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在工程管理的實踐中，一些新參加工作的工程師常常對如何進行項目管理感到迷惑，他們對于計算機使用較為熟悉，但他們?nèi)狈芾淼膶嵺`和實際工程管理的經(jīng)驗；不知道應(yīng)該如何開始，也不知道應(yīng)該采用什么手段進行管理。 項目管理培訓(xùn)
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我過去是從事水電行業(yè)的建筑師，考取了國家監(jiān)理工程師，改行到了項目管理，并且愛上了項目管理這一行。這些年以來，先后干過設(shè)計、業(yè)主、咨詢公司、國際承包公司，到過亞洲、非洲，從事過國內(nèi)一些工程的監(jiān)理，也干過剛果金沙薩人民宮的監(jiān)理，管理了大型工程長沙湘泉大酒店與石家莊燕都大酒店的施工，也參與了國家體育場（鳥巢項目）、中央電視臺新臺址、國家博物館、西門子中國總部大樓項目、緬甸柴油機廠等的項目管理工作。在實際工作中，我認識到了項目計劃管理的重要性，并刻苦學(xué)習(xí)項目管理軟件，掌握了一些國際知名的項目管理軟件的使用方法，并且做到了在前人基礎(chǔ)上有所發(fā)展，有所進步，先后在《國際工程咨詢》、《中國工程咨詢》、《項目管理技術(shù)》雜志等發(fā)表了多篇論文。
項目管理者聯(lián)盟文章
本文是針對這些新同志，談?wù)勎以诙嗄甑墓ぷ髦蟹e累的一些經(jīng)驗，希望能對他們有所幫助。當(dāng)然，由于本人的理論水平不高，可能對許多問題的看法失之偏頗，也希望能就教于賢者。 blog.
一、選用什么軟件的問題 項目經(jīng)理圈子
首先，我們探討一下用什么軟件進行項目管理較為合適。大家知道，目前在國內(nèi)，采用的計算機管理的工具很多，最知名的要算P3軟件、PROJECT軟件和國產(chǎn)的夢龍軟件等，但最容易找到的計算機軟件肯定是PROJECT軟件了，它是美國微軟公司OFFICE軟件家族的成員，對于初學(xué)者，它極為易學(xué)易用，與文字處理軟件WORD、電子表格軟件EXCEL等有著天然的密切聯(lián)系，而且?guī)椭到y(tǒng)健全，是最容易學(xué)習(xí)和使用的軟件。PROJECT是廣泛運用于工程項目管理的軟件，它根據(jù)項目管理的原理，用計算機軟件搭建模型，模擬項目管理的建立和實施，并通過一系列與項目管理有關(guān)的圖表來完成對項目的管理。 項目經(jīng)理博客
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在PROJECT看來，項目管理的核心內(nèi)容是對任務(wù)、資源的控制與管理，并以最小成本、最快進度完成項目。PROJECT的任務(wù)由任務(wù)名稱、任務(wù)期限和各種關(guān)聯(lián)性組成；PROJECT的資源由資源名稱、縮寫、最大可用數(shù)、成本（標(biāo)準(zhǔn)費率、超時費率、單價和計費方式）、基本日歷、群體名稱和代碼組成。日程控制按情況分為資源驅(qū)動和固定日程兩種方式控制。PROJECT的成本核算依賴于資源的使用，根據(jù)資源標(biāo)準(zhǔn)費率、超時費率和單價三項，及其在任務(wù)中預(yù)計和實際使用情況便匯總出項目的預(yù)算成本和實際成本。
對于PROJECT的項目，任務(wù)、資源、進度和成本是緊密聯(lián)系的，他們組成一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，任何一項發(fā)生變化都會反映到項目關(guān)聯(lián)的其它各個部分，譬如，任務(wù)發(fā)生調(diào)整就會影響到資源、進度和成本方面的變化；資源配置的變化或費率的變化會影響項目的進度和成本；進度調(diào)整會影響成本，甚至反過來影響到任務(wù)、資源的調(diào)整。上面這種聯(lián)系性在一個系統(tǒng)中自動實現(xiàn)，這種特性體現(xiàn)了PROJECT的優(yōu)越性，它使項目管理人員可以迅速了解項目的局部調(diào)整對整體項目的影響情況，另一方面也為項目管理人員主動動態(tài)地調(diào)整優(yōu)化項目管理，產(chǎn)生多方案提供了快速、高效的手段。 項目經(jīng)理博客
PROJECT面向用戶精心設(shè)計了一套相互聯(lián)系的圖表，主要包括：甘特圖、資源輸入表、資源統(tǒng)計圖、資源使用表、任務(wù)輸入表、任務(wù)表等；對整個項目，為方便用戶提取經(jīng)過組合的和按條件選取的信息，PROJECT提供表格和過濾器以實現(xiàn)各種信息提?。涣硗?，在報表輸出方面，PROJECT提供缺省的七套報表，包括任務(wù)報表、資源報表、周期性資源報表、月歷報表、基本月歷報表及項目概要報表；對打印報表用戶也可按需要自行設(shè)計制作。通過對這些圖表的操作使用，用戶完成自己的項目管理變得極其容易。
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PROJECT在用戶操作界面上和WINDOWS操作系統(tǒng)一樣。PROJECT同樣具備下拉菜單、工具條和對話框等功能完美的操作界面。下拉菜單由菜單條、菜單和命令組成。系統(tǒng)菜單提供了項目管理所需的完整的實用操作功能，包括文件、編輯、瀏覽、表格、過濾器、格式、宏、配置、窗口和幫助等項目的服務(wù)，其中瀏覽項目根據(jù)菜單選項不同的功能，用戶可方便地完成自己項目的建立、資源分配、項目控制、系統(tǒng)定制以及資料報告打印等全部管理工作。工具條是PROJECT的另一出色的操作界面，它提供的功能和下拉菜單基本一致，但它更為直觀地方便用戶操作。對話框是用戶在操作過程中與系統(tǒng)交換信息的窗口。
在以上基礎(chǔ)止，WINDOWS環(huán)境的許多操作特性同樣包含在PROJECT中，對于多字體選擇、打印控制、與其它應(yīng)用軟件間的數(shù)據(jù)交流（如同EXCEL， WORD，POWERPOINT等軟件）以及對象的鼠標(biāo)拖動操作等功能，在PROJECT中同樣表現(xiàn)得淋漓盡致。所有這些使PROJECT的操作、使用更加簡練方便。
