在5月29日于廈門舉行的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會、暨全球咖啡產業(yè)發(fā)展論壇上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞回應“質疑”表示：瑞幸核心的商業(yè)模式與傳統(tǒng)的模式相比，在收銀方式、門店模式、客戶關系方面有根本的區(qū)別。

錢治亞表示，到2021年底，瑞幸咖啡要達到開店10000家的目標。

以下為演講全文：

瑞幸咖啡自成立以來就受到很多外界的關注，瑞幸咖啡顛覆性的打法也引來了很多爭議和討論，外界部分人對我們存在著質疑、否定，或者有些沒有看懂，甚至有些是比較惡意的攻擊，都有。隨著一輪一輪的融資，包括IPO，這一輪的負面也達到了一個高潮。我今天在這個地方要非常鄭重的感謝在座每一位合作伙伴，你們在各種謠言滿天飛的情況下，在各種瑞幸將死的預言當中，一直堅持和我們在一起，堅持向客戶提供高品質的產品和服務，再次感謝大家的支持和信任。謝謝大家！

我今天也想感謝一下這些負面。這些負面的新聞一方面使我們一直處于輿論的焦點當中，使我們一直得到了免費的宣傳，使我們的消費者都熟知瑞幸咖啡這個品牌。另外一點，這些負面也使得我們的競爭對手產生了一些迷惑，沒有看懂我們，使得我們有悶聲發(fā)展的時間和空間，一年當中改變了中國咖啡消費現(xiàn)狀，使得我們在咖啡的行業(yè)里沒有出現(xiàn)像OFO、滴滴、優(yōu)步這種慘烈的競爭狀態(tài)，使得瑞幸咖啡在過去一年當中迅速的發(fā)展，走到今天全國兩千多家門店，走到納斯達克IPO的地位。所以，這些負面對我們過去一年的發(fā)展也是存在貢獻的。

瑞幸咖啡作為一家公眾公司，已經(jīng)產生了足夠的競爭壁壘，所以今天借著全球合作伙伴大會的機會，我也想向外界清晰、完整地跟大家講述一下我們瑞幸咖啡商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。

今天我的演講的主題就叫瑞幸咖啡的商業(yè)模式及發(fā)展戰(zhàn)略。這里面干貨很多。

瑞幸咖啡是中國第二大，而且是增長最快的連鎖咖啡公司。這里面有一個非常關鍵的信息，我們在開第一家店之前，實際上花了相當長一段時間，數(shù)百個工程師來構建信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)使得我們能夠快速地支撐后面的發(fā)展。到今年三月份的時候全國的門店數(shù)是2370家，百分之百都是直營的。2019年全年的計劃是再新開2500多家，到今年年底的時候，無論是在門店數(shù)量還是在杯量上都將成為中國最大的咖啡連鎖企業(yè)。

瑞幸咖啡為什么可以這么快？核心的商業(yè)模式是什么樣的？什么是新零售？我們的模式和傳統(tǒng)的模式相比，核心是有三個根本性的不同。

第一個根本性不同就是沒有收銀臺，所有交易都是通過APP來完成。這個帶來三個好處，第一個好處就是客戶體驗會更加好。舉個例子，客戶下單之后可以看到預計完成的時間，也可以自己設定他想去取的時間，客戶完全不用在門店里排隊。同時，客戶也可以通過APP，很方便、很快捷地找到門店?？蛻暨€可以在點單之后可以通過APP看到整個咖啡制作的過程。這些都會對他的客戶體驗的提高有非常大的幫助，給他一個新穎的消費感受。

第二個好處，因為沒有現(xiàn)場柜臺點單，沒有收銀，使得門店運營非常的簡潔、非常的高效。

第三個好處，通過APP和客戶產生了強大的連接，一方面客戶從開始消費第一杯咖啡，從下載APP開始就開始搜集客戶消費行為的數(shù)據(jù)，了解客戶的消費習慣，未來可以給他提供更好的服務和商品。另外，反向的可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)不斷的升級我的產品，迭代我的產品，同時給客戶提供更好的價格，更好的商品。

