長久以來，人力資源部門掙扎于如何證明自己的業(yè)務(wù)價(jià)值，HRBP的出現(xiàn)為走出這一困境帶來突破。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)研¹，在實(shí)施了人力資源三支柱轉(zhuǎn)型²的公司中，BP角色對(duì)于展現(xiàn)HR價(jià)值的影響最大（54%）。

然而，從另一項(xiàng)調(diào)研²來看，53%的公司認(rèn)為HRBP的轉(zhuǎn)型并不成功，這是因?yàn)榘褬I(yè)務(wù)線的HR改個(gè)名字叫BP是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的——“盛名之下，其實(shí)難符”！

HRBP實(shí)施成功54%取決于人的能力，43%取決于崗位的設(shè)計(jì)⁴。讓HRBP充分展現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，如下五項(xiàng)舉措可以幫助HRBP“實(shí)至名歸”：

1.角色設(shè)計(jì)

HRBP的定位和角色描述如下：

HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計(jì)”，其時(shí)間應(yīng)該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，事務(wù)性工作占比不應(yīng)該超過20%。推行HRBP，首先要從角色認(rèn)知開始，幫助任職者及業(yè)務(wù)主管理解BP的角色定位和職責(zé)要求，這樣才能保證日后所有的努力走在正確的軌道上。

從業(yè)界經(jīng)驗(yàn)來看，幫助HRBP事務(wù)性工作中解脫出來的需要是建立HR共享服務(wù)中心或?qū)?/span>HR事務(wù)性工作外包。對(duì)于尚未建立或正在建立共享服務(wù)中心的中國公司來說，一個(gè)過渡性的方法就是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作的初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP聚焦在增值性工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

2.人員配置

HR BP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU層和中層管理者等層級(jí)逐級(jí)配置。

BP團(tuán)隊(duì)的具體人數(shù)則取決于BP/全職員工服務(wù)率，這一配置比例在不同的公司數(shù)字可能存在巨大差異，有些公司每150名員工就會(huì)配置1名BP，有些公司要1000名員工才會(huì)配置，影響這些差異的主要因素包括：

1.      業(yè)務(wù)復(fù)雜度：高速增長、經(jīng)常變化的業(yè)務(wù)需要更多BP，穩(wěn)定、變化小的業(yè)務(wù)則較少；

2.      人才管理復(fù)雜度：智力密集型企業(yè)/部門需要更多BP，勞動(dòng)密集型較少；

3.      管理人員成熟度：成熟度越低，BP人數(shù)越多，反之越少；

4.      BP的成熟度及流程、自主服務(wù)系統(tǒng)的成熟度：成熟度越低，BP人數(shù)越多，反之越少。

3.人才選拔

越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到“不能把培訓(xùn)投資在錯(cuò)誤的人身上”，因此人才選拔必須嚴(yán)謹(jǐn)。勝任HRBP工作，哪些能力最重要？根據(jù)怡安翰威特全球HRBP領(lǐng)先實(shí)踐研究，成功的HRBP除了具備的能力包括：

1.      業(yè)務(wù)敏感度：深刻理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確判斷人力資源在哪些領(lǐng)域能夠帶來價(jià)值增值；

2.      HR專業(yè)技能：重點(diǎn)是人力資源戰(zhàn)略、人力規(guī)劃，能力發(fā)展，繼任計(jì)劃，績效管理，和變革管理等領(lǐng)域；

3.      咨詢技能：分析問題、解決問題和變革管理能力；

4.      人際影響力：和利益相關(guān)者建立信任、產(chǎn)生共鳴、提供輔導(dǎo)和影響決策的能力。

此外，BP還需要具備在不確定性的環(huán)境下承受壓力和對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的意愿。

BP作為HR部門甚至公司層面的關(guān)鍵崗位，需要采取廣闊的渠道獲取高水準(zhǔn)的人才。怡安翰威特的一項(xiàng)全球調(diào)研⁵發(fā)現(xiàn)， CEO和人力資源部門有糟糕體驗(yàn)的關(guān)鍵原因是缺乏業(yè)務(wù)敏感度，為此，一家領(lǐng)先的高科技公司為了確保BP團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)達(dá)成一片，設(shè)計(jì)配套機(jī)制鼓勵(lì) “優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)身為HRBP”；而另一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司決定重點(diǎn)吸引有突出咨詢技能的人才，從而彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)能力的不足。