從PROJECT軟件在中國的使用來看，重要的版本有PROJECT98、2000、2002、2003版等。我本人是從PROJECT98開始學(xué)習(xí)使用PROJECT軟件的。應(yīng)該承認，隨著版本的升級，PROJECT的功能也不斷得到發(fā)展，變得越來越強大了，它正在迎頭趕上項目管理的P3軟件。PROJECT正由一個桌面的辦公工具，發(fā)展成為大型工程管理軟件和企業(yè)級的項目管理軟件。他不僅有易于學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)版的PROJECT，也有功能極為強大的PROJECT專業(yè)版、服務(wù)器版。根據(jù)我對不同的工程單位計算機管理軟件的統(tǒng)計，大約有75%的單位在使用微軟PROJECT，而且還有不斷擴大的趨勢。我認為，對于項目管理的初學(xué)者來說，學(xué)習(xí)PROJECT有著十分重要的意義。 項目管理者聯(lián)盟文章
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二、項目管理從范圍管理開始 項目管理者聯(lián)盟
1、 合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)： 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
項目管理培訓(xùn)
如何從事項目管理？對于業(yè)主來說，需要考慮的是建設(shè)周期的全過程，即從規(guī)劃、設(shè)計、施工、竣工、建設(shè)期項目管理等全面進行分析，其首要的問題應(yīng)是劃分項目的合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，并做出設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理的合同管理框架。在工程實踐中，業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系；無論是主動還是被動，業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān)系，用圖的形式表示出來，我們把它稱為合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。有了這一框架，我們就能夠高屋建瓴，把握住項目管理最重要的內(nèi)容。在合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，我們再去分別制定各個合同的內(nèi)容范圍，包括工程造價、工期、質(zhì)量等各方面的要求。例子就是某部修建辦公樓的合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。
合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的作用有： 項目經(jīng)理博客
?。?） 將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
（2） 將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
?。?） 對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標(biāo)和費用目標(biāo)。
?。?） 確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各項工作的順序，建立項目質(zhì)量控制計劃。。
（5） 估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。
?。?） 預(yù)計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。
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項目管理從哪里開始？我認為應(yīng)該從工程的范圍管理開始。什么是工程項目的范圍呢？工程范圍是工程項目各過程的活動的總和，或指組織為了成功完成工程項目并實現(xiàn)工程項目各項目標(biāo)所必須完成的各項活動。定義了項目的范圍就定義了項目的工作邊界，明確了項目的目標(biāo)和項目的可交付成果。這樣，就使項目的工作內(nèi)容具體了，也就為項目實施過程中需要花費的費用、時間、資源的估算提供了基礎(chǔ)。同時，也確定了項目進度測量和控制的基準(zhǔn)，也為工作任務(wù)的分配打下了基礎(chǔ)。范圍管理的方法就是將項目的主要可交付成果進一步分解，其結(jié)果就是工程項目分解結(jié)構(gòu)WBS。
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2、 工作分解結(jié)構(gòu)WBS的定義
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什么是工作分解結(jié)構(gòu)？工作結(jié)構(gòu)分解（（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼。依據(jù)PMBOK，分解指把主要可交付成果分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動（規(guī)劃、實施、控制和收尾）的制訂。工作分解結(jié)構(gòu)是指把安排與定義項目范圍的各組成部分按照可交付成果進行組合。
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WBS是面向可交付成果的對象元素的分組，它組織和定義了整個的項目范圍，未列入WBS的工作將排除在項目范圍以外。它是項目團隊在項目期間要完成的最終細目的等級樹，所有這些細目的完成構(gòu)成了整個項目的工作范圍。WBS體現(xiàn)了工程項目的管理層次與工作內(nèi)容的劃分，對于同一項目的不同的管理班子、不同的實施方式，其WBS編碼方式也不完全相同。WBS體現(xiàn)了項目經(jīng)理如何從工程的角度管理工程的。如果項目工作分解做的不好，在實施中必然要進行修改，就會打亂項目的進程，造成返工、延誤進度、增加費用的損失。 training.
