• 常青企業(yè)背后的成長邏輯：化大為小，市場反應，決策加快，向下授權(quán)

  
  

馬化騰曾說：“未來的機會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的?！?

馬云也說，淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰(zhàn)，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。  

任正非強調(diào)，機關(guān)不了解前線，而且不愿意授權(quán)，誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

這些大佬的論述，在表明這樣一個觀點：要想增強市場反應的速度，提高客戶的滿意度，就要增加決策速度，向下去授權(quán)，同時把企業(yè)化大為小，靈活敏捷。而這些的基礎(chǔ)就是“組織扁平化”，打破傳統(tǒng)的官僚機構(gòu)，減少管理層級，提高決策速度成了現(xiàn)在管理組織設(shè)計的趨勢。

• 組織扁平化趨勢：減少管理層級，分散決策，充分授權(quán)

  
  

一個企業(yè)剛創(chuàng)立時，就會產(chǎn)生組織分工，但隨著組織的擴大，會形成傳統(tǒng)的組織官僚主義，會形成金字塔組織，造成“層級多，決策慢”的弊端，對市場的反應也就明顯變慢。、

隨著外部環(huán)境的變化，這種組織形式越來越不適應了，而矩陣式組織、柔性化團隊等扁平化組織越來越成為組織變革的方向，以此來提高企業(yè)的敏捷性與靈活性。

象GE推行“無邊界行動”，海爾的“零管理層理論”，IBM的“敏捷制造”等，無一不是針對組織扁平化提出的變革。

組織扁平化的核心就是減少管理層，在此基礎(chǔ)上通過分散決策、充分授權(quán)，實現(xiàn)分散化領(lǐng)導，為激勵與輔導型的領(lǐng)導方式打下相應的組織基礎(chǔ)。

項目化管理、小組制、自主經(jīng)營體、阿米巴等組織形式正代表了組織扁平化的幾種重要類型。

• 項目化管理：把企業(yè)的一些職能工作轉(zhuǎn)化為項目進行管理

  
  

IBM曾成立杰出項目管理中心，并將項目管理作為公司的核心競爭力。要求公司在全世界范圍內(nèi)的所有商務活動必須以項目為基本單元展開。天津的天士力集團以項目化管理為公司的核心競爭力，帶動公司的業(yè)務成十倍的增長。

其實，項目化管理是由項目管理逐步變遷過來的，項目管理由原來的政府工程項目延伸到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)，進而作為機構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，以有效地進行業(yè)務流程再造。現(xiàn)在，項目化管理的理念和方法成為了組織變革的有效方法，也是組織扁平化的主要類型，逐步成為改變傳統(tǒng)組織模式和管理制度的有效手段。

所謂項目化管理，就是將原來管理項目的方法變成管理企業(yè)中一次性工作的方法，把企業(yè)中臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的復雜任務從原有的流程式的工作中分離出來，組織跨部門的團隊，按照項目的技術(shù)和方法進行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快地實現(xiàn)目標。

項目化管理實踐，作為一種重要的組織變革的嘗試，有諸多的作用：降低組織能耗，提升管理有效性；全面規(guī)劃管理跨部門工作；及時處理突發(fā)事件，提升反應速度；吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復合型管理人才；快速提升青年管理者的領(lǐng)導能力：“好的項目經(jīng)理離總經(jīng)理只有一步之遙” ；改變態(tài)度，激發(fā)熱情，增強責任心和歸屬感。

• 小組制：實現(xiàn)“責、權(quán)、利”統(tǒng)一，提升運營效率

  
  

作為小組制實踐的代表，韓都衣舍近幾年成為淘寶、天貓、京東，唯品會等綜合類網(wǎng)站綜合人氣排名中連續(xù)第一。其最重要的原因，就是通過小組制這種組織形式，讓每個產(chǎn)品小組（由選款師、運營崗、制作崗組成）的權(quán)責利實現(xiàn)了統(tǒng)一，面對市場的需求，做出最快的反應，同時通過公司支撐體系的支持，有效地提升運營效率。

但是，小組制不單單是小組的集合，而是一個綜合性的體系，以產(chǎn)品小組為核心，還有企劃中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、客服中心、信息中心、儲運中心、公共部門等為支持，去開展工作。充分減少決策層級，調(diào)動一線員工積極性，讓聽得到炮聲的人去做決策，提高了市場反應速度。

小組制作為扁平化組織的重要類型，是權(quán)責利統(tǒng)一的最小業(yè)務單元，讓員工有“老板”心態(tài)；其賦能體系提升了小組的專業(yè)水平，成功概率更高；小規(guī)模試錯，競爭與分享促進迭代；對單個小組成員的專業(yè)能力要求不高，可快速復制。

• 自主經(jīng)營體：大公司做小，小單元做大

  
  

海爾在實施流程再造時，提出“獅鹿哲學”理念，反映到管理實踐時，就是自主經(jīng)營體。

海爾認為自主經(jīng)營體就是：自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)的自我組織，即“小企業(yè)家”團隊。要把大公司做小，把小單元做大！公司中的自主經(jīng)營體與公司的關(guān)系可以描述為：留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。

每個自主經(jīng)營體面對市場，探索客戶需求，以盈虧全歸自己的心態(tài)去自主工作，同時公司矩陣團隊為自主經(jīng)營體提供支持資源，實現(xiàn)兩類組織的有效分工，帶動經(jīng)營效率的提高。

從用戶需求開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端；整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值；自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員和單元互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。

自主經(jīng)營體模式，正是通過“端到端”、“共同目標”、“倒逼模式”這些特點實現(xiàn)了組織的“自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)”。

• 阿米巴：人人都是經(jīng)營者

  
  

以京都陶瓷株式會社為代表實踐的阿米巴經(jīng)營，已經(jīng)成為很多公司效仿的經(jīng)營管理模式，也是一種組織扁平化的代表形式。

所謂阿米巴經(jīng)營，核心是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

公司中的每一個阿米巴，相當于一個個的事業(yè)部，具有獨立經(jīng)營可以獨立核算的利潤中心，各個阿米巴在公司內(nèi)部可以自由交易，并能夠透明核算與公示。

阿米巴組織的本質(zhì)是讓員工都能成為經(jīng)營者，讓每一個阿米巴能夠自主經(jīng)營，這就需要企業(yè)建立相應的核算體系、用人機制、運行機制、內(nèi)部交易體系等。同時公司的管理要能做到：各個阿米巴能夠獨立核算；能夠執(zhí)行公司的目的與方針；獨立完成業(yè)務全盤掌握業(yè)務狀況。這樣才能把責權(quán)利統(tǒng)一下放到各個阿米巴。

當然，阿米巴是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)；是在以牢固的經(jīng)營哲學為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個個的小團體，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營；是一套基于牢固經(jīng)營哲學，分部門核算的會計體系，它適合各行各業(yè)，各種規(guī)模的企業(yè)；是從粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)為精細化經(jīng)營的一種模式，是甄別盈利點和虧損點從而予以對應對策的會計體系。