瑞幸已經(jīng)不再需要任何標(biāo)簽了。

去年四月，當(dāng)瑞幸第一次出現(xiàn)在包括金錯刀在內(nèi)的各大公眾號的頭條上時，媒體人用了各種各樣的標(biāo)簽介紹這個新物種：

小藍(lán)杯、白頭鹿、星巴克的對手、湯唯最愛喝的咖啡...

后來的18個月里，瑞幸以全國28個城市，2370家直營店和9000萬杯的兇猛數(shù)據(jù)，讓所有人記住了它的名字。

半個月前，這個2018年橫掃中國咖啡市場，快速躥升的咖啡獨角獸，正式在美提交IPO招股書，計劃登陸納斯達(dá)克，代碼“LK”。

北京時間5月7日凌晨，赴美上市的瑞幸咖啡（Luckin Coffee）更新招股書，披露IPO定價為15-17美元/ADS，意味著上市發(fā)行定價市值為36.4億美元到41.2億美元。

公司計劃發(fā)行3000萬份ADS，總?cè)谫Y5億美元至5.6億美元，其中包括對路易達(dá)孚的5000萬美元非公開配售。 

有知情人士透露，預(yù)計在5月中旬，瑞幸咖啡將完成上市。

也就是說，如果不出意外的話，瑞幸咖啡將刷新拼多多和趣頭條的歷史，創(chuàng)造國內(nèi)企業(yè)18個月上市的最快記錄，估值200多億人民幣。

但隨著瑞幸咖啡曝出準(zhǔn)備IPO的消息，關(guān)于瑞幸的前途判斷再度兩極分化。

質(zhì)疑者很多，這些人并不是質(zhì)疑虧損本身，而是在推演商業(yè)模式是否成立；支持者也很多，認(rèn)為瑞幸的破壞性打法的確動搖了星巴克在中國的地位，直抄了星巴克后院。

好在，互聯(lián)網(wǎng)思維擅長的是數(shù)據(jù)拷問，而不是憑空猜測。

在瑞幸提交的長達(dá)287頁的申報書中，詳細(xì)披露了瑞幸咖啡從2017年成立到2019年短短幾年爆發(fā)全過程的經(jīng)營和財務(wù)數(shù)據(jù)和分析。

這其中，有三個關(guān)鍵詞，有必要聊一聊。

第一個關(guān)鍵詞：

鋒利——瑞幸速度

作為破壞性創(chuàng)新者，瑞幸咖啡從融資，開店，到IPO的速度都遵循著一個字：快。

通過瑞幸提交的上市文件，我們或許可以更直觀的看到這家公司的如此生猛成長速度：

截至今年一季度，瑞幸已擁有了2370家店鋪，累計交易客戶數(shù)達(dá)1687萬人次，2018年銷售咖啡9000萬杯，店鋪數(shù)量和咖啡銷量雙雙占據(jù)全國第二。

要知道，星巴克在中國“熬”了19年，才開設(shè)了3400家門店。

再來看看瑞幸的融資，也很快。

瑞幸咖啡花時9個月，已經(jīng)進行了三輪融資，交易額累計達(dá)5.5億美元。

最新一輪融資后，瑞幸咖啡的估值已經(jīng)達(dá)到29億美元（大約195億元），超過80%的A股上市公司的市值。

而上個月這筆1.5億美元的融資，直接把瑞幸送到了IPO的門口。

這種速度，瑞幸怎么做到的？

羅振宇之前說過一句話：“新零售之戰(zhàn)的本質(zhì)，是一場效率的戰(zhàn)爭?！?/strong>

如果理解了這句話，那瑞幸開店的邏輯也就不難理解了。

品牌創(chuàng)立之初，錢治亞就想好了要不走尋常路，而是用新零售的打法布局市場。

新零售新在哪里？首先新在場景。

如果仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)咖啡新零售跟傳統(tǒng)咖啡店最大的區(qū)別就是核心場景變了——從“人找咖啡”到“咖啡找人”。

也就是說，咖啡新零售不再是以商家店面為核心，為用戶提供一個消費場景，而是以用戶為核心，把貨與場送上門，在用戶周邊搭建消費場景。

所以，這個“小藍(lán)杯”從電梯間里的廣告中一躍而出，出現(xiàn)在辦公室、寫字樓、校園、故宮、機場、車站......場景的變化帶來不同的運營以及成本投入的變化。