3、 WBS的設(shè)置原則
WBS的分解應(yīng)按照實際工作經(jīng)驗和系統(tǒng)工作的方法、工程的特點、項目管理者的要求進行，其基本原則是：
1) 應(yīng)在各層次上保證項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。
2) 一個項目單元只能從屬于某一上層單元，不能同時屬于兩個上層單元。 項目經(jīng)理博客
3) 項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。
4) 應(yīng)考慮WBS與承包方式、合同結(jié)構(gòu)的影響。
5) 能夠符合項目目標(biāo)管理的要求，能方便的應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等手段。 項目經(jīng)理博客
6) WBS不要太多層次，以四至六層為宜。最低層次的工作包的單元成本不宜過大、工期不要太長。 項目管理論壇
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可以看出，無論用什么樣的軟件編寫計劃，WBS都是我們首先要考慮的問題。在PROJECT軟件中，單獨設(shè)置了WBS編碼，但也可以歸納為大綱。在PROJECT軟件中，大綱與WBS是一回事。設(shè)置WBS在PROJECT軟件中是很方便的。打開項目菜單，點擊WBS，就可以定義WBS結(jié)構(gòu)了。只需要我們在編輯任務(wù)作業(yè)時，把任務(wù)作業(yè)升級，就是大綱了，也可以看成是WBS。如圖，我們定義WBS的一級為XMZ1，二級為XMZ1.1，三級為XMZ1.1.1，則形成的WBS就如圖所示了。
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以某大型項目為例，站在業(yè)主的立場上，可以把WBS編碼分為三級，第一位數(shù)字表示整個項目，第二位數(shù)字表示第一級工作單元的編碼，第三位數(shù)字表示第二級的具體工作單元的編碼。如圖所示。項目管理論壇
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這樣的分解結(jié)構(gòu)圖，一旦確定下來了，就不能隨意修改。如果需要改動，則需要召開各方聯(lián)席會議，如各部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、執(zhí)行人員、客戶和承包商等參加的大會，就項目目標(biāo)、工作分解結(jié)構(gòu)等進行協(xié)商，達成一致意見后再加以確認。
在繪制分解結(jié)構(gòu)圖時，我們可以用一個好的軟件WBS CHART PRO來編制。這一軟件是由美國CRITICAL TOOLS公司開發(fā)的專用于繪制WBS的圖形軟件，它與PROJECT軟件具有良好的兼容性，可以很方便的把已經(jīng)建立的WBS轉(zhuǎn)化為PROJECT的計劃。關(guān)于WBS CHART PRO軟件，參見本人寫的《項目管理的工具WBS CHART PRO介紹》一文。
三、計劃編制
就一個工程項目來講，施工階段投入大量人力、物力的直接目的是為了達到業(yè)主認可的各階段進度目標(biāo)，最終實現(xiàn)總工期目標(biāo)和總項目收益值。施工進度目標(biāo)是通過分階段、分層次進度計劃的執(zhí)行和控制，各類人、財、物等資源圍繞進度計劃實施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實現(xiàn)的。要達到項目工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、效益目標(biāo)及其綜合體現(xiàn)出的企業(yè)信譽和社會效益，在項目管理上需要確定一條從準(zhǔn)備謀劃、執(zhí)行反饋、調(diào)整修改、再執(zhí)行及執(zhí)行結(jié)果評價的主線，一切工作應(yīng)圍繞這條主線展開。這就是計劃的作用。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
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計劃是一個分層次的概念，一般隨著工程進度的展開，計劃也在一步步深入。對于一個大型、復(fù)雜項目而言，站在施工總承包商的角度，可以把工程計劃可分為四個層次：
1) 項目概要性計劃(Project Summary Schedule), 簡稱PSS，決策層與管理層 項目管理培訓(xùn)
2) 項目總控計劃(Project Control Schedule) ，簡稱PCS，管理層 項目管理論壇
3) 項目總進度計劃(Project Master Schedule) , 簡稱PMS，管理層與執(zhí)行層
4) 項目詳細工作計劃(Project Detail Schedule)，簡稱PDS，執(zhí)行層與作業(yè)層 項目管理者聯(lián)盟
PSS是項目處于工程早期，編制合同階段的產(chǎn)物，它主要體現(xiàn)業(yè)主管理層與決策層的意志，它是業(yè)主希望達到的目標(biāo)。PCS是合同簽訂以后，監(jiān)理單位、總承包商依據(jù)PSS和合同精神，編制的控制性的計劃。而PMS則是依據(jù)PCS做的，是總承包商的綱領(lǐng)性文件。PDS是分包商自己編制的，實施性的文件。
計劃編制的依據(jù)，依據(jù)主要有工作范圍、完工控制點、合同其他條款或監(jiān)理單位指令、施工方案、工藝流程、工程設(shè)備材料訂貨情況、工程量清單、資金情況、人力資源、施工機具、 氣候因素等。
計劃編制與更新流程的流程如下：
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四、資源加載
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?。ㄒ唬?、資源的管理 項目管理者聯(lián)盟文章
