《賦能》告訴我們最大的一個啟示就是，世界的“脆弱性”正在日新增強，越來越多的不確定性正在發(fā)生。在充滿變數的世界里，如何應對這種未知的挑戰(zhàn)和風險?

說起不確定性，沒有什么比戰(zhàn)場更有代表性了。戰(zhàn)場上風云突變，危險此起彼伏。號稱強太的美國軍隊也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭。在伊拉克，美軍很快擊敗了迪裁者薩達姆，優(yōu)勢明顯。但是，面對后薩達姆時代，面對恐怖分子，美軍陷入了意想不到的被動處境。

原來美軍的優(yōu)勢被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達姆的軍隊，是因為對方和他們一樣，是現代體系下的戰(zhàn)爭機器，而美軍的戰(zhàn)爭機器更為精良，自然可以獲勝?？诛椃肿觿t完全不同，他們沒有嚴密的組織、綱領和行動模式，往往神出鬼沒，讓人難以招架。這種不確定性帶來的挑戰(zhàn)，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)。

我們的系統(tǒng)是什么樣的？美國軍隊的系統(tǒng)和恐飾分子的系統(tǒng)有何些區(qū)別？最明顯、也最嚴重的不同，就在于團隊和組織關系的不同。美軍有嚴密的層級組織，有指揮官、有執(zhí)行人員、有后勤補給，行動時層層協(xié)調、層層傳令，行動后再總結反思，做出進一步決策。恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散、精練，沒有嚴密的架構和綱領，保持高度的靈活性。

他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動嚴重的恐怖襲擊，讓人措手不及。這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊和恐飾分子這對關系中間。我們的企業(yè)、組織，甚至社區(qū)和社會，都接近于美國軍隊的組織模式，而要面臨恐飾分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊，正是這個道理。

追根溯源：還原論的惡果

為什么軍隊，以及更多的企業(yè)和社會組織，都會信奉這樣的嚴密組織架構，即便它可能帶來危險？根源在”還原論'。還原論發(fā)端于大科學家牛頓，成熟于近代管理學家泰勤，他創(chuàng)立了“科學管理“的理論體系，打造出一整套嚴密的管理系統(tǒng)，通過對系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良，提高效率。這種還原論指導下的科學管理在現代大行集道，逐漸深入到社會肌理之中，變成現代社會的守則。

觀察我們的公司，社會組織架構，就會發(fā)現它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級制度，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號施令，變成了一種“自然而然“。但是，現實已經讓人警醒，還原論的時代已經過去了。如同馬其諾防線一樣，“科學管理“已經不足以應對新一代的威脅，它能實現的效率無法滿足新的現實需要。

在現代企業(yè)被廣泛應用的KPI指標就是還原論的一大極致產物。KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標。在美國軍隊中，還原論方法的極致表現則是一種叫做“3F-E-A”的行動標準流程。

3F代表的是Find（找到）、Fix（鎖定）、Finish（終結），E代表的是Explot（利用），A代表的是Analyze(分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）Oriented（定向）Decide（決定）Assess(評估），這一流程用于戰(zhàn)斗機飛行員的操作流程。

還原論為什么無法應對當下？因為我們面臨的局面，已經從“復雜”轉換到了“錯綜復雜”。復雜的事物或許有很多個部分，但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的：一個齒輪轉動了，其他齒輪也會轉動。即使是內燃機這樣的復雜裝置，也可以被分解或許多有著內在聯(lián)系的小部件。一旦設備中的某一個部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測接下來會發(fā)生什么。

而錯綜復雜和復雜不同，它也含有很多個部分，但是部分與部分之間的關聯(lián)性更強、更多，互動的密度更高、更活躍。如果說復雜系統(tǒng)的特征是“線性運行”，那么錯綜復雜的特征就是”非線性運行”。非線性運行是造成不確定性的主要原因，它使得事物的發(fā)展結果難以預測，往往會出現“蝴蝶效應”。

這一現象最早由氣象學家愛德華洛倫茲發(fā)現。蝴蝶效應往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理“等同起來了，但是蝴蝶效應的實際含義是，在一個錯綜復雜的系統(tǒng)里，任何一個部分的變化都可能產生全局性的影響，也可能產生不了任何影響，最終的結局我們無從得知。

應對世界的不確定性，要求我們打造一個具有韌性的超級團隊，這個團隊要滿足這樣的條件：互信、有明確日標。

【案列】

1978年，美聯(lián)航173號航班在降落前遇到問題：一個起落架指示燈沒有亮起。由于機組對此沒有詳盡的應急預案，他們選擇了保守策略，在機場上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀。

與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長“案件。利用清晰明確的清單，薩利機長的團隊采取了及時的應對策略，在4分鐘內完成了掉頭、起降的任務，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙。

