作 者丨MIT斯隆管理評論 DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL

翻 譯丨楊冬，GHR簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級經(jīng)理，南開大學(xué)MBA

來源：環(huán)球人力資源智庫（微信號：ghrlib）

本案例研究探討了在意識到IBM的績效管理系統(tǒng)這一模型對組織帶來阻礙之后，IBM如何通過設(shè)計一種敏捷、鼓勵創(chuàng)新、以培育高績效文化的（績效）模型，來重新構(gòu)建其績效管理體系。

介紹

2015年，IBM正經(jīng)歷一場重大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型——突破性技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致收入模式遭受沖擊，開始轉(zhuǎn)向人工智能和混合云服務(wù)。為了加快自身創(chuàng)新的速度和步伐，IBM開始迅速調(diào)整其開展與完成工作的方法：為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的這一調(diào)整，IBM需要采取全新且敏捷的工作方式以及培養(yǎng)新的工作技能。然而主要障礙之一便是已經(jīng)過時、且未能取得員工信任的績效管理系統(tǒng)。IBM首席人力資源官、高級副總裁DianeGherson意識到，在領(lǐng)導(dǎo)員工全情投入這一重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，需要對現(xiàn)行績效管理方式進(jìn)行徹底的調(diào)整。

Gherson坦言，當(dāng)時的績效管理系統(tǒng)仍然遵循著傳統(tǒng)的方法，即以一年為周期，且依賴于評價、定級與年度績效考核：“你需要在年初寫下所有的目標(biāo)，到年底，你的經(jīng)理會給你反饋，寫一個簡短的評價，然后給你打分。”

在領(lǐng)導(dǎo)員工全情投入這一重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之前，需要對現(xiàn)行績效管理方式進(jìn)行徹底的調(diào)整。

這種方式“已經(jīng)拖了后腿”，Gherson表示。“重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型意味著我們正快速轉(zhuǎn)向全新的領(lǐng)域，工作方式也會截然不同。在以前的業(yè)務(wù)模式中，效率曾經(jīng)至關(guān)重要，但在新的業(yè)務(wù)模式下，創(chuàng)新和速度也將變得更加重要。顯然，當(dāng)你嘗試進(jìn)行這種根本性的轉(zhuǎn)變時，上下同欲、力出一孔是必不可少的。”

Gherson從員工圓桌會議和與調(diào)研中了解到，IBM的員工對當(dāng)前的績效管理系統(tǒng)缺乏信心或者信任，這一觀點與其他高層領(lǐng)導(dǎo)者的觀點相左，在他們眼中，現(xiàn)行的體系看上去運轉(zhuǎn)良好。

在說服其他高層領(lǐng)導(dǎo)者方面，Gherson耗費了一年多的時間，最終，他們就這一觀點達(dá)成了共識：如果缺乏更高程度的員工敬業(yè)度水平，IBM的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將不會成功，而這也意味著需要關(guān)注現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)。那套阻礙企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)績效管理方式呢?“我們把它徹底拋棄了，”Gherson說。“我們只保持了培育高績效文化的原則，但其他的一切幾乎都改變了。”

公司背景

2015年（的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）并非該公司歷史上首次經(jīng)歷重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為了保持競爭力，IBM不得不一次又一次地重塑自己。成立于1911年的IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司），最初是一家設(shè)備制造商（CTR，Computing-Tabulating-RecordingCo.），幾十年來，IBM不斷調(diào)整其業(yè)務(wù)重心——從早期的數(shù)據(jù)處理、PC硬件、IT服務(wù)到軟件系統(tǒng)——以應(yīng)對不斷變化的市場與競爭壓力。

如今，總部位于紐約阿蒙克的IBM在170個國家擁有約36萬名員工。在連續(xù)22個季度收入下滑之后，該公司于2017年第四季度扭轉(zhuǎn)了這一趨勢，隨后收入出現(xiàn)了增長。其云計算、人工智能、網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)和區(qū)塊鏈部門的增長對業(yè)績改善做出了貢獻(xiàn)，目前已有約一半的收入來自新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。事實上，IBM已在人工智能和混合云領(lǐng)域押下重注，并于最近公布了以340億美元收購混合云技術(shù)創(chuàng)新者、開源軟件先驅(qū)紅帽（RedHat）公司。以這筆引人注目的收購為代表，該公司正果斷出擊，與谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)和微軟(Microsoft)等重量級企業(yè)在云服務(wù)市場展開積極競爭。