什么是資源？為什么項目需要使用資源呢？資源就是一個項目的建設(shè)過程中需要消耗的人力、材料、機械設(shè)備等的總稱。在一個項目的實施過程中，一個進度計劃是否可行，取決于項目的資源是否滿足需要。如果資源不受限制的話，編制一個進度計劃是一件輕松愉快的工作，而現(xiàn)實中間我們的項目經(jīng)理、計劃工程師，面臨的是資源的緊缺；這樣，要編制一個切實可行的計劃就不那么輕松了。比如設(shè)計院編制一個設(shè)計計劃，起決定因素的是有沒有足夠的經(jīng)驗豐富的工程師。如果我們可以增加人手的話，則完成一個項目的設(shè)計是不成問題的，但工程師不是民工，不可能隨時增加，我們就必須全面考慮目前的工作量是否已經(jīng)飽和，采用一種什么樣的方法可以保證各個專業(yè)的設(shè)計師的配套。如果資源發(fā)生沖突，資源負荷超過限量或者資金不能足額到位，都會直接影響計劃的可行性。 項目管理培訓(xùn)
我們在編制完成進度計劃以后，就需要給任務(wù)加載資源，把任務(wù)需要的工時資源、材料資源的使用資源加載到任務(wù)上去。PROJECT則會根據(jù)我們加載的資源情況，結(jié)合項目的進度安排，計算出項目的資源的具體分布。對于超額分配的資源，計算機會自動顯示為紅色，提醒你的注意。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
?。ǘ?、資源的建立
輸入資源是很方便的事情，我們在編制計劃之前還是編制計劃后都可以輸入。這是PROJECT建立計劃的基礎(chǔ)工作。點擊資源，如圖所示，我們就可以輸入資源了。PROJECT輸入資源是很方便的，一共有四種輸入方法，這里我們選擇手動輸入資源。
點擊手動輸入資源以后，我們可以看見如上圖所示的資源窗口。我們可以逐項輸入資源的名稱等信息。 項目經(jīng)理圈子
在PROJECT里，資源分為工時、材料兩種類型。工時資源的度量是時間，而材料資源是以資源本身的度量單位來計量的，如混凝土、土石方用立方米計量，抹灰用平方米計量。 資源可以分配給所有的任務(wù)。 項在PROJECT里，常常依據(jù)計劃的不同，選擇加載不同的資源。如總進度計劃PMS里，把工程量也作為資源來進行輸入。而在詳細計劃里，常把人工、機械、材料數(shù)額作為計劃的資源進行輸入，因為總進度計劃主要考察的是工程進展的完成情況，而詳細計劃主要需要考慮的是現(xiàn)有的資源是否能滿足進度計劃的需要。
日歷是指該項資源的日歷。如挖掘機每月工作二十八天，其余為檢修時間；管理人員每周工作時間為五天，而普通工人工作時間是每周七天。
?。ㄈ①Y源的分配
在項目的實施過程中，資源的使用是必須注意的環(huán)節(jié)。如果一個項目的計劃沒有充分考慮資源的可得性與可用性，則必然造成資源安排發(fā)生沖突、資源超出最大限量的問題，使得計劃不可能按期實施。因此，我們必須在編制完成項目的進度計劃以后，給任務(wù)分配好具體的人力、機械、材料等資源，并檢查其資源隨時間的分布情況。在PROJECT里，只要我們按要求輸入以后，計算機就會給我們自動計算出出是否出現(xiàn)超限量分配。軟件中出現(xiàn)紅色的資源為超額使用的資源，我們必須進行分析，看是否需要增加資源或更改資源的日歷。
點擊分配資源，我們可以看見如圖所示的資源分配窗口，在這里可以十分便利的分配所有的資源。點擊不同的任務(wù)，就可以一次給所有的任務(wù)分配資源了。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
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五、進度計劃的跟蹤 項目管理培訓(xùn)
在施工過程中，客觀條件是千變?nèi)f化的，必然影響計劃的實施。因此，如何通過計劃的跟蹤，一方面把變化的情況考慮進來，另一方面又時時不忘將工程進度方面的合同要求把握在心中，使工程的實際進度處于及時的監(jiān)控之下，最終實現(xiàn)合同的工期要求，在計劃進度管理上就顯得特別重要。 bbs.
進度計劃的跟蹤的目的是為了良好的控制，因此及時、準(zhǔn)確、周期性是更新的基本要求，任何一個環(huán)節(jié)的松懈都可能會造成前功盡棄。需要更新的計劃主要是PMS和PDS，至于PCS一般是由PMS匯集而成，而PSS一般情況下不會調(diào)整。 項目經(jīng)理圈子
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在PROJECT中，進行進度跟蹤的方法有三種：第一是一直通過輸入完成工時的百分比跟蹤，這種方法并不精確，但最快；第二是一直通過輸入實際完成工時和剩余工時進行跟蹤，這種方法較為精確，但耗時較多；第三是一直通過輸入每個時間段完成的工時跟蹤，這種方法最為精確，但也最耗費時間。
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1、 完成情況的輸入
輸入時間方面的數(shù)據(jù)，包括本期開工工序的實際開工日期、完成百分?jǐn)?shù)、剩余工期的最新估計；過去開工本期尚未完工工序的輸入累計完成百分?jǐn)?shù)、剩余工期的最新估計；本期完工工序的實際完工日期。
輸入量費數(shù)據(jù)，包括對本期在實施的工序，不管是本期開工的還是過去開工本期繼續(xù)施工的，輸入本期的實際完成量或累計完成百分比。對本期還未完成的工序，如果最新的剩余量估計已不是原預(yù)算量減去已完成的實際量，可輸入最新估計的剩余量。
2 、進度推遲因而要更新未來計劃的因素
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進度推遲因而要更新未來計劃一般的原因有：施工圖紙不能按期交付、設(shè)備材料不能按期到貨、意料之外的現(xiàn)場條件、工作范圍的變更、人力資源數(shù)量不足或效率不夠、施工設(shè)備機具數(shù)量不足或效率不夠、施工方案及施工措施的變更、質(zhì)量問題 、計劃進度過于樂觀以及其它因素。 項目管理者聯(lián)盟
3 、計劃更新周期 training.
