??快過年了，大家時間都寶貴，所以不說廢話，直接說干貨。今天要帶著大家以案例來做一做績效診斷。

??首先有請案例一的企業(yè)，中層管理人員的績效考核表：

??案例一：（某企業(yè)中層管理人員績效考核表）

??看到這樣的績效考核表，我表示驚嘆，這家企業(yè)只有300多人，年產(chǎn)值4000萬，卻有“看起來如此美麗與牛X”的績效考核表。

??共計十大項，全部為10%權重。佩飛特，漂亮，真的看起來太完美。BUT，這樣的考核可以真正與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤嗎？可以起到激勵作用嗎？答案是NO!，本案例“肉眼可見”的績效考核設計問題如下：

??一、縱觀整張績效考核表，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關聯(lián)并不緊密

??你要說有關系，確實也能掛上勾，例如，成本意識強，推進企業(yè)壓縮成本，提升利潤；工作任務完成情況好，推進企業(yè)總目標，業(yè)務能力好，推進企業(yè)總業(yè)績。。諸如此類，但每一項又似乎根本沒有與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有直接聯(lián)系。除了第一條僅占10%的工作任務完成情況，其他的指標似乎離“企業(yè)主價值鏈”十萬八千里，18線小指標即使感。

??二、看似全面，實則毫無重點

??松下辛知助說：你想鼓勵什么，就考核什么。在這張考核表上，我們完全分析不出，企業(yè)想要鼓勵被考核者---中層管理人員哪方面。似乎每一方面都有，卻又完全沒有重點。

??三、除了與經(jīng)營業(yè)務戰(zhàn)略無關，與職責也毫無關系

??最簡單粗暴的觀察，通過這張考核表，你根本看不出這是哪一個部門的績效考核，因為似乎每一條都可以安在任意一個部門的所謂“中層管理者”身上。所以，這樣的考核看起來”方便、通用“，實則，不做可惜，做了雞肋。

??四、看似考核面廣，實則簡單事情復雜化

??自我評價一次、下屬評價一次、考核組評價一次，每次10個指標，每個指標五個選擇項。

??自我評價算一共5分鐘（稍微思考一下的情況下進行評分），估計平均分不會低于95分，因為低于95分對不起自己想要獎金的良心；

??下屬評價預算3-5分鐘，平均分不會低于95分，基本上全部打10分的可能性也不會沒有，畢竟在中國能好好的、公平的給抬頭不見低頭見，而且決定自己績效分的上司打分的下屬真的不太多，預估占人群總數(shù)10%，剩下90%基本會“你好我好大家好，領導我給你打了100分，你看這個月你給我打個98分吧？，扣兩分算我孝敬您老人家“。

??考核組再打一次，可能還要開個考核評價會議，耗時30分鐘左右。左右權衡利弊，這個人上個月是績效冠軍吧？要么激勵一下小B？換一換？小B不行，小B人緣不好，讓他拿第一，小C不服氣呀。那就給小D多打一點？不行就差上3分？畢竟前晚送了我一條煙呢。

??這樣一番操作下來，公司整個中層管理層，基本上在每個中層身上花費的考核時間至少30分鐘。如果有10個人就是300分鐘。一個人為一群人打分花300分鐘，為10個人打分就要花3000分鐘，也就是共計2天起步。而得到的結果卻是：

??科長A：外，這個月你扣了多少？

??科長B：80多塊吧，你呢？

??科長C：績效不就是每個月走走形式，從口袋里扣50，100的捐給公司嘛，習慣就行。

??五、指標太。。。。太。。。。主觀

??幾乎90%的指標是主觀指標，這打起分來是真的開心，憑開心打打好了。但結果運用？詳情見上述對話。

??SO，這樣的一個績效考核應該如何調整？

??K、P、I是三個字母，三個意思，Key Performance Indicator太多的人只看到了P與I，完全忽視前方的K，（K老大默默的撓頭）最最關鍵的KEY給忘記，能夠用上的只能是”指標庫“，又完全不關鍵且解決不了問題的指標。那么澄清KEY其實是讓績效管理真正能夠運行起來的重要因素，沒有之一。3

??KEY是需要澄清的我們思考幾個問題：

??1、該部門離主價值鏈最近的點是哪里？也就是與企業(yè)戰(zhàn)略指標關聯(lián)性最高的指標是什么？

??舉例說明：企業(yè)的戰(zhàn)略指標為去年3000萬利潤額，今年必須完成3600萬

??則：

??行政部距離主價值鏈最近的KEY應該是“降低成本10%，【從而提升效益3%】”；

??市場部距離主價值鏈最近的KEY應該是“市場活動銷售轉化率提升15%，【從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略中銷售收入提升30%】；

??研發(fā)部舉例主價值鏈最近的KEY應該是“研發(fā)速度提升5%“【從而實現(xiàn)產(chǎn)品上線進度提升，新產(chǎn)品進入市場時間降低】；

??身為中層管理，部門的核心KPI就是個人的核心KPI，因此，這些核心KPI是最應該澄清出現(xiàn)在績效考核表中。

??2、圍繞各部門中層管理者核心職責及相互之間的流程確定考核指標。

??案例中的這個績效考核表，根本沒有辦法解決部門之間的扯皮與推諉，沒有辦法解決部門的負責人職責不清的情況，多頭管理的情況等。能夠解決這些問題的績效考核表需要圍繞各部門中層管理者的崗位職責說明書中被認可的最重要的崗位職責。同時，根據(jù)流程梳理，明確下來的上下游部門之間相互扶持、相互牽制的考核指標，只有這樣才能更加加強部門之間的協(xié)作，相互的指標能夠相互扶持與幫助，并能夠清晰的界定上下游部門之間的責、權、利。

??3、合適的考核指標不應該超過7個左右

??在這張表上，我們將績效指標重要性進行排序，提取最前面的5-7個關鍵指標，而不是把能夠想到的指標全部羅列進去。

??4、主觀與客觀指標的權重要合適

??通常情況下，客觀的KPI需要占比較多，50%-70%左右也算合適，主觀性指標則可以更多以團隊的協(xié)作、中層管理者的意愿度、主動性等相關。主觀類指標可以由上級、同級、下級等進行評分，同級與下級占比不用太多，也不用全部采用360度評分，僅部分需要崗位即可。另，非上級評分盡量用匿名評分，且明顯流于形式的評分表應該視為”廢卷“。