新的戰(zhàn)略方向要求IBM在人才管理和數(shù)字化企業(yè)工作方式上做出改變。“在經(jīng)典、傳統(tǒng)的模式中，管理者監(jiān)督員工的工作表現(xiàn)，因此也對他們的工作情況有著直觀的了解，”Gherson解釋說，“但這種傳統(tǒng)模式在大多數(shù)公司早已不復(fù)存在，如今的工作更具流動性。”

在IBM，人們以三種不同的基本方式開展工作。其一是對項目型工作的日益重視：個體在組織中四處流動，臨時性加入團(tuán)隊、參與各種項目和計劃，直至應(yīng)對新的挑戰(zhàn)、加入新的團(tuán)隊；其二，績效管理的概念正在逐漸發(fā)生變化：從只強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效目標(biāo)的方法，包括對新技能的開發(fā)與應(yīng)用，以追趕指數(shù)式飛速發(fā)展的技術(shù)；最后，伴隨敏捷工作方式的采用，持續(xù)的反饋成為工作流的關(guān)鍵部分，因此，新的績效管理系統(tǒng)需要放棄傳統(tǒng)的年度考核的概念，找到強(qiáng)化（縱向與橫向）反饋文化的方法。

與此同時，IBM希望努力保持相對競爭對手的優(yōu)勢，因而也面臨經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而帶來的壓力。而這一系列內(nèi)外部環(huán)境的變化，要求該公司優(yōu)先考慮的不僅是（組織的）敏捷與創(chuàng)新，還需要不斷發(fā)展員工的技能——環(huán)境與組織的變化相應(yīng)帶來人才基礎(chǔ)的變化，因而對員工技能的持續(xù)發(fā)展也就變得尤為重要。

“試駕”新系統(tǒng)

對其全新的績效管理系統(tǒng)，IBM做出的關(guān)鍵決策是采取“眾包”的方式，而不是自上而下將要求強(qiáng)加給員工——后者會有悖于敏捷方法或設(shè)計思維。Gherson說，“最為重要的是，我們需要令員工覺得他們是新的設(shè)計方案的利益相關(guān)方，而不僅僅是旁觀者或最終的消費者。”為此，IBM采取了一種與以往截然不同的過程對此系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計。“最初有很多人持懷疑態(tài)度”Gherson回憶道，并強(qiáng)調(diào)了這個項目所面臨的挑戰(zhàn)。依靠企業(yè)設(shè)計思維，IBM開發(fā)了一個最小可行產(chǎn)品（MVP），邀請員工對其進(jìn)行測試并提供反饋。Gherson將這一過程比作“給人們一輛概念車，讓他們試駕、踢踢輪胎，而不是問他們想要一輛什么樣的車。”開發(fā)工作也進(jìn)行得十分迅速：2015年9月，在首次設(shè)計思維會議的幾個月后，這一最小可行產(chǎn)品實現(xiàn)了發(fā)布。

盡管對于淘汰傳統(tǒng)的績效管理方法令人興奮，但對于替代方案是否會有所改善，大多數(shù)員工仍然持懷疑態(tài)度。正如IBM全球人力資源副總裁Joanna?Daly回憶的那樣，“實際上，員工對我們說，‘我們不認(rèn)為你們需要我們的意見’，你們已經(jīng)決定要做什么了，現(xiàn)在只是在假裝征求我們的意見。我們必須設(shè)法向員工證明，我們是真誠的、是認(rèn)真的，希望由他們來設(shè)計這一切。”

通過一種簡單的方式，HR實現(xiàn)了這個目標(biāo)——詢問員工他們想要什么，在思考之后給予反饋，并復(fù)述他們所聽到及理解的內(nèi)容。“我們問：你對這次新的績效方法有哪些希望嗎？”Daly說，“我們得到的答案是，員工期望得到內(nèi)容更加豐富的反饋，他們討厭只得到單一的績效評價等級。”