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詳細工作計劃(DWS)每周一次，總進度計劃(PMS)每月(4周或5周)一次。
詳細工作計劃的更新，只要每周將DWS更新工作做好，利用計算機處理，將自動產(chǎn)生三周向前看計劃。 項目經(jīng)理圈子
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計劃更新是計劃管理最重要一環(huán)，是項目施工進度控制的重要手段。計劃人員必須經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，參加有關(guān)調(diào)度協(xié)調(diào)會議，隨時掌握工程進展情況及存在的重要問題，及時準(zhǔn)確地把計劃更新工作做好，推動施工項目的順利進展。
4 、計劃的優(yōu)化 項目經(jīng)理圈子
在編制計劃和更新計劃的過程中，要注重計劃的優(yōu)化，也就是在保證工期質(zhì)量的前提下，合理地安排人力、施工機具的動遷和資金的使用，以達到節(jié)約工程成本的目的。
調(diào)整的方法是： bbs.
?。?） 增加資源。如果任務(wù)可以通過加大資源的投入來壓縮工期的，則給任務(wù)增加資源。任務(wù)根據(jù)資源的可用量決定工期。如在土方開挖時，如果增加一臺挖掘機，通常會加快進度。 bbs.
?。?） 增加工作時間。如果條件允許的話，可以改變?nèi)蝿?wù)的日歷，以增加作業(yè)的工作時間的方法來做進度調(diào)整。如改變每周工作制，由每周五天工作改為七天工作，或者將每天的工作時間由八小時工作改為三班倒。
?。?） 改流水施工為平行作業(yè)或交叉作業(yè)的方法。如果允許增加工作面，我們可以把一個工作場地劃分為兩個工作面。 項目經(jīng)理圈子
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六、 進度控制 項目管理者聯(lián)盟
進度控制一般包括以下幾方面的內(nèi)容：
建立計劃完成值基準(zhǔn)線；對工程進度進行監(jiān)測和跟蹤記錄實際進度；與基準(zhǔn)線比較，找出進度偏差的原因進行分析；對今后的進度進行預(yù)測；制定措施，以保證施工進度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 項目經(jīng)理圈子
1、 建立計劃完成值基準(zhǔn)線
所謂“建立計劃完成值基準(zhǔn)線”就是確定在項目工程進展的每一個時間區(qū)間里，應(yīng)該完成的進度，是對工程進度實行控制的前提。其中“時間區(qū)間”的長短可依據(jù)項目的大小、復(fù)雜程度、管理的需要和業(yè)主的要求來確定，一般可確定為一周；對于特大工程可以確定為一月。完成進度一般可以用百分比的形式來表示，也可用預(yù)算值來表示。計劃線為整個項目制定目標(biāo)和參照物，一切偏差分析和進度控制都是基于該“參照物”來進行的。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
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用PROJECT設(shè)置基準(zhǔn)線是極為方便的。選擇“跟蹤”菜單下的“保留比較基準(zhǔn)”就可以設(shè)置好基準(zhǔn)線了。
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而在PROJECT里，可以保留的基準(zhǔn)線可達11個。
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2 、進度的監(jiān)測
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?。?）建立工序比重：
為了對工程實際進度跟蹤和定量的記錄，必須建立工序比重。在進度檢測中，對應(yīng)每項活動都分解成相應(yīng)的工序，并確定 各個工序的權(quán)數(shù)，即每個工序占該項活動總工程量的百分比數(shù)。工序比重應(yīng)事先報業(yè)主/監(jiān)理公司認可。工序比重是進度測量的主要尺度，通過它可以更加準(zhǔn)確地反映工程的實際進度。如一個活動中的某工序 所占的權(quán)數(shù)為20%，當(dāng)該工序全部完成后，該工序的進度便為 100%，這等價于該活動的進度完成了50%×20%=10%，當(dāng)各個工序的進度完成百分比乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，然后相加，即得出整個活動的進度百分?jǐn)?shù)。 項目管理論壇
建立工序比重有兩條：第一，要有豐富的工藝流程、建筑設(shè)備、管線、電氣、儀表等方面的專業(yè)技術(shù)知識以及施工管理經(jīng)驗，特別要了解和掌握工作范圍和工作程序；要熟悉所承擔(dān)工程的各種設(shè)備管線、電器儀表的安裝工序，以及各個工序的工作在整個活動中所占比例，要了解現(xiàn)場情況，掌握各種工序的難易程度。第二，要隨時了解和掌握業(yè)主和監(jiān)理公司對項目的最新要求，尤其是某些工序的刪減和增補、權(quán)數(shù)改變等。只有及時反映出某些工序的最新變化，即根據(jù)現(xiàn)場情況的變化，對工序比重進行調(diào)查，才能使進度檢測更為準(zhǔn)確。 項目管理論壇
?。?）建立贏得值系統(tǒng)
贏得值系統(tǒng)是進度測量、進度評價、進度分析、進度預(yù)測的基本支持系統(tǒng)，建立贏得值系統(tǒng)包括以下內(nèi)容： 項目管理培訓(xùn)
項目經(jīng)理圈子
在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上確定各項工作范圍，細化到設(shè)備位號、管號及有關(guān)活動內(nèi)容；編制預(yù)算、覆蓋上述全部工作內(nèi)容；建立工序比重，一一確定工序及所對應(yīng)的權(quán)數(shù)。建立測量系統(tǒng)（包括測量組織結(jié)構(gòu)和測量標(biāo)準(zhǔn)表格）； www.