這個是第一個根本性的不同。這個只是簡單的線上一個小程序和線上點單有非常大的區(qū)別，我們的核心是百分之百通過APP進行交易。

第二個根本性不同就是門店的模式。我們現(xiàn)有的門店有三種，一種是優(yōu)享店，一種是快取店，一種是外賣廚房店。戰(zhàn)略重點是在快取店上，目前占比是91.3%，快取店主要集中在寫字樓的大堂、企業(yè)內部以及人流量大的一些地方，面積20平到60平，小一點的沒有座位或者有比較少的座位。

這種小店有三個好處，一個好處就是它面積小，開店時比較容易找，也比較容易擴張，開店節(jié)奏比較快，裝修比較快。第二個好處是因為它小，所以它可以無限的貼近客戶。第三個好處，因為小，可以裝修比較簡單、租金也比較低。這個是快取店三個好處。

優(yōu)享店跟傳統(tǒng)的門店差不多，更多是一些主題店。還有一些外賣廚房店，是補充沒有開放到的地方，提供外送業(yè)務。為什么聚焦在快取店上？為什么核心提供是快取店的服務？大家看中間這張餅狀圖，這是中國咖啡消費的比例，大家可能認為咖啡就等于咖啡廳，但是我們把這個東西仔細剝開看之后，發(fā)現(xiàn)70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是在店里面喝。我在美國IPO路演的時候，美國的投資人告訴我說，在美國這種成熟的消費市場外帶的比例會達到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝的。所以，我們現(xiàn)在目前聚焦的就是讓我們70%這部分外帶的需求，帶走的這一部分讓他們的體驗更好，所以聚焦也就是在這個部分。所以，我們不是在賣空間，是在賣咖啡，我們不是“第三空間”，我們說的是“無限場景”，我們就是要讓我們的消費者隨時隨地的享用到一杯好咖啡。這個是我們整個核心的戰(zhàn)略目標。

在這里也可以提一下，星巴克CEO凱文·約翰遜提到瑞幸咖啡的時候，他說星巴克提供是全方位的服務，所以客戶體驗比瑞幸咖啡要好。我想說的是對30%店內堂食的部分來講，星巴克可能體驗是不錯的，但是對70%外帶的客戶來講，瑞幸咖啡的體驗比星巴克要好很多。后面的話，我會進一步講，70%的客戶消費的不是空間，而是咖啡的高品質、高性價比、高便利性。

第三個和傳統(tǒng)模式核心不同點就是以技術為驅動，以數(shù)據(jù)為核心，我們與客戶建立了密切的聯(lián)系。傳統(tǒng)的咖啡廳，你買了一杯咖啡走了，商家或者是說品牌企業(yè)其實不知道這個消費者是誰，消費者喜好是什么，完全不知道，甚至說消費者的評價是什么也不見得是知道的。我們用我們的APP和新型的零售方式和客戶產生了聯(lián)系。另外，在門店管理方面也用新型的技術驅動方式，用新型的門店智慧運營的方式使得門店運營非常的簡單。這個是非常的關鍵。我們門店的員工不用點單，也不用收銀，門店咖啡師關鍵點在于接到定單之后保持微笑，然后認認真真把一杯咖啡做好，打包好，等著客戶來取就可以了。這是門店店員的工作。對店長來講也不用管理庫存、也不用管理排班，傳統(tǒng)咖啡廳要做的事情都不用做，這些事情由系統(tǒng)來做，系統(tǒng)搜集大量的客戶消費數(shù)據(jù)對銷售進行預測，很好的預測訂貨應該怎么訂，排班應該怎么排，資源的供給如何滿足銷售的需求。所以，對門店來講門店就非常的簡化，對店長、員工的工作變得非常的簡潔和單一。在庫存和供應鏈端，我們把供應商和客戶和中央倉庫打通在一起，系統(tǒng)自動根據(jù)銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發(fā)送定單，完成無縫的供應鏈。

