在共創(chuàng)的時代, 企業(yè)要和員工一起分享權(quán)利, 讓每個員工都成為老板。

1、“老板人數(shù)”/總員工人數(shù)=？

“老板人數(shù)”是像老板一樣的人。假設(shè)員工人數(shù)都是100個人，老板人數(shù)是1個人、7個人、33個人、51個人，區(qū)別在哪里？不同人數(shù)的占比反映了什么？

(1) 1%就是個體戶，這樣的公司缺少開放度。

(2) 7%代表老板里出現(xiàn)了非家族人員，這樣企業(yè)才開始變成公司。

(3)大于33%代表老板里的非家族人員大量出現(xiàn)，這樣的公司就變成平臺了。

像阿里巴巴的老板占比達(dá)到65%，阿里巴巴一個事業(yè)部總共179個人，像老板一樣的人有150個以上。在阿里巴巴企業(yè)里，大部分人都不用老板說，自己就會主動去做。不用老板交代就會用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

這三種類型的公司會漏現(xiàn)三種人。

第一類就是打工者。個體戶公司自然涌現(xiàn)打工者。打工者得過且過，經(jīng)管者必須不斷對他們進(jìn)行洗腦，才能保持員工的激情。

第二類就是奮斗者。當(dāng)企業(yè)中的小部分人（非家族成員）變成老板，他們就變成了奮斗者。不但為企業(yè)努力也懂得為自己努力。

第三類就是創(chuàng)業(yè)者。如果企業(yè)有幸成為一個平臺，它會涌現(xiàn)大量創(chuàng)業(yè)者。真正的創(chuàng)業(yè)平臺搭建在企業(yè)內(nèi)部。員工變成了老板，這種模式更利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)的成功性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)的成功性。

這個公式說明了一點(diǎn)，“老板人數(shù)”/ 總員工人數(shù)占比越高，企業(yè)越強(qiáng)；占比越低，企業(yè)越弱。另外，占比越高，去中心化的程度越好；占比越低，中心化的程度嚴(yán)重。

2、互聯(lián)網(wǎng) 與超級扁平化。

組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，増加管理幅度， 裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的増加與分權(quán)。

互聯(lián)網(wǎng) 時代，基于互聯(lián)網(wǎng)的工具和技術(shù)，像QQ、微信等平臺的應(yīng)用已經(jīng)為我們提供了很好的扁平化管理。一個人管200個人，一個微信群就可以做到?，F(xiàn)在最大的微信群可以容納500個人，也就意味著一個人管理500 個人也不成問題。

所以，現(xiàn)在很多企業(yè)基于微信群來做企業(yè)管理，這是一個很先進(jìn)的方式，溝通起來非常方便。

3、精英小團(tuán)隊。

構(gòu)建精英小團(tuán)隊是目前企業(yè)比較流行的一種做法，但是切記，精英小團(tuán)隊一般最少的人數(shù)是3個人?，F(xiàn)在在企業(yè)里面出現(xiàn)大量的兩個人的團(tuán)隊，事實(shí)上，這樣的團(tuán)隊的績效會很差，兩個人一般很難建設(shè)好一個部門，兩個人的團(tuán)隊是不穩(wěn)定的。從理論上來講，兩個人不能稱之為團(tuán)隊，雖然我們定義兩個人以上具有相同目標(biāo)的人所構(gòu)成的組織稱為團(tuán)隊，但是事實(shí)上， 團(tuán)隊最少需要有3個人。這是由它的結(jié)構(gòu)決定的。一個部門有23個人，每組3人. 可以有8個組， 8個組之間再互相PK，績效立刻可見。PK是互聯(lián)網(wǎng) 時代非常重要的思想，8個組PK，排名再進(jìn)行一些數(shù)據(jù)的分析。

所以，把大團(tuán)隊拆成小團(tuán)隊是我們現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)思維組織變革的一種非常重大的方式，也是未來的方向。初創(chuàng)型企業(yè)更適合這種方式。微軟、Facebook都是這種類型，騰訊一開始開發(fā)也是這個模式，同意開發(fā)微信的7組PK，最后一組勝利，其他的6組失敗。在這種產(chǎn)品型企業(yè)里面，像張曉龍這樣的，拯救了公司就成為英雄。

無論是做超級扁平化的組織，還是做精英小團(tuán)隊，其方向都是一致的一培養(yǎng)員工的老板意識。企業(yè)里面像老板一樣思考的人越來越多，像老板一樣決策的人越來越多，推動企業(yè)發(fā)展的人就會越來越多。

公司雇員模式正在瓦解，自組織平臺正在勃興

做企業(yè)一定要有平合化格局，公司雇員模式正在瓦解，個人平臺正在勃興，沒有一顆平臺化的心是不夠的。做平臺，一定要有自組織的概念，自組織就是指組織受內(nèi)在的、不確定性的、非線性變量所影響，通過與外部環(huán)境信息與能量的交換，不斷自我調(diào)適，,從無序結(jié)構(gòu)到有序結(jié)構(gòu)的過程。