4.人才發(fā)展

BP發(fā)展最核心的問題在于跨越“知”“行”鴻溝，傳統(tǒng)的授課方式側(cè)重于教授理念、知識(shí)、技能和工具，學(xué)員受訓(xùn)后往往面臨“知”易“行”難的困境；為此，需要綜合使用多種學(xué)習(xí)發(fā)展技術(shù)的組合，包括體驗(yàn)式學(xué)習(xí)（邊學(xué)習(xí)邊應(yīng)用）等，以取得更顯著的成效。

為了提升學(xué)習(xí)的有效性⁵，如下做法值得借鑒：

• 基于BP的角色和能力要求設(shè)計(jì)系統(tǒng)性的發(fā)展方案；
• 將BP角色認(rèn)知納入課程框架，以闡明期望；
• 通過情景模擬進(jìn)行演練和測(cè)評(píng)，幫助學(xué)員清醒認(rèn)識(shí)到自己的能或不能，產(chǎn)生改變的意愿；
• 基本HR的政策、知識(shí)采取e-learning方式傳授，輔以知識(shí)測(cè)驗(yàn)；
• 通過輪崗方式提升業(yè)務(wù)敏銳度，或者干脆從業(yè)務(wù)部門調(diào)一小批人加入BP團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)；
• 創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、交流的氛圍，鼓勵(lì)學(xué)員分享成功經(jīng)驗(yàn)和困惑，并樹立學(xué)習(xí)榜樣；
• 設(shè)計(jì)在崗實(shí)踐方案，包括鼓勵(lì)學(xué)員密切參與到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中、將關(guān)系范圍拓展到所支持的高層主管等，通過實(shí)戰(zhàn)演練提升能力；
• 發(fā)展模塊結(jié)束時(shí)進(jìn)行驗(yàn)收，根據(jù)驗(yàn)收成果決定正式的任命。

5.績效管理

CFO見CEO的次數(shù)往往比CHO多，根本原因是CFO總是用量化的數(shù)據(jù)說話。HR真正展現(xiàn)價(jià)值，必須聚焦結(jié)果，用數(shù)字說話。

HRBP的績效度量應(yīng)該包括兩個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)主管的評(píng)價(jià)；二是衡量結(jié)果的KPI。

三支柱模式不同于傳統(tǒng)職能模式的根本，在于它是一個(gè)客戶導(dǎo)向的運(yùn)作模式，而HRBP的客戶就是支持的業(yè)務(wù)主管。因此，衡量并持續(xù)跟進(jìn)業(yè)務(wù)主管對(duì)BP有效性的評(píng)價(jià)，對(duì)于展現(xiàn)HR的價(jià)值，樹立“客戶導(dǎo)向”的思維模式，影響深遠(yuǎn)；

另一方面，BP需要在組織效能、人才管理等領(lǐng)域展現(xiàn)成果，一些典型的指標(biāo)包括：人均效能、人力資本投資回報(bào)率、板凳深度、繼任計(jì)劃晉升率、高績效員工離職率、員工敬業(yè)度等等。

1. Building Next-Generation HR-Line Partnerships,Corporate Leadership Council research.

2. 詳見筆者另一篇文章：《通過人力資源轉(zhuǎn)型，提升效率和效能》

3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK), February 2008

4. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007

5. Next Generation HR: A Breakthrough Approach To Drive Business Value, Hewitt Associate, 2007

5. 怡安翰威特開發(fā)了一套針提升BP的系統(tǒng)發(fā)展方案，感興趣的企業(yè)可以聯(lián)系筆者。

作者：李曉紅（Sharon Li），怡安翰威特中國區(qū)人力資源有效性首席顧問；郵箱 sharon.li.2@aonhewitt.com