客戶端、門店端和供應端三者的打通，一方面可以幫助我們提高整個運營的效率，在成本上產生巨大的優(yōu)勢。此外，很關鍵的是整個的信息系統(tǒng)，整個的數(shù)據(jù)使得我們非常有效的管控我們的質量。我們會管控到每一個定單，每一個客戶下了定單之后，后面會讓客戶做點評，客戶滿意不滿意的評價會關聯(lián)到門店的KPI，同時有客服的人員迅速的跟上解決客戶的問題，最后達到客戶的滿意。所以，整個門店的服務質量，每一個定單都是受到監(jiān)控的。同時，我們還監(jiān)控每一杯咖啡的出品，在每個咖啡機上都裝上感應裝置，在每個冰箱都裝上溫度計，大家知道咖啡的制作最關鍵是咖啡機的穩(wěn)定性以及出品溫度，這個對咖啡的品質是最關鍵的。傳統(tǒng)的方式可能是靠人的責任心來看咖啡萃取的時間有沒有超標，機器穩(wěn)定不穩(wěn)定，溫度有沒有降到五度以下，這些都靠人的責任心和態(tài)度來完成。我們靠的是什么？靠的是在每個機器設備上加上物聯(lián)網(wǎng)的技術，把所有機器運行的數(shù)據(jù)都搜集到云端，通過后臺的系統(tǒng)來進行監(jiān)控，一旦機器運行的參數(shù)和指標有偏差的時候，我們系統(tǒng)就會自動的發(fā)工單給維修工程師，發(fā)指令給門店，告訴他這臺機器要停，這臺機器的出品已經(jīng)不穩(wěn)定，會影響到客戶咖啡的口感。通過這個系統(tǒng)一方面提高效率，另外一方面來監(jiān)控整個服務的質量和產品的質量。

在這個地方，要再次回答一下剛才主持人，包括陸總提到的外界都在說我們很快，我們快的背后有沒有系統(tǒng)支撐，核心就在信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)咖啡連鎖的行業(yè)或者傳統(tǒng)其他餐飲的連鎖行業(yè)，都是依賴人，要靠人的經(jīng)驗，要靠店長的決策，要靠店長的責任心管理門店。在我們這里責任心也很重要，更重要是我在訓練我的系統(tǒng)，訓練我的決策系統(tǒng)，我的決策系統(tǒng)會給出最佳的安排和指令，而不是靠店長的經(jīng)驗，另外，所有對門店品質的管理也不是靠某幾個人的責任心，而是靠完整的數(shù)據(jù)記錄，通過整個系統(tǒng)突破了過去連鎖行業(yè)對管理這么多直營店的瓶頸和障礙。

對于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)來講，最寶貴的人才其實就是那些餐飲的店長，但是在瑞幸，我們突破了這個限制，使得我們能在過去一年當中飛速發(fā)展，一年開出兩千多家店，而且都管的非常好。所以我覺得有一個比方打的特別好，你說一百邁快不快，對奔馳來講一點都不快，但是對拖拉機來講開這么快已經(jīng)散架了。實際上我們用一種更加先進的方式徹底的改變了傳統(tǒng)行業(yè)的一些瓶頸，使得我們在過去的一年當中能有這樣飛速的發(fā)展，達到今天這樣的成績。

前面講的三點都是瑞幸咖啡核心和傳統(tǒng)模式的不同，這三個不同組成了我們新零售的模式，同時，改變了整個咖啡的成本結構。前面三種是方法，最終的這個是最核心的結果，這個部分大家要仔細的看。兩張圖，以拿鐵為例，左邊一張是瑞幸成本結構，右邊是傳統(tǒng)的咖啡品牌的成本結構。紅色的部分是是代表著單杯的成本，上面會有一些標注。我們來看看右邊傳統(tǒng)的咖啡品牌，單杯的成本22塊錢到24塊錢，一杯星巴克的拿鐵賣32塊錢或是35塊錢。為什么要賣這么高，因為成本已經(jīng)在24塊錢了。在這個成本結構里面，最下面的是原材料，原材料的占比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢，其中咖啡豆一塊錢。今天在座有很多伙伴供應商，大家都心知肚明。更多成本花在哪里？在人力、門店、租金、裝修、其他的運營效率的浪費。大家再看左邊是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的傳統(tǒng)一樣，我們還有更好的優(yōu)化空間，因為我們的運行效率更高，但是這部分我們選用絕對等同于或者高于同行業(yè)的標準去選擇我們的原材料。

