每當(dāng)有人不經(jīng)意間暴露出無(wú)知，常常被解嘲為“沒(méi)文化真可怕！”就一個(gè)人而言，怎么就是沒(méi)文化了呢？那么，有文化的人又該是什么樣子的？強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)很快就給出了答案，關(guān)于什么是文化有一段熱傳的解釋：根植于內(nèi)心的修養(yǎng)，無(wú)需提醒的自覺(jué)，以約束為前提的自由，為別人著想的善良。

顯然文化并不等于知識(shí)，而是能否被社會(huì)普世價(jià)值接受，對(duì)一個(gè)人而言是否有文化是如此的重要，那么文化對(duì)一個(gè)企業(yè)和組織而言是否同理呢？因此我們立刻聯(lián)想到了“企業(yè)文化”概念，一間公司能否被吸納優(yōu)秀的人才，其品牌、產(chǎn)品和服務(wù)是否容易被社會(huì)和市場(chǎng)接受，從而會(huì)業(yè)績(jī)良好、基業(yè)長(zhǎng)青了呢？企業(yè)貼在墻上的那幾句企業(yè)文化口號(hào)，當(dāng)然有很多更深層的期許和目的，簡(jiǎn)單理解至少是組織達(dá)成共識(shí)的價(jià)值觀，目的是倡導(dǎo)每個(gè)人的認(rèn)同和遵守，是贊同什么和反對(duì)什么的是非標(biāo)準(zhǔn)等，但是這概括濃縮成的是非標(biāo)準(zhǔn)，要覆蓋公司所有人紛繁復(fù)雜的日常業(yè)務(wù)銜接和碰撞中的判斷取舍，顯然是不夠用的。

在房地產(chǎn)企業(yè)中，萬(wàn)科等一批標(biāo)桿房企的文化想必是有其先進(jìn)性的。本人曾經(jīng)歷過(guò)萬(wàn)科的專業(yè)化特色的企業(yè)文化熏陶，也體驗(yàn)過(guò)多元化的新奧集團(tuán)一統(tǒng)的企業(yè)文化在覆蓋房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的不足，在后來(lái)做老總和老師的過(guò)程中走進(jìn)過(guò)大大小小、形形色色的不同房地產(chǎn)企業(yè)。這期間既有致力于流程體系建設(shè)和系統(tǒng)提升的咨詢服務(wù)，也有針對(duì)項(xiàng)目策劃服務(wù)、駐場(chǎng)輔導(dǎo)的教練式顧問(wèn)、甚至項(xiàng)目托管的階段性任職。過(guò)程中深刻感受到如果一間房地產(chǎn)公司如果沒(méi)有良好的文化導(dǎo)向基礎(chǔ)，不僅會(huì)遭遇大量棘手的現(xiàn)時(shí)問(wèn)題此起彼伏，再對(duì)客戶和員工空談發(fā)展和未來(lái)，那簡(jiǎn)直就是自欺欺人啦！

事實(shí)上房企的業(yè)務(wù)流程本身就是一種價(jià)值取向和是非標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)形式，但一定有很多隱藏在其背后的文化傾向，在此，選幾個(gè)咨詢和顧問(wèn)工作中感受頗深的話題進(jìn)行探討。

一、房企的文化首先取決于老總和老板的個(gè)人文化底蘊(yùn)，最重視制度和強(qiáng)調(diào)規(guī)矩的人是老板，因?yàn)樗麄兿Ｍㄟ^(guò)制度管好所有人、用規(guī)范和流程管好所有業(yè)務(wù)。但我們也遺憾的看到，對(duì)制度和流程最具破壞力的也是老板，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约旱臋?quán)力和自由被束縛，所以說(shuō)一個(gè)房企老板在制度面前的自律、自覺(jué)是何等重要。

二、房企的組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分要體現(xiàn)基本的制衡和監(jiān)督的機(jī)制設(shè)計(jì)。所謂“成本合約部”就是集運(yùn)動(dòng)員和裁判員于一身，該部門負(fù)責(zé)人崗位的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)理論上是巨大的，公司與其冒“用人”的風(fēng)險(xiǎn)不如在機(jī)制上規(guī)避。