當(dāng)Gherson在公司內(nèi)部平臺上發(fā)布有關(guān)新系統(tǒng)的博客時，她的第一篇博文在幾個小時內(nèi)就被7.5萬名IBM用戶瀏覽，其中1.8萬人給出了詳細(xì)的建議。公司運用其特有的Watson文本分析工具，對員工寫的內(nèi)容進(jìn)行分析歸類，使得Gherson能夠在48小時內(nèi)發(fā)布第二篇博文，列舉出員工喜歡哪些元素，不喜歡哪些元素。（通過類似的方式）IBM進(jìn)行了多次的迭代和再現(xiàn)，員工也由此不斷地參與設(shè)計過程。管理層甚至在每一步都會親自與那些最直言不諱的批評者溝通，并直接將他們的建議納入下一個原型的開發(fā)之中。最終——新的績效管理系統(tǒng)于2016年2月正式發(fā)布，這一系統(tǒng)被命名為“檢查點”（Checkpoint）——與員工的建議及期望一致，提供了一個更注重反饋而不是評估的績效管理系統(tǒng)(有關(guān)新舊系統(tǒng)之間的主要區(qū)別，請參見下圖“IBM績效管理的變化”。)

最終的結(jié)果與員工的建議及期望一致，提供了一個更注重反饋而不是評估的績效管理系統(tǒng)。

如今，員工與其直線經(jīng)理之間的（對績效表現(xiàn)的）檢查-校驗更加頻繁，而不僅是在年度評估中得到單一的評級。通過公司開發(fā)的手機(jī)應(yīng)用程序ACE（Appreciation贊賞，Coaching輔導(dǎo)，Evaluation評價），他們還可以從上級、同事以及團(tuán)隊成員中尋求反饋。

這一全新的、更加敏捷的系統(tǒng)允許IBM的員工在全年之中修訂他們的目標(biāo)。作為對設(shè)計過程以眾包方式征詢員工建議的回應(yīng)，員工將根據(jù)其實現(xiàn)的業(yè)務(wù)結(jié)果、對客戶成功的影響、創(chuàng)新、對他人承擔(dān)的責(zé)任以及擁有專業(yè)技能得到評價；而管理者的盡責(zé)情況則通過向其團(tuán)隊成員開展的調(diào)研或微調(diào)研進(jìn)行考察，如果調(diào)研情況不佳，管理者會被要求參加培訓(xùn)，或者在某些情況下被移除管理層。

“檢查點”與之前孤立的人力資源項目有很大的不同，它不再只對員工進(jìn)行評級和排名，而是與IBM成功的關(guān)鍵因素相一致，旨在確保公司在快速變化的競爭環(huán)境中、憑借其擁有的優(yōu)秀人才贏取競爭優(yōu)勢。

“檢查點”也為員工敬業(yè)度提升做出了巨大貢獻(xiàn)，自IBM部署這套激發(fā)員工活力的全新績效管理系統(tǒng)以來，員工敬業(yè)度提高了20%。事實上，在IBM年度敬業(yè)度調(diào)研中，員工們也表示，“檢查點”是他們在IBM所經(jīng)歷的最為與眾不同的變化。

專注于學(xué)習(xí)和成長

市場中的、以及那些發(fā)生在IBM重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)變革——對員工掌握新的技能提出了持續(xù)的需求，因而對使它們的開發(fā)成為了IBM企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。“在當(dāng)今世界，技能實際上比工作本身更加重要，”Gherson宣稱。“為了重塑我們的公司，我們需要每個人不斷地重塑自身的技能。你應(yīng)當(dāng)聘用的某些人，不是因為他們掌握特定的技能，而是他們擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。”為此，在新的績效管理方法之外，IBM的人才管理現(xiàn)在還包括個性化的學(xué)習(xí)平臺以及個性化的數(shù)字職業(yè)顧問。