瑞幸還是一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)化咖啡店：線上線下一體化，App無人收銀。所有的消費端，供應(yīng)鏈端、財務(wù)端都通過數(shù)據(jù)庫的建立，數(shù)據(jù)化的標(biāo)簽建立解決。AI系統(tǒng)是內(nèi)核，智能派單、智能訂貨和智能DMP……

一年半來，閃電般的“瑞幸速度”恰恰證明了：按照按星巴克式繁華地點大店的老路子開實體店是打不過市場老玩家的，以完全不同于以往咖啡行業(yè)的全套商業(yè)邏輯才是理解瑞幸的關(guān)鍵。

任何一個品類最大的敵人都是行業(yè)的“質(zhì)變”，國內(nèi)咖啡行業(yè)多年沉悶，目前出現(xiàn)的真正的質(zhì)變，幕后推動者是瑞幸。

第二個關(guān)鍵詞：

止損——瑞幸護城河

速度越快，爭議越大。

尤其是瑞幸的虧損讓有些人開始擔(dān)心，這份耀眼的成績單其實是建立在巨大的虧損之上的，數(shù)據(jù)顯示，2018年全年瑞幸咖啡凈虧損為15.98億元。

燒錢到底能燃燒出個商業(yè)英雄，還是最后會燒著自己？

我們通過招股書一起給瑞幸算一筆賬。

１.　越來越低的獲客成本

瑞幸燒錢最大的階段是什么時候？

是在冷啟動、擴張經(jīng)營的早期，那時的瑞幸，還是一個名不見經(jīng)傳的小藍(lán)杯，要想撼動星巴克這個百年巨頭，不動真格的只能是隔靴搔癢。

于是，瑞幸通過大幅補貼、社交裂變的玩法，并在分眾傳媒平臺上砸了數(shù)億元的廣告，這才讓它變成了——年輕人的第一杯咖啡。

獲客成本高是必然的。

而這次的招股書顯示，瑞幸咖啡的獲客成本在大幅下降。

截止到2019年3月底，瑞幸咖啡獲取新客戶的成本從103.5元降低到了16.9元，往前兩個季度分別為25元、51.6元，持續(xù)下降的態(tài)勢很明顯。而促銷費用也從15.8元降到了6.9元。

同時，瑞幸咖啡的營銷支出比例也程下降趨勢。2018年的市場費用是7.46億元，占收入88.8%，但到了2019年一季度，營銷費用占比降到了35%。

來源：瑞幸咖啡招股書 制圖：《財經(jīng)》雜志

這樣的獲客成本其實很劃算，拿百度來說，2019年春晚百度紅包 推廣投入不下20億，最后卻只撈到千萬級用戶，對比一下，就一目了然了。

營銷成本的下降，并沒有阻礙用戶增長。

2018年第四季度，瑞幸咖啡的新增用戶為650萬人，2019年第一季度，新增用戶為430萬人。

招股書顯示，截止3月31日，瑞幸用戶達(dá)到了1687萬，月均活躍用戶達(dá)到440萬，盡管受春節(jié)的影響環(huán)比仍增長2.3%，同時，新消費用戶仍然獲得了快速的增長。

２.　燒錢正在轉(zhuǎn)化成壁壘和護城河：

從營收上看，瑞幸咖啡2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長了35.8倍。

35倍的增長說明了，瑞幸前期燒掉的錢并沒有白燒，而是開始產(chǎn)生正向效應(yīng)。

第一點是我之前說過的，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，有一個特別強大的價值錨是：高頻。

我們常說，高頻打低頻，說的就是這個道理。高頻消費的產(chǎn)品，對低頻消費有天然的壓制力。瑞幸的累積交易客戶超過1680萬，而2018年客戶的復(fù)購率就高達(dá)54%。