今天在合作伙伴大會上，后面還會進一步在講我們對合作伙伴的甄選的標準。原材料成本差不多，核心的區(qū)別在于租金和裝修，另外一個是運營成本。在租金和裝修上，傳統(tǒng)的公司大店，而且非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，一杯咖啡10塊錢到12塊錢的門店裝修成本。對瑞幸咖啡來講是一塊錢到兩塊錢，為什么能有這么大的差別？一個是小店鋪快取店面積小、租金低，而且也不依賴于門店的好位置，傳統(tǒng)的咖啡廳或者說傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)是需要靠線下引流，所以門店要很大，位置要很好，但是我們不用，我們靠線上APP來引流，所以對我來講門店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角銀邊，是不需要，所以整個租金就會便宜。除了面積小，還有單位的租金也便宜。所以，這部分的成本大大的降下來了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到極大的節(jié)約。

第二，整個運營的高效，通過技術使得人效更高，浪費減少，使得各方面的成本的支出都更低。今年的一季度的時候，我們的單杯成本是在13塊錢，當然這13塊錢不是第一天就這么多，隨著我們規(guī)模的擴大和供應鏈的成熟和模式的成熟，單杯的成本目前是13塊錢。我們現(xiàn)在目前的定價是多少？是定在24塊錢。有很多人都在說，瑞幸咖啡補貼，說以后價格漲上去了就沒有人喝了。瑞幸咖啡會持續(xù)補貼，但是這是大家對我們的成本結構并不太清楚，你要是以傳統(tǒng)的連鎖品牌的成本結構24塊錢一杯來講，以現(xiàn)在目前賣來講是補貼，但是我的價格能夠降到13塊錢甚至還有進一步下降的空間，這樣的話，就不是補貼了，完全有空間的。所以，對我們來講，瑞幸咖啡的新零售模式是做什么事？用高品質，聚焦在用好的原材料，但是要大大的降低人效、門店、租金等等其他的管理上的浪費，讓客戶能享用到一杯高性價比的咖啡。

在講到這個地方的時候，我還要再強調一下，瑞幸咖啡從來都是用好的，用貴的東西，原材料用好的，咖啡豆用好的，機器設備用世界上最好的，我們的牛奶用好的，配方用好的，糖漿用好的，所有這些東西都是好的，我們的供應商都是頂級供應商，包括倉儲和物流的配送是DHL，用的是夏暉，外送用的是快遞行業(yè)最貴的順豐，包括我們的員工，我們給我們的員工付的薪水也是比同行都要貴出很多。比如說兼職咖啡師，麥當勞或者星巴克的兼職員工一個小時的工資，在北京這個城市是21塊錢到24塊錢，我們在北京給員工30塊錢一小時。所以給員工付更高的薪水，但是通過我們整個新零售的模式，使得他的單位產出更多，使得單杯里面的人力成本下降。但是我絕對不會在品質上，絕對不會在供應商的選用上，絕對不會在員工方面去降低我們的標準。

好的咖啡其實不貴，好的咖啡就是在那四五塊錢的原材料上。今天我們的演講可能是顛覆了某些人的想法，但是我們其實必須要撕開這個外衣看，咖啡的原材料成本到底是多少？你應該為你一杯咖啡付多少錢？所以，瑞幸咖啡的核心品牌定位，我們品牌的宗旨也是我們最核心的競爭優(yōu)勢，就是我們的高品質、高性價比和高便利性。