這些平臺利用數(shù)據(jù)來推斷員工擁有哪些技能，并將這些技能與學(xué)習(xí)聯(lián)系起來，以培養(yǎng)那些越來越被看重的技能。Gherson強(qiáng)調(diào)，個性化程序“非常容易上手，用戶界面也非常友好”。“它什么都有：內(nèi)部和外部課程、哈佛商業(yè)評論的文章、麻省理工斯隆管理評論的文章、YouTube的視頻——應(yīng)有盡有。它會根據(jù)你獨特的角色，為你提供一對一個性化的服務(wù)。它甚至?xí)f，‘考慮到你目前所取得的成績和你的職業(yè)目標(biāo)，這里有一些課程建議，以及和你類似的人對它們的評價。’”

為了鼓勵內(nèi)部流動性，IBM為希望在公司內(nèi)部獲得職業(yè)生涯發(fā)展的員工推出了數(shù)字教練。我的職業(yè)顧問（在外部它被稱為沃森職業(yè)教練WatsonCareer Coach）是在全公司的Hackathon活動中由員工創(chuàng)建的。它是一個虛擬助理，使用數(shù)據(jù)來提供個性化的職業(yè)咨詢，例如員工當(dāng)前職位的平均晉升時間，以及其他取得這一職業(yè)機(jī)會的員工所采取的職業(yè)步驟等；另一個相關(guān)平臺Blue?Matching則根據(jù)IBM員工的簡歷推斷出他們的資歷和職業(yè)意愿，為他們提供適合他們的內(nèi)部工作機(jī)會。

Daly說，使這些學(xué)習(xí)和職業(yè)規(guī)劃成為可能的是“將會產(chǎn)生更多的可用數(shù)據(jù)與更好的洞見來為員工提供指導(dǎo)”。這些全新的數(shù)字平臺意味著我們可以將這些見解直接傳遞到員工和他們的直線經(jīng)理手中。此外，同樣重要的是把這些平臺連接起來。Daly指出：“我們并不是說我們擁有一個學(xué)習(xí)平臺和一個孤立的內(nèi)部工作平臺。關(guān)鍵是我們?nèi)绾螌⑦@兩者結(jié)合起來，運用人工智能為員工提供學(xué)習(xí)發(fā)展建議，并讓他們?nèi)ヌ剿鳌酉聛砦覒?yīng)該從事什么樣的工作？如果我希望得到這個機(jī)會，我的技能差距是什么？然后我需要學(xué)習(xí)什么來彌補(bǔ)差距？”

實時的洞見

新的績效管理系統(tǒng)是基于敏捷組織、且優(yōu)先關(guān)注反饋而不是評價。更進(jìn)一步的，IBM希望能夠真正運用經(jīng)數(shù)據(jù)分析和人工智能功能所產(chǎn)生的洞見，以確保有價值的見解能夠隨時產(chǎn)生，并且HR和員工都能夠隨時訪問。

更具有預(yù)測性（Predictive）和規(guī)范性（Prescriptive）的見解將在需要的時候直接傳遞給經(jīng)理和員工，并嵌入到工作流中。

Daly說：“有了這些數(shù)字化的體驗，我們能夠在向員工和管理層提供見解時采取更加現(xiàn)代化的方式——就在他們需要的時候。”她以薪酬決策為例：通過機(jī)器學(xué)習(xí)，“我們向管理者提出建議，哪些員工應(yīng)該獲得最高的加薪。我們使用幾十個內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)源得出了這個建議。這也有助于管理者與員工之間進(jìn)行更加坦誠、透明的對話，”她表示。“我們會在管理者的個性化儀表盤上直接發(fā)出人才提醒。比如，系統(tǒng)可能會觀察到，‘嘿，您的團(tuán)隊成員已經(jīng)在她目前的級別上呆了幾年了，她的業(yè)績表現(xiàn)一直很不錯，而且正在主動學(xué)習(xí)新的技能，你有沒有想過要提拔她？’”

未來，Daly希望能夠進(jìn)一步將經(jīng)預(yù)測性分析和規(guī)范性分析產(chǎn)生的洞見，在需要的時候直接提供給員工及管理者，并嵌入到工作流之中。

