今天分享的書(shū)籍《賦能--打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》作者是斯坦利 . 麥克利斯特爾，美國(guó)陸軍四星級(jí)上將?！百x能”這個(gè)新的管理名詞，因?yàn)轳R云和馬化騰的表述，已經(jīng)是很多管理人員最喜歡的表述名詞了。書(shū)中用真實(shí)的戰(zhàn)斗案例告訴大家，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息化時(shí)代錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，一個(gè)組織應(yīng)該如何重新創(chuàng)造自己，如何改變組織基因，涅盤(pán)重生。

一、賦能是什么

其實(shí)，國(guó)內(nèi)最初刮起“賦能”的風(fēng)是源于阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴提出:

未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

著名的管理學(xué)家陳春花老師也說(shuō)，未來(lái)的組織管理中最核心的價(jià)值其實(shí)就是我們?cè)趺慈ベx能和激活人。

“賦能”顧名思義，就是給誰(shuí)賦予某種能力和能量，通俗來(lái)講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。

在賦能這個(gè)詞用在管理學(xué)中，是指是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過(guò)去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。

二、賦能型組織怎么打造

作者提出，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變?有這么幾步:

1. 應(yīng)對(duì)不確定性

美軍有嚴(yán)密的層級(jí)組織，有指揮官、有執(zhí)行人員、有后勤補(bǔ)給，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)、層層傳令，行動(dòng)后再總結(jié)反思，做出進(jìn)一步?jīng)Q策。

恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散、精練，沒(méi)有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)，保持高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊，讓人措手不及。

這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐怖分子這對(duì)關(guān)系中間。我們的企業(yè)、組織。

為什么軍隊(duì)，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)，即便它可能帶來(lái)危險(xiǎn)?根源在“還原論”。

還原論打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良，提高效率。還原論的極致表現(xiàn)為KPI和3F-E-A。在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作，以此完成全公司的績(jī)效目標(biāo)。

在美國(guó)軍隊(duì)中，還原論方法的極致表現(xiàn)則是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程。

3F代表的是Find(找到)、Fix(鎖定)、Finish(終結(jié));E代表的是Exploit(利用);A代表的是Analyze(分析)。

這與著名的OODA流程類似:Observe(觀察)-Oriented(定向)-Decide(決定)-Assess(評(píng)估)，這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程。

還原論為什么無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)下?因?yàn)槲覀兠媾R的局面，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”。

錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同，它也含有很多個(gè)部分，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)、更多，互動(dòng)的密度更高、更活躍。如果說(shuō)復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是“非線性運(yùn)行”。

2. 突破深井，化繁為簡(jiǎn)

應(yīng)對(duì)世界的不確定性，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件:互信、有明確目標(biāo)。

MECE的即“相互獨(dú)立，完全窮盡”。這是咨詢業(yè)常見(jiàn)的思維，它也許對(duì)處理組織分類而言有效，但對(duì)于組織團(tuán)隊(duì)而言不是好辦法。但是，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，卻都是MECE式的--領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)，每個(gè)人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，較難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，“深井”就此形成。

美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案。在這里，團(tuán)隊(duì)精神更加重要，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)，關(guān)注打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。與此同時(shí)，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴，隊(duì)員之間要一起生活、一起訓(xùn)練、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，更是在打造一種互信氛圍。

3. 信息共享。信息溝通的重要性

突破深井并不容易，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性，還要做好信息共享。各部門(mén)、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。

一是培養(yǎng)共享意識(shí)。打破物理阻隔。如同硅谷流行的“開(kāi)放式辦公室”，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通、達(dá)成共享。

二是打造團(tuán)隊(duì)文化。與物理開(kāi)放相對(duì)應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化，讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)、平等和睦共處，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力。需要注意的是信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團(tuán)隊(duì)分工。在非深井的團(tuán)隊(duì)中，人人仍然保有自己的專業(yè)性，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

三是嵌入聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。在美軍的實(shí)踐中，有一套具體而有效的方法即嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通，打破壁壘。