前面講了很多的高品質、高性價比，我們在目前單杯成本13元錢的情況下，13到24元都是我們可以賣的價格，所以實際售價可以是競爭對手的一半，但仍然保持有很高的利潤。

除了高質量，高性價比之外，我認為高便利性也是非常重要的，因為一杯咖啡也就是十幾元錢的事，很多人對價格可能也沒有那么敏感，對他比較關鍵的可能是想喝咖啡的時候是不是就可以方便的喝到一杯咖啡，買到咖啡，買咖啡的地方比較近，質量也比較穩(wěn)定。如果樓下有一家咖啡廳的話，絕對不會跑十分鐘去買另外一個品牌，我認為整個門店的密度對我們這個品牌來講是很重要的。所以，我們目前2300家門店是在全國28個城市，并沒有像競爭對手鋪到260家城市，因為我們認為門店的密度是非常重要。對還不方便買，還沒有覆蓋到的地方我們會用外送來做補充。在順豐的合作下，我們也樹立了行業(yè)的標桿，30分鐘內慢必賠。到目前為止我們超過30分鐘的訂單占比只有0.4%，平均配送時間到了18分鐘，這個也使得我們在整個的服務當中樹立了整個行業(yè)的標桿和標準。

綜合高品質，高性價比，高便利性，我認為這個是我們的核心優(yōu)勢。對傳統(tǒng)的30多元錢的專業(yè)的咖啡連鎖品牌來講，我們的質量跟它是一樣的，產品也不比他們少，甚至比他們更多，更創(chuàng)新。在性價比和便利性上遠遠高于我們的競爭對手和同行。對另外一類比如快餐，便利店，他們看起來東西也很便宜，我要說的是第一個我的質量和產品力是遠高于這些品牌。第二個，我的價格也不比他們貴，甚至更加便宜。第三點我要說的是不管是哪一種業(yè)態(tài)，目前以我們在全國28個城市2000多家門店的密度也是沒有其他品牌可以追趕的，所以高品質、高性價比、高便利性這三者的結合，使得我們在行業(yè)里面樹立了牢牢的競爭地位。

在這個地方還要重點說一下瑞幸是什么，很多人認為是外送的咖啡，也會有一些層出不窮的品牌說要做外送，認為瑞幸的外送模式很輕，這個是很容易學。實際上，真相來講，瑞幸不是外送咖啡，我在第一天就已經(jīng)跟大家講了，但是大家還是認為我們是外送咖啡。外送的好處是給客戶提供了便利性，但是外送也存在一個問題就是外送的成本是不低的，每杯外送的成本要大幾元錢，我相信也不是所有的消費者天天都能夠去點外送的。我們瑞幸咖啡從進入新城市第一天起就大量的做外送，這個好處一個是幫助我們迅速完成了全城覆蓋，才可以完成我們裂變的打法，使得迅速在進入新城市的時候就可以提供和我們競爭對手同樣甚至更好的服務體驗。

同時，我們會收集整個消費數(shù)據(jù)，知道客戶的需求在哪里，我的消費者在哪里，我應該往哪里去尋點，接下來我們選的快取店會根據(jù)我們整個的熱力圖來有的放矢，去精準地進行建店和投放。隨著快取店的不斷的提高，外賣的定單占比自然而然從61%降到今年一季度的27.7%，但是不用擔心，總量還是在進一步的提高。所以，瑞幸并不是純粹的一個外送的咖啡，我們實際上是通過密集網(wǎng)點的建設給大家提供和外送一樣的便利性。

 中國這個咖啡的市場一直沒有很大，這也是很多外界對我們的質疑，說瑞幸在咖啡這個品類上花這么多錢，燒這么多錢是不是值。這個市場是不是有我們想象的那么大，中國人是喝咖啡還是不喝咖啡，根據(jù)我們的調查來看，中國大陸整個咖啡銷量和歐美相比，包括亞洲、臺灣、香港地區(qū)這些比都是有非常大的差距，一年只有人均6杯，只有25%是現(xiàn)磨的咖啡，反過來像美國和其他地方現(xiàn)磨咖啡占了30%，這中間的差距非常大。

中國的現(xiàn)磨咖啡的平均價格是多少？30元錢。根據(jù)沙利文調查報告只有26%的中國的消費者愿意支付30元以上的價格來買一杯咖啡。大家知道，中國的白領平均收入就在200元到300元一天，所以一杯30元的咖啡對大家來講是太高了。所以，我認為中國咖啡價格高，購買不方便，因為價格高，所以消費量也有限，這樣的話店也沒有那么多，購買也沒有那么方便，所以抑制了現(xiàn)磨咖啡市場的增長。瑞幸以快速的發(fā)展和強大的規(guī)模構建了我們在座全球合作伙伴的供應鏈這個系統(tǒng)。但是這個供應鏈的體系并不是其他的中小品牌、其他的個人的咖啡店能夠構建起來的。所以，整個的咖啡這三個痛點使得中國的咖啡市場還有非常巨大的發(fā)展空間。

