鐵路、公路、機(jī)場、地鐵、工廠、智能園區(qū)等基礎(chǔ)設(shè)施的投資和建設(shè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改善民生的關(guān)鍵。由于建筑物的類型、規(guī)模不同，工程項目的施工組織管理存在較大差異，但一般均遵循如下管理過程。

美國項目管理協(xié)會（PMI）將項目管理進(jìn)程按順序分為五個過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及收尾。國內(nèi)施工行業(yè)通常將項目分為三個階段：施工準(zhǔn)備、工程施工和竣工驗收。兩者略有差異，實質(zhì)相同，即按“計劃-執(zhí)行-收尾”組織：施工企業(yè)的施工準(zhǔn)備階段對應(yīng)PMI的啟動和規(guī)劃過程組，工程施工階段對應(yīng)PMI的執(zhí)行和監(jiān)控過程組，竣工驗收階段對應(yīng)PMI的收尾過程組。業(yè)務(wù)管理（工程部門、物資部門、安質(zhì)部門等）與財務(wù)管理（工經(jīng)部門、財務(wù)部門）在項目各階段緊密協(xié)同：在施工準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)部門依據(jù)施工技術(shù)與進(jìn)度要求做項目整體策劃，財務(wù)部門依據(jù)項目合同與進(jìn)度計劃做財務(wù)預(yù)算，這樣形成施工進(jìn)度計劃、物資供應(yīng)計劃、機(jī)械配置計劃、人力配置計劃、安全質(zhì)量策劃、收入預(yù)算和責(zé)任成本預(yù)算，指導(dǎo)施工作業(yè)；在工程施工階段，工程部門依據(jù)進(jìn)度計劃管理現(xiàn)場施工作業(yè)，物資部門依據(jù)工程進(jìn)度要求組織物資、機(jī)械供應(yīng)，工經(jīng)部門依據(jù)人力配置計劃組織人員進(jìn)場和退場，安質(zhì)部門依據(jù)策劃管理安全、組織質(zhì)量驗收，工經(jīng)部門依據(jù)工程完成數(shù)量組織驗工計價，計算物資、機(jī)械和人力成本；在竣工驗收階段，業(yè)務(wù)部門組織驗收、移交工程資料、管理剩余尾工，財務(wù)部門編制項目決算。

工程施工數(shù)據(jù)管理的基本業(yè)務(wù)邏輯如下圖所示。

根據(jù)工程范圍分解WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）, 依據(jù)工程專業(yè)和規(guī)模創(chuàng)建OBS(組織分解結(jié)構(gòu)），將WBS與OBS關(guān)聯(lián)建立RAM（責(zé)任分配矩陣）。每個節(jié)點需要勞動力、機(jī)械、材料等資源，即RBS（資源分解結(jié)構(gòu)）。根據(jù)工期和任務(wù)先后關(guān)系，即可形成項目的進(jìn)度計劃。依據(jù)項目完成的實物工程量，結(jié)合合同單價，即可計算施工產(chǎn)值（驗工計價）。根據(jù)WBS消耗的勞動力、機(jī)械、材料，即可計算項目成本。

下面以高鐵接觸網(wǎng)專業(yè)施工為例，說明WBS、OBS、RBS等這些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。

2.1 工作分解結(jié)構(gòu)WBS (Work Breakdown Structure）

工程施工企業(yè)通常以“建設(shè)項目-單項工程-單位工程-分部工程-分項工程”層級構(gòu)建WBS，并存在“子單位工程”、“子分部工程”，如下圖所示。

每個分項工程有（設(shè)計）單位和設(shè)計數(shù)量、產(chǎn)值單位和清單價格，這樣依據(jù)設(shè)計數(shù)量、完工數(shù)量與清單價格即可計算計劃施工產(chǎn)值(PV，Plan Value，計劃價值)與實際施工產(chǎn)值(EV，Earned Value，掙值)。下表是高鐵接觸網(wǎng)專業(yè)和土建專業(yè)的WBS示例。

2.2 組織分解結(jié)構(gòu)OBS (Organization breakdown structure)

工程施工企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小，一般會建立層級化的組織體系。對于具體項目來說，由作業(yè)隊承擔(dān)單位工程一級的施工，但對于大型項目來說，一般按照 “項目部-項目分部-作業(yè)隊-工班”建立施工隊伍，如下圖所示。

每個單位工程分配給一個作業(yè)隊，即責(zé)任分配矩陣，指定了每個作業(yè)隊的施工任務(wù)（包含了完整的實物工作量）。

2.3 資源分解結(jié)構(gòu)RBS (Resource Breakdown structure)

建立每個單位工程、分部工程和分項分配所需要的勞動力、機(jī)械、材料，如下表所示。

匯總WBS節(jié)點的資源數(shù)據(jù)，即形成項目總體的勞動力、機(jī)械和材料需求信息。按照工程進(jìn)度，將這些資源進(jìn)行分解，即構(gòu)成完成的資源需求計劃，這些資源需求計劃是指導(dǎo)勞動力調(diào)遣、材料采購的依據(jù)。