顯然，通過大量的門店，前期巨額的廣告投入和補貼，瑞幸咖啡已經(jīng)在消費者中形成了一定的品牌認(rèn)知，通過口碑傳播和自然獲客的比例越來越高。

而用戶的口碑引爆后，就會成為產(chǎn)品天然的放大器——如果按照瑞幸賣出多少杯咖啡來計算的話，瑞幸已經(jīng)是中國的第二大咖啡公司了。

而第二點是，在早期新零售咖啡市場還沒成型的時期，獲取的用戶成本其實很低。

等到市場基本成型之后，后來者要想獲取同等數(shù)量的用戶，就必須要付出十倍百倍的成本。

沒人再敢花那么多錢去做這件事的話，這件事本身就成為瑞幸一種商業(yè)壁壘。

16個億換來一年時間開了2370家線下店鋪，接近兩千萬用戶，而且是實打?qū)嵉南M用戶而非廣告用戶，非常劃算的生意。

所以，瑞幸咖啡虧掉的錢，其實不應(yīng)該算作虧損，更可以被視為一種投入。

第三個關(guān)鍵詞：

超級平臺——瑞幸的核武器

瑞幸的第三個關(guān)鍵詞，也是招股書透露出的最重要的信號，更是瑞幸上市后重要的超級武器：

瑞幸不止想做一家咖啡店了。

這個結(jié)論的得出并不困難，因為這個大招出的非常直接。

1. 瑞幸開店的結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成

成立之初，根據(jù)不同的場景，瑞幸咖啡設(shè)計了四種不同類型的店：

旗艦店和悠享店，旨在滿足用戶線下社交需求；快取店，針對有“快速需求”的商務(wù)人士；而外賣廚房店，滿足于有外賣需求的用戶。

截至2019年Q1，瑞幸咖啡全國2370個門店中，悠享店只有109家，而快取店有2163家，占比高達(dá)91.3%。

這些快取店一般開在寫字樓旁邊，用戶在手機下單之后，上下班順道進店自提。也就是說，從咖啡的消費場景來看，Luckin以到店自提和外帶居多，咖啡飲用更多是在辦公室。

快取模式，不是堂食更不是外賣。

提供和外賣類似的體驗——下樓取貨，卻不需要承擔(dān)外賣成本，這是瑞幸快取店咖啡模式上的精髓。

這個令對手必須恐怖的基因，很值錢！

2. 瑞幸的品質(zhì)和品類也發(fā)生著變化

瑞幸的咖啡大約在20-30元，價格區(qū)間卡在了星巴克、Costa（30-40元）之下，又在肯德基、麥當(dāng)勞等快餐咖啡（10-20元）之上。

但瑞幸的品質(zhì)，確實不輸。

自從瑞幸的咖啡豆去年11月升級成 IIAC 2018 國際咖啡品鑒大賽的金獎得主后，咖啡的香醇厚重也是明顯提升，突出了焦糖感，其實是對中國人口味的一次迭代升級。

不僅是咖啡品類，2018年luckin在產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)上的大變化還有8月的輕食入場，輕食的進攻的兇猛程度，甚至超越了咖啡：

同樣的供應(yīng)商，同樣的產(chǎn)品，不同的價格，他們推出的麥芬、三明治、羊角面包等輕食產(chǎn)品，定價都遠(yuǎn)低于對方，這還不算補貼。

在輕食之后，瑞幸開始逐漸在咖啡入口投放更多的品類，比如，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食，以及今年4月開始投放的小鹿茶系列。

這意味著，瑞幸的平臺價值正在凸顯：咖啡只是一個抓手，以咖啡消費強粘性建立起的餐飲消費平臺才是未來。

瑞幸不只是一個將在門店數(shù)量上和消費杯量上對星巴克形成碾壓的咖啡連鎖企業(yè)，其線上線下一體化的餐飲平臺化價值無法被低估。

這個超級武器，很強悍！

結(jié)語：

瑞幸招股說明書的第一句，是這樣一句話——

“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。

“瑞幸的目標(biāo)是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始”。

星巴克咖啡過去的成功，建立在品牌的高美譽度基礎(chǔ)上，這離不開咖啡文化的支撐。高美譽度帶來的品牌高溢價，換句話說，僅僅依靠品牌的高溢價，無法形成牢固的市場護城河，抵御新進入者的競爭。

瑞幸要想破局，就必須做到高品質(zhì)、高性價比和高便利性。

能夠深刻洞察一個核心群體，針對一個核心群體開發(fā)產(chǎn)品，本身就是一種核心競爭力。

未來的瑞幸，充滿挑戰(zhàn)。

但至少，我們很樂于看到有中國本土企業(yè)在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域里對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，就像國外有亞馬遜、谷歌和Facebook，中國就有BAT三巨頭。

這一切，只是個開始。