四是擊敗“囚徒困境”。囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類行為樣本，也造成了實(shí)踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支、不同成員之間的囚徒困境。

在囚徒困境的假設(shè)中，決策各方無(wú)法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考、各自決定，而且都是從自身的利益出發(fā)，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害。利用好組織內(nèi)部的共享和互信，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，而不是自身利益最大化，大家的目標(biāo)一致，勁往一處使，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境。

4. 賦能。賦能需要應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵

首先，賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)，避免深井式的發(fā)號(hào)施令。

既是打造新型團(tuán)隊(duì)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的選擇，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來(lái)的必然結(jié)果。賦能即為讓正確的人做正確的事。

團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬(wàn)別，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿意的工作，會(huì)事半功倍，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。但這種賦能也不是無(wú)休止地滿足成員的自我訴求，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合、找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。

其次，共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)，賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”。好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。

5. 像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

賦能并不是“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大，難以想象一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。身先士卒，有著超出常人的決斷力。與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。

園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者，還有一個(gè)大家更為熟知的稱呼--教練。

究竟什么是教練?什么是教練式的對(duì)話?面對(duì)這樣的疑問(wèn)，用兩種溝通的模擬對(duì)比:

傳統(tǒng)式的管理溝通:

領(lǐng)導(dǎo):小王啊，這個(gè)月的工作完成的怎么樣了?

小王:領(lǐng)導(dǎo)，做的差不多了

領(lǐng)導(dǎo):什么叫差不多?還是要抓緊啊，關(guān)于B公司工程招標(biāo)的事你最好找一下鄧經(jīng)理，好好和他溝通，一定要拿下

小王:我找過(guò)他，他沒(méi)時(shí)間理我啊

領(lǐng)導(dǎo):你像以前那樣肯定不行啊，我告訴你，要先做一份詳細(xì)的報(bào)告，準(zhǔn)備好筆記，和他秘書(shū)提前約好時(shí)間，知道了吧?行了，工作去吧!

小王:好的領(lǐng)導(dǎo)……

教練式的賦能溝通:

領(lǐng)導(dǎo):小王啊，這個(gè)月的工作完成的怎么樣了?

小王:領(lǐng)導(dǎo)，做的差不多了

領(lǐng)導(dǎo):邀請(qǐng)你評(píng)估一下，從1分到10分，對(duì)本月自己工作的滿意度打個(gè)分吧

小王:7分吧

領(lǐng)導(dǎo):哦，7分，做的好的是什么?

小王:已經(jīng)成功和A公司的項(xiàng)目對(duì)接，還有配合上級(jí)完成年度審核工作了，對(duì)方給我們的反饋不錯(cuò)。

領(lǐng)導(dǎo):你做的很好。那還有3分，是關(guān)于什么呢?

小王:B公司招標(biāo)的事還沒(méi)拿下

領(lǐng)導(dǎo):要拿下這個(gè)標(biāo)，需要突破的關(guān)鍵點(diǎn)是什么?你已經(jīng)做了哪些努力?

小王:(回答略)

領(lǐng)導(dǎo):對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，你的下一步計(jì)劃是什么?預(yù)計(jì)什么時(shí)候完成?

小王:(回答略)

領(lǐng)導(dǎo):很好!看到你積極思考，很有責(zé)任感啊!需要我的什么支持嗎?

小王:我先行動(dòng)，需要的時(shí)候與您溝通，謝謝領(lǐng)導(dǎo)!

如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你希望團(tuán)隊(duì)成員和你對(duì)話后帶著怎樣的能量狀態(tài)離開(kāi)呢?--優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有“教練特質(zhì)”

做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人不再重要，而是代表著，領(lǐng)導(dǎo)人需要改變自己的做事方法，他的首要工作目標(biāo)，不再是做出一個(gè)個(gè)具體的決定，而是創(chuàng)造、維系團(tuán)隊(duì)工作的氛圍。在作者看來(lái)，只有在高層領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)下，才能保持高效的行動(dòng)節(jié)奏、信息透明度和各部門(mén)之間的良好協(xié)作。