1、

1964年，戈登·摩爾預(yù)計(jì)，用于集成電路上的晶體管數(shù)量每18~24個(gè)月會(huì)翻倍。

這個(gè)論述后來被業(yè)界尊稱為摩爾定律，之后的幾十年時(shí)間里，行業(yè)的發(fā)展確實(shí)如他所預(yù)測(cè)的那樣。

1968年，摩爾和集成電路的發(fā)明者羅伯特·諾伊斯一起創(chuàng)辦了英特爾。

1971年，英特爾發(fā)明了微處理器，即現(xiàn)在所謂的中央處理器（CPU），這個(gè)產(chǎn)品使英特爾很快成為了全球超級(jí)企業(yè)，公司也在那一年上市了。

1980年，英特爾得到了IBM的合同，為其來年問世的第一臺(tái)PC提供微處理器。

之后，PC市場(chǎng)興起，英特爾的x86系列微處理器一直是PC行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

然而，1987年當(dāng)安迪·格魯夫接任戈登·摩爾成為英特爾首席執(zhí)行官時(shí)，公司在上一年虧損了整整1.35億美元。

2、

為什么英特爾虧了那么多錢？

從創(chuàng)立之初，英特爾最主要的業(yè)務(wù)就是為大型電腦設(shè)計(jì)和制造存儲(chǔ)芯片。

哪怕CPU是他們發(fā)明的，但英特爾仍然認(rèn)為自己主要是一個(gè)生產(chǎn)存儲(chǔ)器的企業(yè)。

但是，到了1985年，日本生產(chǎn)商迅速發(fā)展，加上市場(chǎng)增速放緩，存儲(chǔ)器成了虧損產(chǎn)品。

格魯夫臨危受命，必須要想辦法幫助公司走出困難。他不得不做出重大的調(diào)整，為英特爾的未來描繪出一個(gè)新的愿景。

格魯夫發(fā)現(xiàn)，在可預(yù)見的未來，自己的老上司摩爾提出的定律將會(huì)改變整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)格局。

當(dāng)時(shí)，以IBM和美國數(shù)字設(shè)備公司為首的主要電腦企業(yè)幾乎都是垂直整合的巨頭，它們制造自己的半導(dǎo)體，推出自己的硬件，編寫自己的操作系統(tǒng)，用公司內(nèi)部的銷售團(tuán)隊(duì)分銷產(chǎn)品。

但是，格魯夫覺得，如果英特爾不斷地推動(dòng)摩爾定律，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就需要巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來制造集成電路或芯片。

他預(yù)測(cè)未來垂直整合的體系會(huì)被幾個(gè)水平層面所組成的行業(yè)推翻——芯片、硬件、操作系統(tǒng)、應(yīng)用、分銷，每一個(gè)部分都會(huì)被少數(shù)有實(shí)力的企業(yè)主導(dǎo)。

基于這個(gè)愿景，格魯夫決定把英特爾的戰(zhàn)略與組織完全聚焦于取得在微處理器細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3、

總而言之，格魯夫的戰(zhàn)略就是通過開發(fā)摩爾定律的潛力，讓英特爾成為計(jì)算能力最為強(qiáng)大的企業(yè)之一。

所以，英特爾最重要的任務(wù)就是推動(dòng)工程與制造上的創(chuàng)新，讓集成電路上的晶體管每18~24個(gè)月數(shù)量就翻倍。

格魯夫努力說服董事會(huì)，所有的戰(zhàn)略、計(jì)劃、資源分配必須要以讓英特爾保持在摩爾定律所預(yù)測(cè)的軌跡上為目標(biāo)。

4、

在格魯夫的愿景里，能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)會(huì)主導(dǎo)某一個(gè)層級(jí)；達(dá)不到的企業(yè)就會(huì)很痛苦，甚至徹底失敗。

這個(gè)愿景之中容不下想要全部包攬的企業(yè)。英特爾必須要退出或者離開其無法獲得成功的業(yè)務(wù)，首先致力于成為一個(gè)微處理器企業(yè)。

不過，這種轉(zhuǎn)型并不是一次性完成的。

在轉(zhuǎn)型的過程中，英特爾也會(huì)制造一些產(chǎn)品，比如包含CPU、存儲(chǔ)器以及其他元件的主板，因?yàn)檫@有助于銷售微處理器。

英特爾也會(huì)進(jìn)入固定成本相對(duì)較低的相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)，比如調(diào)制解調(diào)器。

但是，它始終遠(yuǎn)離其他擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)主導(dǎo)的層級(jí)。1991年，格魯夫就告訴其團(tuán)隊(duì)，英特爾如果進(jìn)入品牌PC硬件行業(yè)就意味著直接與客戶進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這是絕不允許的。

5、

格魯夫像所有偉大的戰(zhàn)略家一樣，從一開始就有了一個(gè)對(duì)未來的愿景。

這個(gè)愿景包括了公司新的發(fā)展方向，客戶可能愿意為什么付費(fèi)，以及公司如何提供消費(fèi)者愿意購買的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)。

不過，愿景本身并不是目的。

領(lǐng)導(dǎo)必須將愿景轉(zhuǎn)化成定義公司活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略——公司要做什么，不要做什么。這樣才能為資源明智的分配提供基礎(chǔ)。

在格魯夫?qū)ζ髽I(yè)愿景調(diào)整后，英特爾獲得了新生。

1992年，英特爾成為了全球最大的半導(dǎo)體企業(yè)。

1997年，格魯夫卸任CEO時(shí)，英特爾贏利近100億美元，生產(chǎn)的芯片支持了全球80%的PC，最終為全球大約90%的服務(wù)器提供CPU，讓“內(nèi)置英特爾處理器”成了一個(gè)家喻戶曉的名字。

他讓英特爾從一個(gè)業(yè)界人士熟知的零部件生產(chǎn)商，變身為有著世界上最有價(jià)值品牌的技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。

參考書籍：《戰(zhàn)略思維》，大衛(wèi)·尤費(fèi)，中信出版社，2018.9

周掌柜（讀者微信號(hào)：zhouzhanggui000）：知名商業(yè)戰(zhàn)略專家，中國商業(yè)實(shí)戰(zhàn)調(diào)研第一人。為多家全球化公司提供商業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，同時(shí)，周掌柜是北京周掌柜管理咨詢有限公司CEO，英國《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)專欄作家。