避免人才流失

“在我們的行業(yè)，人才是首要問題，”Gherson認(rèn)為。“所以，如果我們想要在市場上贏得勝利，我們就必須吸引、發(fā)展并繼續(xù)提升我們的技能、保留人才，這一點非常重要。”盡管每天有7000多名求職者進(jìn)入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和網(wǎng)絡(luò)信息安全領(lǐng)域的人才爭奪戰(zhàn)仍在繼續(xù)，因而人才的保留變得尤為關(guān)鍵；專家們也一致認(rèn)為，在未來幾十年里，將很難有足夠數(shù)量的合格人才來填補(bǔ)空缺。

Gherson和她的團(tuán)隊為他們的離職預(yù)測程序取得了一項專利，該程序由IBM公司開發(fā)，使用Watson人工智能算法來預(yù)測哪些員工可能存在離職風(fēng)險。起初，大多數(shù)管理者對于算法能夠比他們更深入地了解員工意圖的觀點持懷疑態(tài)度，直到算法不斷的做出正確的預(yù)測。然后，Gherson回憶道，“我們開始收到管理者的小紙條，上面寫著，‘你怎么知道的？’”

值得注意的是，該技術(shù)除了進(jìn)行預(yù)測性分析外，還與規(guī)范性分析有關(guān)。“作為一名經(jīng)理，我們向你伸出援手，”Gherson解釋道，“我們會告訴你，你的某個團(tuán)隊成員存在高離職風(fēng)險，下面是我們建議你采取的措施。”由于人工智能能夠推斷出員工個人擁有哪些技能，因此它可以建議管理者采取行動，以防止他們離職——這些行動往往與進(jìn)一步的技能發(fā)展有關(guān)。”通過幫助員工發(fā)展新的技能，管理者提升了員工的敬業(yè)度，提高了對工作的滿意度，這也正是在人才匱乏的市場環(huán)境下所具備的優(yōu)勢。“與對照組相比，接觸到這個項目的人員流失率非常低，”Gherson說。她指出，員工保留率方面的改善已經(jīng)為IBM節(jié)省了近3億美元。

HR角色的演變

鑒于人才的高度重要性，HR作為主要負(fù)責(zé)人才的職能與角色，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略以及在IBM內(nèi)部驅(qū)動價值方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

為了在價值創(chuàng)造中發(fā)揮更為核心的作用，IBM的HR職能必須從在傳統(tǒng)上占用管理者大量時間的任務(wù)之中解放出來。“人們有無數(shù)個問題：‘我什么時候必須參加401(k)計劃?’‘健康福利計劃的登記截止日期是什么時候?’這些都是稍加尋找就可以得到的信息，但實際上找到它們一直是最為困難的部分，”Gherson說。“我絕不會說這是HR提供的最大的價值，但這的確是HR一直在做的事情。或許在一些公司，HR就只做這些事情，但這并不是我們的目的——事實上你并不需要由HR來回答這些問題，你只需要真正給力的機(jī)器人和虛擬助手。”

在數(shù)字化方面，該公司再次發(fā)揮了自身在人工智能和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域的能力。僅在人力資源部分，IBM目前就部署了15個虛擬助理和聊天機(jī)器人，并致力于不斷提升員工體驗與機(jī)器人回答問題的效率。伴隨著機(jī)器人開始承擔(dān)以往由人來執(zhí)行的日常性任務(wù)，IBM的HR職能將能夠致力于Gherson所認(rèn)為的真正目的：“通過人才創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并且改善員工體驗。”

當(dāng)然，技術(shù)和數(shù)據(jù)不僅對解放HR團(tuán)隊中的人力至關(guān)重要，對提升他們自身的績效也同樣如此。“長期以來，人力資源工作者一直高度依賴直覺：‘嗯，我認(rèn)為他會很適合這份工作’，或者‘我認(rèn)為兩年的任期是合適的’，諸如此類，”Gherson說。

“但實際上，你可以運用科學(xué)的方法進(jìn)行評估——例如，由于缺少某幾項能力，他們有80%的幾率會無法勝任工作，或者是，由于海外派遣任期太短，有50%的幾率你的投入會完全沒有回報，”她說。“因此，我們應(yīng)該能夠給我們所支持的人提供更好的建議。”