三、在房企中，任何不被監(jiān)控的崗位都將引發(fā)災(zāi)難！作為房企的任何一名員工，必須強(qiáng)調(diào)主動(dòng)接受監(jiān)督的態(tài)度，態(tài)度決定其做事的方法，這是職業(yè)人的基本素質(zhì)。

四、房企普遍重視的成本控制工作中如何界定第一責(zé)任，是成本管理部門？還是成本發(fā)生部門？定位錯(cuò)誤，成本部門就將自己置身于所有花錢部門的對(duì)立面，矛盾不斷！定位正確，成本管理部門就是所有成控責(zé)任部門的專業(yè)化編外助手。

五、房企的管理層級(jí)相對(duì)較多，一個(gè)主管都可能帶幾個(gè)下屬，但很多基層領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)做上級(jí)。做上級(jí)能否以德服人、以理服人，少用甚至不用行政職務(wù)的權(quán)勢(shì)。為什么要服從上級(jí)？不僅是因?yàn)樯霞?jí)承擔(dān)的責(zé)任更大，且通常源于上級(jí)掌握了更多信息作為決策依據(jù)，深諳科學(xué)決策的方法，所以說(shuō)上級(jí)首先要稱職。

六、房企的各類決策事項(xiàng)很多，大到拍板定戶型，小到色卡定顏色，不勝枚舉。誰(shuí)官大聽誰(shuí)的，沒(méi)錯(cuò)！但不代表你可以沒(méi)意見(jiàn)和建議，更不能根本不動(dòng)腦子！公司請(qǐng)你來(lái)，希望你能發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、把你在一線掌握的準(zhǔn)確市場(chǎng)信息和專業(yè)初判貢獻(xiàn)到公司。房企畢竟不是部隊(duì)，不是來(lái)服從命令的，而是幫公司用正確的方法作出正確的結(jié)果，更不是請(qǐng)你來(lái)揣摩上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖和好惡的！

七、在組織設(shè)計(jì)的多層級(jí)管理中，上下左右的溝通都需要講究規(guī)矩。對(duì)下級(jí)而言提倡逐級(jí)匯報(bào)、忌越級(jí)匯報(bào)，有必要時(shí)可以越級(jí)申訴；對(duì)上級(jí)而言忌越級(jí)指揮、但可以越級(jí)檢查。這些看似簡(jiǎn)單的道理，全部做到實(shí)屬不易，如反其道而行之則必定后患無(wú)窮。

八、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)對(duì)多專業(yè)、多視角的深度協(xié)同要求很高，但不同部門和干部的專業(yè)知識(shí)背景各有各的局限。如編制一份《項(xiàng)目投資可行性研究報(bào)告》需要調(diào)動(dòng)全公司所有專業(yè)部門的參與。所以說(shuō)在房企內(nèi)部，幾乎每件事都不是一個(gè)部門、一個(gè)人可以獨(dú)立完成的。但是盡管如此，達(dá)成工作目標(biāo)或提交最終成果的責(zé)任人則應(yīng)該是唯一的，兩個(gè)以上的責(zé)任人等于沒(méi)人負(fù)責(zé)任。所以無(wú)論事情大小，凡事只能指定一個(gè)部門、一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。

九、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)的多專業(yè)協(xié)同離不來(lái)溝通，市場(chǎng)、技術(shù)、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等充滿了矛盾，部門之間的爭(zhēng)吵和本位主義的沖突是正?，F(xiàn)象，按角色辦事、按角色說(shuō)話是盡職的表現(xiàn)。溝通的目的不在于證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而在于能否站在組織整體的立場(chǎng)找到平衡的最佳方案，通過(guò)有組織的局部妥協(xié)而達(dá)成整體利益上的一致。

十、客戶滿意是所有房企的終極追求，客服不僅是妥善處理客訴重獲客戶滿意。更大的責(zé)任是引導(dǎo)所有對(duì)客部門都能站在客戶的立場(chǎng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的所有部門提出要求，交付客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。原因很簡(jiǎn)單，沒(méi)有人能用客戶不滿意的產(chǎn)品讓客戶滿意！