也有人說中國是一個茶文化的國家，所以沒有人喝咖啡。我們單獨把日本的例子拿出來，中國香港和中國臺灣都差不多，日本也是茶文化以主導的國家，我們看到60年代的時候和中國差不多，人均銷量差不多，現(xiàn)在已經(jīng)達到180杯一年，我們看到茶文化的國家并不是不消費咖啡的，茶和咖啡還是有非常多的不同，因為咖啡是一個非常健康的功能性的飲料，可以起到很強的提神的效果。隨著中國人的工作、學習的壓力，工作節(jié)奏快，在這個大的環(huán)境下，年輕人是非常需要一杯咖啡來作為提神的飲品。

瑞幸咖啡針對目前咖啡消費的現(xiàn)狀和痛點提出高品質、高性價比，高便利性的品牌的定位，向中國的消費者提供每一個人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

瑞幸也不僅僅是咖啡，咖啡是一個很好的生意，它高黏性，高頻次，毛利也比較高，在我看來咖啡是一個非常巨大的潛在的一個市場，也是一個很好的生意。但同時，咖啡也是一個非常好的抓手。這也是我們?yōu)槭裁磸淖隹Х鹊牡谝惶炀鸵笪覀兊南M者下載我們的APP，通過APP和2000多門店，我們構建出一個強大的網(wǎng)絡，一個銷售的網(wǎng)絡。在這個銷售的網(wǎng)絡上，除了咖啡之外，我還向我們的消費者提供各種其他的飲品，吃的，喝的，解決大家日常辦公環(huán)境或者其他的場所消費場景中的吃的，喝的需求。所以，大家可以看到，我們過去拓展了果汁，輕食，我們剛剛推出了我們的小鹿茶系列，這個是奶蓋芝士茶，也是非常受年輕人的歡迎。

我們的核心是在我們這個銷售平臺上，不斷地去給我們的消費者提供高性價比，高品質的產品，通過我們大量的采購，我們直接向原產地采購，直接向最上游的廠家采購，然后同時利用輕門店，利用我們運營的高效，利用我們這個數(shù)據(jù)減少各種運營的浪費和損耗，使得向我們的消費者提供的價格永遠是低于同行，低于市場的價格。

在這樣一個商業(yè)的邏輯下，使得瑞幸咖啡不僅僅是咖啡，除了咖啡之外，我們還有非常大的強大的想象空間。瑞幸咖啡到今天為止，已經(jīng)進入了非常高的壁壘和非常強大的競爭優(yōu)勢，而且進入了非常循環(huán)，形成了正向的兩個飛輪，一個是我們門店越開越多，而且在門店提供的產品越來越多，就有更多的消費者在我們這里消費，因為能夠滿足他們日常消費需求。另外一方面，我們的消費者越來越多，我們數(shù)據(jù)越來越多，這時候我們的采購量越來越大，我能夠拿到的價格越來越好。這樣的話，就給我們客戶提供的產品也會越來越豐富，提供的價格性價比也會越來越高。這就形成了兩個正向的飛輪，使得我們在未來得發(fā)展中持續(xù)性的形成我們競爭的優(yōu)勢。

以上是完整的瑞幸咖啡的商業(yè)的模式和打法，聽起來非常的簡單，也非常的容易懂，核心的問題是在于執(zhí)行，核心的問題是只有我們這個團隊可以把這個事情執(zhí)行得出來。

趁著今天這個機會。我發(fā)布2021年的門店戰(zhàn)略目標，2021年底，瑞幸咖啡的門店將達到1萬家，相信經(jīng)過剛才整個商業(yè)邏輯的講述，大家對我們到2021年一萬家的目標和數(shù)據(jù)也不會再覺得我們是蒙眼狂奔了。