發(fā)揮他們的功能和心理角色與團(tuán)隊(duì)一致需要？在偉大的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都像一個(gè)不可或缺的機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)執(zhí)行特定的功能，使每個(gè)部分不同于其他部分，并且系統(tǒng)大于其單位的總和。人才經(jīng)紀(jì)人知道，團(tuán)隊(duì)要取得成功，他們身上的個(gè)人必須接受“我們先于我”的態(tài)度。

7）成就他人

偉大的管理者認(rèn)識(shí)到別人沒有的潛力，偉大的人才經(jīng)紀(jì)人也是如此。無論您的員工有多熟練，您仍需要幫助他們以新的方式成長。無論員工多么掙扎，您都有責(zé)任幫助他們找到自己的立足點(diǎn)。正如赫米尼亞·伊巴拉教授和安妮·斯科拉爾教授最近指出的，“簡而言之，主教練的角色正在成為教練的角色。

這意味著掌握提供關(guān)鍵反饋的藝術(shù)，包括進(jìn)行困難對(duì)話和解決不良績效的能力。這也意味著預(yù)測(cè)您未來的人才需求，以便您可以保持需求領(lǐng)先，并在未來幾年內(nèi)讓團(tuán)隊(duì)中的人員成為相關(guān)、有價(jià)值的資產(chǎn)。我們的萬寶盛華（ManpowerGroup）對(duì)43個(gè)國家近40，000家機(jī)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)查顯示，近兩分之一的雇主報(bào)告說，他們找不到所需的技能，這表明他們的人才規(guī)劃策略不夠有效。

總之，做一個(gè)偉大的管理者，很大程度上就是成為人才方面的專家。幸運(yùn)的是，基于數(shù)十年的工業(yè)組織和管理研究，人才管理科學(xué)已經(jīng)確立。但是，除非你知道如何應(yīng)用它，這個(gè)科學(xué)是無用的。這個(gè)過程最重要的部分是永遠(yuǎn)不要停止思考員工的潛力和才能。在建立高績效團(tuán)隊(duì)方面，沒有其他因素能夠產(chǎn)生如此大的影響。