1、自組織的核心是什么？

是更多的連接、更好的控制，而這控制一定是從下往上的，而不是從上往下的，否則難以持久。所謂自組織，企業(yè)員工是根據(jù)用戶的需要，自由組成團(tuán)隊去解決問題，而沒有正式的組織邊界。一切的組織，包括人與人之間的組合、團(tuán)隊建成沒有任何正式的組織架構(gòu)，都是基于任務(wù)的需要、問題的需要和用戶的需要。按照組織進(jìn)化的原則，就是從復(fù)雜到簡單、從封閉到開放、從平衡到不平衡、從控制到失控，而且一旦失控就開始進(jìn)入到自組織形態(tài)。這種形態(tài)當(dāng)然能量很強(qiáng)而且一定會自我完善、自我驅(qū)動和自我進(jìn)化。

自組織有一個非常顯著的特征——變化來自底層覺悟，而不是來自中心，來自所謂的老板要求。還有一個特征是，演變的軌跡通常是非線性的、突變的，具有自我修復(fù)和自我演化、進(jìn)化的屬性。

(1) 自組織與傳統(tǒng)組織。

管理不能被大量傳統(tǒng)思維的做法束縛，我們既要懂得吸收傳統(tǒng)管理學(xué)的經(jīng)典，更要去掌握新時代賦予管理學(xué)的變化特征。

傳統(tǒng)組織從組織架構(gòu)的角度來講是多層級的，自組織是扁平化的，甚至是無邊界的，是去中心化的。傳統(tǒng)組織是灌輸模式，從上往下灌輸。自組織在發(fā)展過程當(dāng)中是有前提的——有天有地，中間是自組織，價觀是清晰的，企業(yè)文化是清晰的，游戲規(guī)則也是清晰的。

在這種前提之下，企業(yè)指數(shù)就倍增?，F(xiàn)在大量的企業(yè)存在很大的問題，都在做中間的流程、 分工等等，上下兩一個維度并沒有做好。其實(shí),企業(yè)只要做好天和地，中間讓員工自己去做，反而效果會更好。

企業(yè)的目的不同，也可以有多種目的。企業(yè)可以選擇相對適合自己的點(diǎn)，這些點(diǎn)一定是最好的。這種自組織形態(tài)會幫助很多企業(yè)去實(shí)現(xiàn)組織的變革和轉(zhuǎn)型。

(2) 有效的自組織。

有效的自組織有兩個必需的支撐。第一，統(tǒng)一性，就是員工對企業(yè)規(guī)章制度的認(rèn)同是一致的。第二，員工可以實(shí)現(xiàn)自主性決策。如果員工的權(quán)力很小，他做決策的能力空間很小，基本上就不適合做自組織了。

例如：對于培訓(xùn)課程的評定，我們的自組織的決策是，假如某一堂課學(xué)員總體評估是90分，但是其中有一個學(xué)員的評估分不高，我們的業(yè)務(wù)員可以隨時給這個學(xué)員免去聽課費(fèi)，不需要再多的解釋。

2、如何發(fā)揮自組織管理作用。

有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：首先要強(qiáng)調(diào)的是，自組織并不等于無組織。它只是說這種組織的秩序不是預(yù)先設(shè)計，而是自發(fā)形成的，自發(fā)從無序到有序。最終的目標(biāo)是有序、提高效率、激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價值。也就是說，自組織作為一種組織形態(tài)，它內(nèi)在的本質(zhì)追求并沒有變，只是組織的形態(tài)、內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，以及內(nèi)部控制方式發(fā)生了變化。

其次，要把握企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行自組織管理的三個最核心要素，即共創(chuàng)、共享、共治。共創(chuàng)，就是人人都是價值創(chuàng)造者，人人都可能變成價值創(chuàng)造的中心。共享，就是自組織更強(qiáng)調(diào)利益，更強(qiáng)調(diào)構(gòu)建利益共同體。共享包括資源信息的共享及利益的共享。代表未來人力資源發(fā)展方向的人力資本合伙人制度，在某種意義上其實(shí)就可以理解為一種自組織，自主經(jīng)管、利益共享。共治，是指在組織內(nèi)部有一定的民主價值訴求表達(dá)，它更強(qiáng)調(diào)群體制度，強(qiáng)調(diào)由大家一起來制訂規(guī)則，強(qiáng)調(diào)員工的參與及達(dá)成共識。

3、學(xué)會阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)管管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念，特點(diǎn)是能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性。

阿米巴是一個典型的從管理走向經(jīng)營的組織，也是目前比較有效解決企業(yè)內(nèi)部的員工活力不足、熱情不夠、積極性不高、留不住核心人才等問題的方法。這種方式源自日本的稻盛和夫。

“眼晴盯著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”，重視客戶需求、積極開發(fā)客戶，阿米巴就是要培養(yǎng)出這樣的團(tuán)隊。我們很多企業(yè)員工“眼晴盯著的是領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著的是客戶”，這種狀態(tài)的員工不可能有競爭力。解決方案就是學(xué)會阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式有一個很重要的前提，就是軟的文化、硬的體系一定是同步推進(jìn)的，不能夠只做利潤中心，而沒有弘揚(yáng)敬畏、感恩、利他的企業(yè)文化。二者相輔相成，才是有價值、有效果的。