Gherson也承認(rèn)，由于需要像數(shù)據(jù)科學(xué)這樣不同的技能、或是不同的工作角色來充分實現(xiàn)這種顛覆性變化，因而這種工作方式也需要進(jìn)行HR內(nèi)部的文化變革。她也專程為她的HR團(tuán)隊投資了一個旨在學(xué)習(xí)新技能的培訓(xùn)項目。

Gherson說，HR不能簡單的依賴技術(shù)來尋找規(guī)律。例如，給管理者提供離職率等數(shù)據(jù)，卻不提供如何使用這些信息的指導(dǎo)，就只能讓他們再次依賴直覺來解決問題。和預(yù)測人員流失率項目一樣，IBM一并提供報告的數(shù)據(jù)與行動建議。

“技術(shù)能夠幫助我們的不僅僅是報告，還能幫助我們進(jìn)行預(yù)測，‘如果你繼續(xù)這樣做，一個月后的情況會是這樣，一年之后的情況會是那樣。如果你繼續(xù)以現(xiàn)在的速度進(jìn)行招聘，你的勞動力成本將比競爭對手高出12%。這是一個預(yù)測，給你敲一下警鐘，但如果你繼續(xù)采取這些行動，那么，這就是帶來的影響。’”Gherson解釋道。

“我們正從憑借直覺、到依賴報告、到預(yù)測性分析、再到規(guī)范性分析，”她補(bǔ)充道。“如果我們能夠朝著這個方向堅持下去，我們就真的在不斷創(chuàng)造價值。令我們非常自豪的是，通過這些人才項目，HR部門在去年創(chuàng)造了超過1億美元的收益。”

結(jié)論

IBM對其績效管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造的努力只是其改變工作方式的一段過程。“我們將繼續(xù)完善IBM技能發(fā)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)和期望，毫無疑問，我們需要成為一個能夠進(jìn)行大規(guī)模技能提升的機(jī)器，并讓我們自己對此負(fù)責(zé)，”Gherson說。Daly對此表示贊同：“這些其實不是HR正在開發(fā)的項目，而是所有IBM員工共同開發(fā)的一種新的工作方式，這樣我們就可以在未來不斷變化的情況下，令我們的技能與時俱進(jìn)。”

Joanna?Daly是IBM全球人力資源副總裁，負(fù)責(zé)人才招募、人力分析、HR人工智能戰(zhàn)略、員工體驗、績效管理、職業(yè)與技能發(fā)展。她此前曾負(fù)責(zé)IBM全球工業(yè)平臺、區(qū)塊鏈業(yè)務(wù)、歐洲業(yè)務(wù)服務(wù)運營的薪酬和全面人力資源管理，在新加坡和印度也有過工作經(jīng)歷。Joanna經(jīng)常在會議和媒體上發(fā)表關(guān)于人工智能在HR、多樣性和包容、技能以及未來的工作等方面的演講。

作為首席人力資源官和人力資源高級副總裁，DianeGherson負(fù)責(zé)人才戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、技能、職業(yè)發(fā)展、敬業(yè)度、員工服務(wù)、勞動力成本，以及IBM全球36萬員工的多樣性和包容等方面的工作。在擔(dān)任CHRO期間，便隨IBM業(yè)務(wù)組合的急劇轉(zhuǎn)變，Gherson重新設(shè)計了公司各項人力資源工作和人力資源管理系統(tǒng)的方方面面，以塑造持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和敏捷的文化。與此同時，她對HR職能進(jìn)行了數(shù)字化改造，將人工智能和自動化整合到所有產(chǎn)品中，在過去一年創(chuàng)造了逾1億美元的凈收益。

評論

自本世紀(jì)初以來，行業(yè)的顛覆性變化一直是商業(yè)新聞的頭條。伴隨云計算革命推動全球市場的變革，傳統(tǒng)、被譽為基業(yè)長青的企業(yè)為了生存、適應(yīng)與競爭，不得不進(jìn)行快速的轉(zhuǎn)型。在這一進(jìn)程中，與市場聯(lián)系更為緊密的客戶服務(wù)、銷售以及市場營銷等職能早在十年前已經(jīng)以新的數(shù)字化形象完成了重塑，盡管HR是數(shù)字化領(lǐng)域的后來者，但它無疑已做好準(zhǔn)備、迎接自我重塑，智能技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察力以及全新的使命感將成為其迎接挑戰(zhàn)的有力武器。