建立計算機處理系統(tǒng)（包括計算方法和計算機軟件）；建立報告系統(tǒng)（包括各級需要匯總的報告）。
在贏得值系統(tǒng)中，預(yù)算是關(guān)鍵的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（可以是工時，也可以是錢數(shù)，也可以是點數(shù)），它直接影響著進度統(tǒng)計的準(zhǔn)確性、可靠性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。預(yù)算在進度檢測和進度控制中的重要性可以概括為：一部好的預(yù)算是做好進度檢測和進度控制的基礎(chǔ)和前提，進度檢測和進度控制是對預(yù)算工作的檢查和跟蹤。
項目管理培訓(xùn)
合同性質(zhì)不同，贏得值系統(tǒng)所具有的意義也不同。合同決定了贏得值系統(tǒng)不僅對于進度控制，而且對于費用控制也有重要意義。
贏得值是評價進度的砝碼。當(dāng)評價某個活動的進度時，先計算各工序在完成的百分?jǐn)?shù)時的贏得值，然后相加，便得到整個活動的贏得值。很明顯，其值越大，進度越快。以此類推，要定量評定某個專業(yè)的進度時，先計算該專業(yè)所包括的每個活動的贏得值，然后相加所得到該專業(yè)的總贏得值；整個單元的贏得值，由各專業(yè)匯總而成，整個項目的贏得值由各單元匯總得到。
贏得值系統(tǒng)建立之后，在項目實施過程中不是一成不變，由于工作量的變化，所以它始終處于不斷修改和完善的動態(tài)之中。只要項目沒有結(jié)束，贏得值系統(tǒng)的變化就不會停止。當(dāng)然贏得值系統(tǒng)的變動不是任意的，而是嚴(yán)格按照工作程序向業(yè)主、監(jiān)理申報。并得到批準(zhǔn)后，才能對贏得值系統(tǒng)做出修正。贏得值系統(tǒng)的變化，主要是由于以下原因，并主要體現(xiàn)在這些方面：工作性質(zhì)和范圍的改變；某些工序的變化，增加或減少，或因原來工序不盡合理，需 要進行必要的調(diào)整；某些工序的權(quán)數(shù)，由于某種原因變化。 項目管理者聯(lián)盟文章
?。?）設(shè)立進度監(jiān)測組織機構(gòu)
對于大的項目由項目控制部給每個裝置（單元）配備一名專職現(xiàn)場統(tǒng)計員，每周報告期間向項目部提交填好的進度檢測表，以備匯總，平時則要隨時對現(xiàn)場進展進行跟蹤、檢測、記錄。
?。?）進度監(jiān)測
建立贏得值系統(tǒng)之后，進度測量的過程便可確定。由各單元的統(tǒng)計員每周完成一次實物進度測量，按規(guī)定的報告期（截止期）將進度數(shù)據(jù)報項目控制部。將數(shù)據(jù)輸入計算機，匯總出各專業(yè)、各單元以及整個項目的本期進度的百分比、贏得值、以及自項目開工以來的累計進度百分比、累計贏得值。 項目管理培訓(xùn)
要適當(dāng)掌握和填寫各個工序在進行中的完成百分?jǐn)?shù)。有的工序可以量化，有的工序難以量化。工序無進展為“0”；干了一半則為50%；全部完成為100%；但是30%、40%、60%、70%、80%等比例就難以掌握。這要求現(xiàn)場統(tǒng)計員對整個活動的工序要相當(dāng)?shù)氖煜?，而且對每個工序的難易程度要心中有數(shù)。相同的活動和工序要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，避免由于標(biāo)準(zhǔn)的混亂而造成進度的差錯。
3 、進度分析及措施的制定 項目管理論壇
進度分析的重點是進度偏差（SV；Schedule Variance）。進度偏差是指實際贏得值與計劃完成值的差異，表達式為： 項目經(jīng)理博客
SV=BCWP－BCWC bbs.
項目管理培訓(xùn)
其中，BCWP－實際贏得值 BCWS－計劃完成值
SV大于“0”時說明實際進度超前；SV小于“0”時，說明實際進度滯后；SV=“0”時，說明實際進度與計劃進度相同。
如果進度偏差超過允許的范圍，特別是對關(guān)鍵路線允許的關(guān)鍵活動，則要分析產(chǎn)生偏差的地方，產(chǎn)生偏差的原因，以及進度趨勢，并預(yù)測對完工日期的影響。預(yù)測的主要依據(jù)是，目前的進度情況、偏差狀況、生產(chǎn)率、人力資源、材料到貨情況、主要施工機具情況以及有關(guān)分包進度情況等。也可以通過PROJECT以進度的計劃值與實際值為依據(jù)，對未來完工期進行預(yù)測。在以上分析的基礎(chǔ)上，針對產(chǎn)生進度偏差的原因，提出采取的糾正措施，然后檢查措施執(zhí)行情況、進度改善情況以保證整個項目進度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
七、概要性計劃（一級計劃）的編制 www.