兩個機組的最大區(qū)別，就在于團隊內部的協(xié)調機制。173號的機組成員各持己見、各說各話，無法統(tǒng)一，而薩利機長的團隊流程明確、分工清晰，迅速做出決斷。事實證明，團隊中的“互信互助“和“目標明確”極為關健。

MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,即'相互獨立，完全窮盡”。這是咨詢業(yè)常見的思維方式，它也許對處理組織分類類目而言有效，但對于組織團隊而言，它不是好辦法。但是，傳統(tǒng)的軍事指揮架構、公司運轉架構，包括美聯(lián)航173號機組這樣的架構，卻都是MECE式的一一領導者自上而下地分配任務，每個人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認識。

如此一來，戰(zhàn)斗小組不知道情報部門的內部情報，銷售部門不了解產品部門的理念設計，整個團隊變得七零八落，無法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，“深井“就此形成。

如何打造小團隊，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊有著自己獨特的解決方案。和大眾認知里的形象不同，海豹突擊隊不培養(yǎng)”超級戰(zhàn)士”，也不歡迎想做“超級英雄”的士兵。在這里，團隊精神更加重要，團隊成功高于個人表現。這就是在打造團隊的共同目標。

與此同時，海豹突擊隊規(guī)定每個隊員都要有自己的親密伙伴，隊員之間要一起生活、一起訓練、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團隊精神，更是在打造一種互信的氛圍。有了這兩方面的幫助，海豹實擊隊才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團隊、突破底層深井的典范。

海豹突擊隊只有一個，它的規(guī)模也很小，容易實現對深井的突破。如何把這樣的小團隊向外擴張，打造由靈活小團隊組成的大團隊，是更多組織需要解決的課題。傳統(tǒng)的“深井“式組織架構中，小團隊各自為政，互不關聯(lián)，只聽出上級領導指令，層層傳遞信息和指令。

“傳統(tǒng)深井式”組織架構

想要突破深井，就要提升團隊的靈活性。于是我們經常可以看到一種改進式的團隊架構：靈活的深井。在這個體系中，下層為團隊結構，但是上層仍然保持著指揮控制式結構。

“靈活的深井”組織架構

最終的目標，是打造一個高度靈活的團隊。在這個體系中，不存在深井，而是由靈活的小團隊構建靈活的大團隊。組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人，只要和其他團隊中的某個人取得聯(lián)系即可。

高度靈活的“大團隊”

這也是美軍在戰(zhàn)場中的終極形態(tài)，得以借此與恐怖分子抗衡。

突破深井并不容易，除了增強組織架構上的靈活性，還要做好信息共享。各部門、各小組之間的信息溝通和協(xié)調，是實現組織整體靈活的必備條件。2001年9-11事件中，一個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機撞向了五角大樓，而他在一年前就進入了美國聯(lián)邦調查局的嫌疑名單。但當聯(lián)邦調查局對他展開調查時，卻遭遇了中央情報局的不配合。

中情局明知米哈德爾與一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因為部門間的壁壘沒有及時告知聯(lián)邦調查局，最終釀成惡果。由于缺乏信息共享意識，美國反恐系統(tǒng)這個整體，出現了大量的“信息空隙”，正是這些空隙讓恐怖分子有機可乘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中，成為組織架構無效的根源。信息溝通與共享的重要性不言而喻。

如同硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”，好的共享團隊應該盡量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通、達成共享。

物理開放相對應的，必須打造溝通與共享的組織文化。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義、資歷主義格格不入，必須讓團隊成員放松心態(tài)、平等和睦共處，激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力。還有一點需要注意的是，信息共享并不是要人人都成為“多面手“或是打亂團隊分工。在非深井的團隊中，人人仍然保有自己的專業(yè)性，反而會更容易發(fā)揮自己的專長。

在美軍的實踐中，有一套具體而有效的方法：嵌入計劃和聯(lián)絡官計劃。這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調”模式，即抽調不同部門、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)，以外來者的身份加入團隊。這樣既可以激發(fā)原有團隊的活力，也方便不同團隊之間的溝通，打破壁壘。在戰(zhàn)場的經驗中，一位海豹突擊隊的軍官被借調到大使館擔任聯(lián)絡官。大使館工作人員對他的態(tài)度由不屑到信任，促成了軍隊和政府部門之間的深入理解與協(xié)同。

囚徒困境是一個經典的人類行為樣本，也造成了實踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內部不同分支、不同成員之間的囚徒困境。在囚徒困境的假設中，決策各方無法達成最優(yōu)解的原因是大家各自思考、各自決定，而且都是從自身的利益出發(fā)，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害。

針對這一原因，利用好組織內部的共享和互信，可以讓團隊成員都從團隊的利益出發(fā)，思考如何讓團隊利益最大化，而不是自身利益最大化，這樣一來，大家的目標一致，勁往一處使，自然不會出現囚徒們面臨的窘境。