借用IBM首席人力資源官Diane?Gherson的話，人才無疑是新興經(jīng)濟(jì)中最具競爭力的資產(chǎn)。HR，作為傳統(tǒng)的人才看護(hù)者，必須完成跨越式的進(jìn)化，從憑借直覺到依賴報告，到預(yù)測性分析，最終到規(guī)范性分析——于短期之內(nèi)完成所有的轉(zhuǎn)變。一些公司，如IBM，正在成功地實現(xiàn)這一飛躍。那些還在準(zhǔn)備對HR相關(guān)性和可行性質(zhì)疑的批評家們應(yīng)該要注意了。

本案例研究介紹IBM的HR變革，對那些正在進(jìn)行人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司來說尤其具有指導(dǎo)意義。IBM最重要的經(jīng)驗不是關(guān)于他們引入的具體解決方案，而是他們找到新的哲學(xué)與新的運作模型的方式。IBM的故事既包括了他們決定不做什么，也包括了他們最終做了什么。

Diane?Gherson最重要的第一步是放棄對標(biāo)其他公司的做法，不再依賴外部HR專家來重塑自己的戰(zhàn)略。她轉(zhuǎn)而向IBM自己的員工尋求答案。毫無意外，她的團(tuán)隊從員工那里得到的信息與高級管理層的感受截然不同，他們不相信HR發(fā)生多大變化。逐漸的，IBM明確其轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)建立在敏捷工作方式的基礎(chǔ)上，然而，公司傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)被員工視為阻礙這一方式的行政性事務(wù)管理流程。于是IBM決定基于員工體驗、從根本上重新設(shè)計其績效管理體系，在此過程中，除績效管理外，HR其他職能領(lǐng)域也都被重新設(shè)計與調(diào)整，以服務(wù)HR的新目標(biāo)。

在你所在組織特定的變革情境下，對IBM這一案例進(jìn)行回顧時，以下10個決策要點需要你仔細(xì)思考：

?決定從哪里開始。IBM的首要任務(wù)是重新設(shè)計其績效管理系統(tǒng)。團(tuán)隊向自己的員工尋求重新設(shè)計的想法，而非HR專家或高級領(lǐng)導(dǎo)者。

你應(yīng)當(dāng)做的：找出你人才管理系統(tǒng)中最薄弱的部分，如果是績效管理，那么變革就應(yīng)當(dāng)由此產(chǎn)生。

?將轉(zhuǎn)型與當(dāng)前的戰(zhàn)略要素一致。IBM將其在整個組織中采用敏捷實踐作為徹底調(diào)整其整個人才管理系統(tǒng)的主要催化劑。

你應(yīng)當(dāng)做的：選擇一個與人才相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，它將對你的業(yè)務(wù)帶來最大的影響。

?更新你的人才/人力資源目標(biāo)。通過對員工體驗、敬業(yè)度和學(xué)習(xí)的投入，IBM改變了早期對差異化和高潛人才的關(guān)注。

你應(yīng)當(dāng)做的：決定你想擁有何種的文化。評估你能以多快的速度完成從基于管理遵從性和績效評估到以員工為中心、聚集持續(xù)學(xué)習(xí)的方式轉(zhuǎn)變。

?決定從哪里開始：識別最重要的第一步和最廣泛的影響。IBM將重新設(shè)計其績效管理系統(tǒng)作為其人才轉(zhuǎn)型過程中的優(yōu)先事項，并擁有地位、能力和政治資本，于全球范圍內(nèi)將最小可行產(chǎn)品（MVP）推廣到整個組織。

你應(yīng)當(dāng)做的：確定績效管理是否是你的人才管理體系中最薄弱的環(huán)節(jié)，以及你的員工和管理層的痛點到底在哪。

?選擇與你的新目標(biāo)相一致的設(shè)計方法。對于IBM來說，敏捷方法與設(shè)計思維成為HR有效運用的關(guān)鍵方法。

你應(yīng)當(dāng)做的：選擇并采取與你的人才理念與目標(biāo)相一致的設(shè)計原則和方法，向團(tuán)隊講授這些技能并測試它們是否適用于所有人。