2.4 項目收入與成本

對于施工企業(yè)而言，進(jìn)度、收入與成本密切關(guān)聯(lián)，WBS是三者的基準(zhǔn)。對于進(jìn)度而言，實物工作量計劃分解到每月，匯總分項工程的月計劃數(shù)量和合同清單價格（單價）的乘積即可得到項目每月收入預(yù)算（PV）。依據(jù)進(jìn)度計劃，相應(yīng)的資源計劃（如物資計劃、人員計劃、機(jī)械計劃等）則構(gòu)成每月的成本預(yù)算。在項目實際過程中，依據(jù)實際完成的實物工作量和合同清單價格即可計算實際收入（EV），這樣工程進(jìn)度驅(qū)動驗工計價業(yè)務(wù)，實現(xiàn)工程進(jìn)度與工程經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

項目發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械使用費、其它直接費等，即實際成本（AC，Actual Cost），這些成本的發(fā)生與WBS節(jié)點（單項工程、單位工程等）關(guān)聯(lián)，因此工程施工企業(yè)的進(jìn)度計劃、項目收入、項目成本是相輔相成、有機(jī)統(tǒng)一的。

工程施工企業(yè)近年發(fā)展迅猛，每年數(shù)萬億元的基建規(guī)模和項目壓力迫使企業(yè)提升精細(xì)化管理水平。根據(jù)筆者近年對施工企業(yè)的調(diào)研，了解到工程、工經(jīng)、物資等部門之間存在大量的溝通銜接矛盾，歸根結(jié)底這是數(shù)據(jù)管理的問題。針對這些問題，筆者做了一些分析，并提供了一些解決途徑，主要有以下幾個方面的內(nèi)容。

3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)化的WBS模板，解決WBS口徑不統(tǒng)一的問題

WBS是工程管理的核心，它不僅用于工程部門的施工管理，還用于工經(jīng)部門的驗工計價（收入管理）。但通常在企業(yè)（集團(tuán)）內(nèi)，不同項目部的WBS都不一樣，造成基本的形象進(jìn)度（實物工程量）統(tǒng)計比較困難。另外，尤為重要的是，由于工程部和工經(jīng)部的WBS口徑不一樣（如工程部的WBS“3.1.4 支柱安裝”1個節(jié)點對應(yīng)的工經(jīng)部WBS“機(jī)械立桿”多個節(jié)點），造成施工產(chǎn)值的計算也相當(dāng)困難，導(dǎo)致在評價項目績效時沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)（統(tǒng)計口徑不一樣，造成掙值分析沒有數(shù)據(jù)支撐，只能靠經(jīng)驗估算）。

因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化的WBS體系是精細(xì)化施工管理的基礎(chǔ)。當(dāng)然，WBS的精細(xì)化就對施工現(xiàn)場的嚴(yán)謹(jǐn)管理提出了要求，只有將兩者統(tǒng)籌考慮，才能同時滿足工程和工經(jīng)的管理需求，實現(xiàn)進(jìn)度與收入的協(xié)同。

3.2 建立標(biāo)準(zhǔn)化的勞動力、機(jī)械、材料數(shù)據(jù)體系，解決資源粗放管理的問題

施工企業(yè)一般是按項目管理勞動力、機(jī)械和材料，但是目前沒有規(guī)范的數(shù)據(jù)體系，導(dǎo)致不能實現(xiàn)資源的集約化管理。只有建立完善的數(shù)據(jù)體系和業(yè)務(wù)管控模式，才能實現(xiàn)各項目部資源的可視化管理，從而避免項目部之間資源的不平衡（例如物資積壓、勞動力待工等問題），為精品工程奠定基礎(chǔ)。

由于施工企業(yè)不同于制造企業(yè)，在資源組織和調(diào)配上存在較大差異，所以建立施工企業(yè)的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)管控體系，保證資源均衡、有序的供給具有重要意義。

3.3 細(xì)化WBS的資源需求清單，解決工程與物資協(xié)同管理的問題

施工企業(yè)的資源需求通常按單位工程核算，例如：一棟房屋、一個區(qū)間的接觸網(wǎng)工程。這樣造成資源需求清單的粒度很粗，如下圖所示（一個區(qū)間的接觸網(wǎng)工程可能長達(dá)幾十公里，擁有幾百根支柱），不利于物資計劃的制定、物資采購的執(zhí)行、現(xiàn)場限額領(lǐng)料的控制。

因此，必須精細(xì)化WBS，基于分項工程節(jié)點來編制資源需求清單（類似于制造企業(yè)的BOM，或者說裝配BOM與工藝路線），這樣就可以依據(jù)節(jié)點計劃編制物料需求計劃和限額領(lǐng)料計劃，做到工程進(jìn)度、物資準(zhǔn)備與現(xiàn)場施工的協(xié)同。