賦能的含義就是賦予他人能力，從領導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，避免深井式的發(fā)號施令。這既是打造新型團隊、提升競爭力的選擇，也是現實挑戰(zhàn)帶來的必然結果。

隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境的日益復雜，組織領導的能見度和控制力經受著更大的考驗。以伊拉克戰(zhàn)場為例，指揮官經常要在睡夢中被叫醒，做出是否襲擊某個目標的決定。睡夢中的指揮官對現場情況知之甚少，卻要做出關乎人命的決定，顯然太不現實。賦能不可避免。

賦能=讓正確的人做正確的事

如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員干差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作，會事半功倍，帶來整個團隊效率的提升。

但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求，也要在個人與團隊之間找到平衡點。“去中心化”不是目的，而是手段，領導在團隊中仍然很重要，但領導的決策與成員的執(zhí)行需要磨合、找到一個恰當的平衡點。

賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結果往往是一盤混亂，最后還要領導來收拾殘局。好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。

在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜。”

像園丁一樣去領導

賦能的奧義并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那么，優(yōu)秀的領導應該是什么樣？領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，一人之力難敵萬人合力。與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。

做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。 

反思我們的組織結構，會發(fā)現“深井”無處不在。但是打破深并并非一朝一夕之功。組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長，經過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

斯坦利·麥克里斯特爾、坦吐姆·科林斯、戴維·西爾弗曼、克里斯·富塞爾著的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》總結了許多教訓和概念，這些教訓和概念為各行業(yè)、各領域的領導者提供了一幅有價值的藍圖。傳統(tǒng)領導方式在互聯(lián)網時代快速變化的節(jié)奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書提供了一個兼容、易用的領導框架，適用于不同規(guī)模的團隊。

無論是在商場還是在戰(zhàn)場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和干擾性力量導致變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協(xié)作方式。當今世界，創(chuàng)造是協(xié)同合作的產物，創(chuàng)新是團隊努力的結果。

任何想在這種新環(huán)境中獲得勝利的組織，都可以從本書中學到東西。本書生動描述了麥克里斯特爾將軍擔任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時的真實經歷，并以此為基礎告訴大家，一個組織應該如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對整個系統(tǒng)的敏捷反應進行駕馭。

今日世界正處于快速的變化中，其標志就是發(fā)展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應鏈被干擾到顛覆性技術的出現，各類企業(yè)組織都要面臨令其目眩的挑戰(zhàn)。

要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續(xù)的適應能力。高速網絡和電子通信意味著協(xié)作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯(lián)網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協(xié)作。同樣，實時創(chuàng)新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導。

這種新的環(huán)境也使恐怖主義的“基地”組織，獲得了比較突出的優(yōu)勢，其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局，并且實現全球各地行動的一體化，這樣的工作效率即使是聯(lián)合國志愿者人員組織（UNV）也望塵莫及。

一開始，恐怖“基地”組織憑借這種優(yōu)勢壓倒了麥克里斯特爾將軍率領的特遣部隊。而后者作為一支傳統(tǒng)的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團，其設定已經落伍，難以應對新時代的問題。令人吃驚的是，解決上述問題的辦法在于改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰(zhàn)行動集群的運作方式，改變其發(fā)動反恐戰(zhàn)爭的方式。

麥克里斯特爾將軍及其同僚們的經歷，以及他們對其他人經歷的審視，使他們意識到，在我們所處的網絡化世界中，規(guī)模的復雜性使這種簡化式的管理方式，解決相關問題時已經無效了。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的企業(yè)組織，光有效率還不夠。

簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效，但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩家”所具備的快速和夸張的影響力已經迅速壓倒了它。以規(guī)劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰(zhàn)，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣才能成功。

組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續(xù)適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境。麥克里斯特爾將軍領導特遣部隊的經歷為我們提供了一個實證：在所有組織里，如何才有可能達成這樣的巨大變化。

將軍及其團隊先是認清了“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統(tǒng)組織為何適應力不強？他們得出的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊才具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一致、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。

他們同樣也認清了傳統(tǒng)團隊存在的局限性，比如企業(yè)組織中各團隊之間的“斷點”，協(xié)作的鏈條正是從這里開始斷裂。這是《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這本書詳細講述的第一課，是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優(yōu)點擴大到企業(yè)這一級別的規(guī)模。

互信和協(xié)作能力強大，就能培養(yǎng)背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，并且賦能每個成員可以單獨行動。當決定向下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統(tǒng)上“領導者”的概念。

領導者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者，其作用將是創(chuàng)造一個更為寬松的環(huán)境。在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前線瞬息萬變的情況，并且提出創(chuàng)新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。