?獲得組織的支持來支持你的轉(zhuǎn)型工作。IBM采取了一種兩個層級的方法來確保員工對此的投入：

(1)它通過在設(shè)計環(huán)節(jié)采取眾包的理念來取得員工的信任與全情投入；

(2)用事實成功的證明，數(shù)據(jù)可以預(yù)測員工離職，從而贏得了高層管理者的支持。

你應(yīng)當(dāng)做的：學(xué)會傾聽。根據(jù)收集到的證據(jù)，提出見解并探討決策，并推動主要的利益相關(guān)方關(guān)注與他們相關(guān)的數(shù)據(jù)。

?決定如何測試和改進(jìn)所設(shè)計的產(chǎn)品。IBM追求速度、客戶反饋和持續(xù)改進(jìn)。在創(chuàng)紀(jì)錄的時間內(nèi)通過設(shè)計并發(fā)布了績效管理系統(tǒng)“檢查點”之后，公司又持續(xù)“進(jìn)行了多次迭代和再現(xiàn)，員工也不斷地參與設(shè)計的過程。”

你應(yīng)當(dāng)做的——從以下三種方法中選擇一種：

發(fā)布一個公司層級的最小可行產(chǎn)品：你的優(yōu)先計劃基于公司的KPI和在全公司正式亮相的準(zhǔn)備情況；

實驗并證明其有效：從最具創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)單元開展一系列的實驗，并向他人展示結(jié)果；

以上兩種方法的組合。

?超越績效管理：決定你的下一步。全新績效管理系統(tǒng)的成功實施明確IBM對戰(zhàn)略性人才的進(jìn)一步需求：

人才技能發(fā)展的提速與個性化；

為管理者提供個性化的決策支持；

創(chuàng)建開展工作的內(nèi)部市場。

你應(yīng)當(dāng)做的：績效管理體系的重建將相繼影響所有的HR流程與管理實踐；接下來，進(jìn)一步體系重建工作將取決于你所在公司的戰(zhàn)略重心。同時，隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)程的繼續(xù)，HR自身的重建與技能提升也仍將繼續(xù)。

?評估如何使技術(shù)和數(shù)據(jù)成為最大的變革動力。IBM的HR充分利用其技術(shù)和AI能力，用于開發(fā)其自有的技術(shù)工具。例如，MyCareer Advisor是由其員工于公司內(nèi)部Hackathon時開發(fā)設(shè)計的移動應(yīng)用，而BlueMatching則根據(jù)IBM員工的資歷和職業(yè)意愿，為他們提示適合他們的內(nèi)部工作機(jī)會。

你能做的：技術(shù)和自動化是HR轉(zhuǎn)型的核心。然而，沒有任何兩家公司的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力是相同的。明智選擇你需要的工具，在內(nèi)部專家的幫助下進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)，除非你了解系統(tǒng)將如何交付，否則不要在系統(tǒng)上投入過多預(yù)算。

?兼顧工具、平臺和流程與員工體驗。IBM的案例展示了如何將所有流程、工具和平臺整合到一個全新的人才生態(tài)系統(tǒng)之中。IBM全球人力資源副總裁JoannaDaly指出：“我們并不是…擁有一個學(xué)習(xí)平臺和…內(nèi)部工作平臺”，而是它們?nèi)绾闻c人工智能相結(jié)合，為員工探索他們下一步的工作提供建議。

你能做的：無論決定從哪里開始，整合都應(yīng)該是你的最終目標(biāo)。

IBM的案例可以成為你所在公司HR轉(zhuǎn)型的加速器。你能夠從中學(xué)到很多的東西，但沒有任何人的“最佳實踐”可以替代你自身的發(fā)現(xiàn)。從DianeGherson以及她的團(tuán)隊身上，我們所能學(xué)到的最重要的事情便是他們面對未知事物時的創(chuàng)新精神與開放的實驗態(tài)度——學(xué)會創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險和展示勇氣是IBM的HR向我們展示的，現(xiàn)在正是從IBM吸收最佳經(jīng)驗、并加以應(yīng)用和擴(kuò)展的最佳時刻，祝你好運。