張士平整整用了30年時間,才將魏橋從一家只有61人的小型棉花加工廠,打造成了一家大型綜合企業(yè)。在這30年當(dāng)中,魏橋起起伏伏,多次逆流而上。
1993到1997年,全國棉紡織業(yè)進(jìn)入冬季,張士平卻帶著魏橋投資了3.3億,趁著原材料市場低迷之時將棉紡織生產(chǎn)線擴(kuò)大到全國之首。此后幾年,他又緊緊抓住中國加入WTO帶來的巨大機(jī)遇,將產(chǎn)品覆蓋到日韓、東南亞、歐美等國家,借此把魏橋做成全球最大的棉紡織企業(yè)。
魏橋之所能在市場低迷時不斷擴(kuò)張,其實最大的秘訣是壓縮成本。
首先,鐵腕嚴(yán)明的紀(jì)律和獎罰分明的薪資制度節(jié)省了極大的管理成本。1998年,張士平曾收購一家歷史悠久的國有棉紡廠,但不久之后便有“養(yǎng)尊處優(yōu)”的老員工質(zhì)疑他的管理過于“嚴(yán)苛”,開始罷工。更過分的是,這些原國企員工私下里輕蔑地稱張士平為“鄉(xiāng)巴佬”,并把他和一眾高管堵在辦公樓里整整7個小時。事后回憶起這件事,張士平曾笑著說,當(dāng)時有一名情緒激動的工人質(zhì)問他:“為什么遲到半個小時被扣了一天的工資?”他的回答很簡單:“這要是在我以前的工廠里,要被扣一個月?!?/span>

為了激勵工人,他還設(shè)立了獎勵制度,超出生產(chǎn)力的員工不僅獲得了比以往多幾倍的工資,升職也很快,而那些懶惰的工人則被他毫不留情地與原來的廠長、副廠長一同辭退。這種鐵腕管理降低了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費,使企業(yè)效率最大化,從而轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。
為了節(jié)約成本,張士平還干過一件“驚天動地”的事——自建電廠。2000年前后,全國制造業(yè)高速發(fā)展,政府電網(wǎng)電力緊缺,電力資源不僅貴,供給還不足,魏橋就經(jīng)常因為限電不得不停工。
被逼無奈之下,張士平開始籌備自己的電網(wǎng)。這一舉動引起了國家電網(wǎng)的關(guān)注,遭到他們的強(qiáng)烈反對,畢竟,從來沒有人會向張士平這么瘋狂,連電廠都想自己建造。電網(wǎng)局找到張士平談話,表示如果他繼續(xù)建造電廠,以后國家電網(wǎng)將不再為魏橋供電,誰知他完全沒有被嚇住,反而認(rèn)為這是一個機(jī)會。
事后證明,張士平又對了。電廠建成之后,魏橋不僅獲得了穩(wěn)定的電力供應(yīng),還將自己此前最大的能源開支直接降低1/3。不過,張士平最大的收獲并不止這些。因為生產(chǎn)的電力過剩,他決定成立“中國宏橋”,跨入電解鋁行業(yè)。
電解鋁行業(yè)最大的成本就是用電,而張士平最不缺的就是電,再加上自己發(fā)電成本極低,中國宏橋很快就成了電解鋁行業(yè)的一匹黑馬。2015財年,整個有色今屬產(chǎn)業(yè)陷入嚴(yán)重過剩,商品價格大幅下降,行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都愁云慘淡,只有魏橋創(chuàng)業(yè)與中國宏橋,不僅將自己的全球排名大幅提升了71個位次,還逆市實現(xiàn)令人驚嘆的收益。
如今,中國宏橋已經(jīng)是全球鋁業(yè)的霸主,蘋果手機(jī)90%的鋁手機(jī)殼都來自于中國宏橋。

對自己摳,對員工卻很大方
張士平這一輩子,不是在翻盤就是走在翻盤的路上,可細(xì)究起來你會發(fā)現(xiàn),他的經(jīng)商哲學(xué)實際上簡單到不能再簡單:只要你能做出比別人便宜、比別人好,還是人們生產(chǎn)生活必須的東西,任何行業(yè)都可以做成好生意。
張士平一生都在自己了解的幾個“夕陽產(chǎn)業(yè)”里打拼,對“互聯(lián)網(wǎng)”“房地產(chǎn)”這些蒸蒸日上但自己不了解的行業(yè)明確表示拒絕。在他看來,制造業(yè)才是國家發(fā)展的最重要支撐,如果沒有這些,金融再繁榮也是假象,而且,魏橋的核心領(lǐng)導(dǎo)干部和幾百名管理骨干,包括他自己,都不具備駕馭本行業(yè)之外產(chǎn)業(yè)的能力。
無論是在生意場還是生活中,張士平都將這種簡單的價值觀發(fā)揮到了極致。
2017年,他以650億的身價登上胡潤排行榜,但直到2017年,他都只用著一部200塊錢的“老人機(jī)”。當(dāng)然,蘋果手機(jī)他也會隨身帶一部,但那只是為了介紹“蘋果手機(jī)90%的鋁手機(jī)殼都來自于中國宏橋”的。
張士平很少應(yīng)酬,不管是擁有多少資產(chǎn),依舊最愛吃家鄉(xiāng)魏橋的蘿卜干和炒花生,他也從來不穿名牌,生活里充斥著的只有“簡樸”兩個字,日常出差,也都是一個人拎上包就走。他曾經(jīng)表示,自己非??床粦T有了職位、財富或權(quán)勢就帶上一大班隨從講風(fēng)頭和排場的人。
“管理、紀(jì)律和作風(fēng)都是上行下效。如果一個領(lǐng)導(dǎo)出行要有十幾個跟班,這種作風(fēng),何談企業(yè)的效率和成本控制?不用想都明白?!睆埵科秸f。

不過,張士平對自己摳,對員工卻很大方。在魏橋,張士平很早就承諾為自己的員工實現(xiàn)“家有所居、老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、子女有學(xué)上”。為了這個承諾,魏橋不但自建了門診醫(yī)院、幼兒園及學(xué)校等公共設(shè)施,對員工低價開放,還自建房屋低價出售給員工。張士平說,職工房子面積最小要達(dá)到90 平方米,必須有3居室。他這樣做,是為了鼓勵員工把老人孩子接過來一起住,一家三代人進(jìn)城安居。
張士平曾說:我的職工是一個小社會,在哪個地方,哪個地方可能就富起來,他是平均富,不是某一個人暴富,我這16萬職工就是16萬個家庭。
這是一位艱苦樸素的實業(yè)家,他的一生幾乎都能在逆境中翻盤。與人斗、與市場斗、與體制斗,一路從最底層“斗”到金字塔尖,憑借的就是一股堅韌不拔的韌勁。如今,這位人生戰(zhàn)士正躺在病房里,愿他能完成人生中的又一次驚天大逆轉(zhuǎn)......