根據(jù)承包合同的范圍、工期要求，將全部工程及各個單項工程進度計劃、大概的相互關(guān)聯(lián)予以描述。PSS應(yīng)包括以下五個方面的內(nèi)容：設(shè)計總進度、采購總進度計劃、土建施工總進度計劃、安裝總進度計劃、試車進度計劃。概要性計劃一般并不需要具備邏輯關(guān)系，通常采用橫道圖表示。
以上各項總進度安排應(yīng)標(biāo)出主要控制點，如：設(shè)計聯(lián)絡(luò)會的安排日期、樁基圖交付時間、主要設(shè)備技術(shù)資料/條件的交付時間、交貨控制點、關(guān)鍵設(shè)備安裝的控制點、單機試運、投料試車、竣工驗收日期等。 將業(yè)主/監(jiān)理公司編制或承包商投標(biāo)文件中的進度計劃，根據(jù)當(dāng)前的條件重新整理，在最短的時間內(nèi)編制出工程概要性計劃。它是今后一切計劃的綱要文件，需要羅列出所有的里程碑、主要工程內(nèi)容。 項目管理培訓(xùn)
概要計劃原則上應(yīng)由業(yè)主或監(jiān)理公司編制，要隨標(biāo)書一同發(fā)出。如果招標(biāo)書中的計劃比較粗，總承包商應(yīng)在投標(biāo)時按上述五項要求細化此計劃，并隨投標(biāo)書一同上報業(yè)主。 由于可能存在投標(biāo)期間的計劃并沒有達到要求的水平，或合作伙伴變化，或?qū)嶋H情況變化等等原因，如果業(yè)主沒有進一步的計劃給出，總承包商在中標(biāo)后，應(yīng)馬上組織力量編制本概要性計劃PSS，并報監(jiān)理單位批準(zhǔn)，以便明確重大的時間表，以利于自己的各方面的組織與準(zhǔn)備。
項目經(jīng)理圈子
考察緬甸柴油機廠項目，我們就可以清楚的看到概要性計劃PSS的作用。這一計劃最早是2004年簽訂項目合同時，由許繼集團和緬方共同協(xié)商提出來的，主要是為了滿足業(yè)主的需要。以后，隨著國內(nèi)對工程立項的審批，確定工程開工日期是2006年11月，這樣，最后確定的概要性計劃就最終確定了。概要性計劃主要規(guī)定了設(shè)計的期限、土建及設(shè)備基礎(chǔ)交付時間、鋼結(jié)構(gòu)廠房的交貨時間、設(shè)備的采購、制造與交貨時間、安裝時間、人員培訓(xùn)、試車、投產(chǎn)時間等，這是緬典柴油機廠工程的綱領(lǐng)性文件，各方都必須遵照執(zhí)行。 項目管理者聯(lián)盟
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項目管理論壇
早期（90天）工作計劃（Early Work Schedule, EWS） 在項目初期，由于項目的詳細計劃還未能編制出來。為保證早期工作有序進行，可以編制項目早期（90天）工作計劃。早期工作計劃應(yīng)標(biāo)出承包商在合同生效后90天內(nèi)的工作內(nèi)容，包括各類計劃的編制、各種規(guī)章及管理辦法的制定、動遷、人員安置、辦公室、倉庫、臨設(shè)、宿舍、現(xiàn)場調(diào)查及其它施工準(zhǔn)備和施工活動，同時還包括設(shè)計、采購方面的活動安排。 項目管理論壇
早期工作計劃等于向業(yè)主/監(jiān)理通報自己最為緊湊的施工安排，也供企業(yè)決策層和管理層使用，作為安排早期工作的依據(jù)。早期計劃起到填補“真空”的作用，會使業(yè)主/監(jiān)理傾向于賞識承包商的老練。
項目管理論壇
本計劃一般應(yīng)由施工分承包商及總承包商分別編制，并應(yīng)在合同生效后15天內(nèi)分別報總承包商及業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)。
八、總控計劃 (二級計劃) 的編制 blog.
總控計劃，簡稱(PCS)，是在項目概要性計劃（PSS）的基礎(chǔ)上，依據(jù)施工方案，將主要工藝環(huán)節(jié)表達出來并明確其工期要求，它是PSS的進一步細化，是可以進行關(guān)鍵路徑法計算的、最粗的網(wǎng)絡(luò)計劃。因此，它是施工過程的最粗的、但是邏輯正確的描述。控制性計劃將承包商的施工方法與合同條件全面地整合到一起，表明將來的施工主要步驟。為將要產(chǎn)生的詳細總進度計劃做準(zhǔn)備。 項目經(jīng)理博客
總控計劃一般由總承包商編制，并應(yīng)在合同生效后最短的時間內(nèi)拿出來?？偝邪绦枰浞值卦趦?nèi)部交流、醞釀本總控計劃，并得到業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)。通常，采用PROJECT軟件編制PMS。
對于緬柴項目，總控計劃的編制是由許繼集團和中信國華公司聯(lián)合成立的緬柴項目部經(jīng)過較長時間的醞釀后，對設(shè)計的期限、土建及設(shè)備基礎(chǔ)交付時間、鋼結(jié)構(gòu)廠房的交貨時間、設(shè)備的采購、制造與交貨時間、安裝時間等經(jīng)過認真分析后提出來的，它主要是對設(shè)計進行了細化分期，對設(shè)備的采購、制造、運輸、安裝進行了分期安排，它規(guī)定了項目部的施工組織的目標(biāo)?？偪赜媱澥怯嘘P(guān)鍵路徑的計劃；可以看出，影響項目工期的主要是第一批設(shè)備的采購、制造、運輸與鍛造車間設(shè)備的安裝是關(guān)鍵工期，我們需要重點關(guān)注。這一計劃是嚴(yán)肅的計劃，項目部的成員必須依照計劃做好自己的本職工作，共同為實現(xiàn)總控計劃而努力。 項目管理論壇
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九、總進度計劃（三級計劃）的編制 項目管理者聯(lián)盟文章
總進度計劃（三級計劃），簡稱PMS ； 總進度計劃是在項目控制性計劃（PCS）的基礎(chǔ)上，根據(jù)合同的圖紙和預(yù)算工程量，尤其是施工方案，以各單元、各專業(yè)為對象，反映各單元、各專業(yè)的設(shè)計、采購、施工、試車的具體進度計劃安排。PMS要在PCS的時間框架內(nèi)編制，它是PCS的進一步細化，因此稱為三級計劃。PMS工期方面的安排應(yīng)與PCS一致。此外，PMS采用關(guān)鍵線路法將施工過程詳細地予以描述，工序的細度要求要在WBS的哪一級之下一般要予以明確。通過軟件可以計算出計劃的最早時間、最遲時間和總浮時。通常，采用PROJECT軟件編制PMS。 項目管理論壇
PMS應(yīng)把各單元內(nèi)各專業(yè)本身的邏輯關(guān)系、關(guān)鍵線路、關(guān)鍵活動以及重要事件和控制點表示出來。PMS應(yīng)加載工程量/工作量信息于施工工序。PMS還應(yīng)把主要的工料機需求信息加載于施工工序。PMS可以橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示出各專業(yè)、各單元及整個工程的進度安排；加載資源、費用的方式，以S曲線、直方圖的方式表示各專業(yè)、各單元及整個工程的工程量、工作量、人力負荷、主要材料、主要機具、項目資金需求等流量，以表格形式按月列出各專業(yè)主要物資需要量。
PMS應(yīng)包含較大的臨建項目的計劃；對關(guān)鍵設(shè)計供圖的計劃要求；重要機具、關(guān)鍵材料的采購、運輸計劃；包括送報/審批內(nèi)容的計劃。PMS可以通過WBS或任何編碼的方式，自動匯總形成PCS。以便在工程的實施過程中，將帶有實際進度的PCS與原目標(biāo)的PCS進行比較。這種比較，往往是業(yè)主所最為關(guān)心的。
經(jīng)業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)后的項目總進度計劃是項目實施的具體指導(dǎo)。它是具有合同效應(yīng)的，對于承包商來說，必須十分重視項目PMS的建立。
項目總進度計劃由工程總承包商編制，在承包合同生效約(45)天內(nèi)報業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)。
緬柴項目就是運用項目總進度計劃的一個典范，參見附圖，緬柴項目總進度計劃。
實際運行中，緬柴項目的總施工計劃每3個月一次，經(jīng)過了幾次的修訂。最初的計劃得到了實踐的考驗，進行了全面實施，達到了很好的指揮施工的效果。附圖為第四版的總進度計劃。
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八、項目詳細實施計劃（四級計劃）的編制
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詳細實施計劃，簡稱DWS ，是根據(jù)最新的施工資料和現(xiàn)場的實際情況，依照經(jīng)業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)的項目總進度計劃，將現(xiàn)場的施工活動、項目技術(shù)方案、準(zhǔn)備活動、其他輔助的業(yè)務(wù)活動進一步細化形成的直接指導(dǎo)施工的計劃。
土建的施工，要細劃到不同區(qū)塊的不同工序。例如某一塊范圍的路基層、路墊層、砼穩(wěn)定層、瀝青路面；某高程范圍內(nèi)的圍堰填筑、壓實；某高程范圍內(nèi)(一個臺階一個臺階)的開挖。某部分建筑物的立模、鋼筋綁扎、砼澆筑。安裝的施工，設(shè)備要細劃到單位號、管線要細劃到系統(tǒng)、電氣儀表要細劃到類別。
DWS要在PMS的時間框架內(nèi)編制，它是PMS的進一步細化，如果說PMS的工序更象是綜合的工序，那么在DWS中就把這些綜合的工序細劃為具體的作業(yè)種類工序。由于DWS是基于PMS細劃的，因此稱DWS為四級計劃。
DWS中所描述的邏輯關(guān)系才是真正的邏輯關(guān)系。DWS的細化時間跨度一般為3-6個月。也就是說，在DWS中只是把PMS中未來3-6個月內(nèi)要實施的工序予以細劃，對6個月之后的工序暫時不予十分關(guān)注或保留不變。這樣一來，隨著時間的推移(往往3個月左右)，要進行一次從PMS到DWS的細化工作。
項目管理培訓(xùn)
DWS工序上是否要加載量費的內(nèi)容，加載哪些量費的內(nèi)容，要根據(jù)管理的想法來確定。例如，可以把工程量放入PMS的任務(wù)上，而把工料機的需求放入DWS的任務(wù)上。DWS可以橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示出各專業(yè)、各單元或整個工程的、近期的、詳細的進度計劃安排；以S曲線、直方圖的方式表示各專業(yè)、各單元或整個工程的工程量、工作量、人力負荷、主要材料、主要機具、項目資金需求等流量。以表格形式按月/按周列出各專業(yè)、各單元或整個工程的進度計劃、主要物資需要量等等。
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經(jīng)總承包商或業(yè)主/監(jiān)理公司批準(zhǔn)的DWS是現(xiàn)場施工隊伍的作業(yè)依據(jù)，是現(xiàn)場業(yè)務(wù)部門配合現(xiàn)場施工的工作依據(jù)，也是評測工程施工進度的依據(jù)。 項目管理培訓(xùn)
設(shè)計、采購的分承包商一般需在承包合同生效45天內(nèi)，向總承包商提交DWS，由總承包商綜合后向業(yè)主/監(jiān)理公司報批。施工分包商需在相應(yīng)工程開工前一個月向總承包商提交DWS，并由總承包商綜合后，在45天內(nèi)向業(yè)主/監(jiān)理公司報批。
DWS每月要進行進度更新，即把實際完成情況輸入，將完成情況與計劃進行對比分析。DWS每隔3個月要進一步細化。
如緬柴項目鋼結(jié)構(gòu)施工計劃，就是項目詳細施工計劃的一個例子。如圖所示，為緬柴項目鋼結(jié)構(gòu)施工計劃。
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