?關(guān)于作者

邁克爾·馬隆，硅谷著名的科技記者，他從1970年代起就一直跟蹤報道英特爾。馬隆和英特爾歷史上三個最重要的領(lǐng)導人物都有著長期私交，能夠近距離觀察英特爾核心團隊的運作，并掌握大量不為外界所知的第一手內(nèi)幕資料。

關(guān)于本書

本書被認為是迄今為止最詳實、最深入的英特爾傳記。

核心內(nèi)容

一、作者為什么要把英特爾的三位領(lǐng)導人比喻為“三位一體”？

二、英特爾歷史上兩個最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是什么？

三、為什么說是強悍的營銷能力最終成就了英特爾的霸業(yè)？

前言

你好，歡迎每天聽本書。這期音頻為你解讀的是《三位一體：英特爾傳奇》。這本書是迄今為止最詳實的一部英特爾傳記，講述了英特爾公司是如何從競爭激烈的芯片行業(yè)殺出重圍，并崛起為行業(yè)霸主的。

今天一提起硅谷，我們想到的可能是谷歌、臉書這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但其實對硅谷來說，最重要的企業(yè)是英特爾。硅谷得名于半導體材料“硅”，而英特爾是全球最重要的半導體公司。鼎盛時期，英特爾壟斷了全球芯片市場90%的份額。所以說，硅谷必須擁有英特爾，才名副其實。

更重要的是，英特爾對硅谷的形成起著奠基性作用，它奠定了硅谷的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神、行業(yè)標準、管理模式等一系列影響深遠的核心元素。比如，英特爾孕育了硅谷最早的風險投資；英特爾聯(lián)合創(chuàng)始人摩爾提出的“摩爾定律”成為半個世紀以來的行業(yè)標準；英特爾還打破了等級森嚴的企業(yè)管理模式，率先倡導平等、開放的硅谷精神，創(chuàng)始人和員工一起坐在格子間辦公。所以，從這個角度說，英特爾是硅谷最重要的企業(yè)，沒有之一。

不過，英特爾并不是天生的王者。在英特爾成立之初，硅谷就已經(jīng)有了一批實力強勁的競爭對手，如德州儀器、摩托羅拉等，后來日本公司也追趕上來，大打價格戰(zhàn)。這讓半導體行業(yè)的競爭異常慘烈，英特爾有好幾次都面臨著滅頂之災。然而，英特爾就像“打不死的小強”，在危機時刻能迅速調(diào)整策略、從錯誤中學習。一旦挺過危機，它就變得更加強大。作者認為，這種超強的糾錯機制和學習能力，成就了英特爾后來的霸業(yè)。

吳伯凡老師說，這本書不僅是一部英特爾的創(chuàng)業(yè)史，更是一部以英特爾的故事為載體的商業(yè)啟示錄，讓我們看到一家卓越企業(yè)是如何誕生和成長的。今天，中國正在奮起發(fā)展自己的芯片產(chǎn)業(yè)。我們很有必要通過這本書，了解整個半導體行業(yè)的發(fā)展歷程，以及行業(yè)最大贏家英特爾的成功秘密。

這本書的作者叫邁克爾·馬隆，是硅谷著名的科技記者，他從1970年代起就一直跟蹤報道英特爾。英特爾歷史上有三個最重要的領(lǐng)導人物——諾伊斯、摩爾和格魯夫，書名“三位一體”就是指的這三個人。馬隆和他們都有長期私交，他近距離觀察了英特爾核心團隊的運作，掌握大量不為外界所知的第一手內(nèi)幕資料。他寫的這本書，被認為是迄今為止最有深度的一部英特爾傳記。

好了，介紹完這本書的基本情況，下面，我就從三個方面來為你詳細講述， 英特爾是如何崛起的。

第一，作者為什么要把英特爾的三位領(lǐng)導人比喻為“三位一體”？他們相互間究竟是怎樣的關(guān)系？

第二，英特爾歷史上有兩個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，但這兩次轉(zhuǎn)向并不是深思熟慮的結(jié)果，而是英特爾在生存危機下做出的反應。為什么這么說？

第三，一般認為，英特爾是靠技術(shù)取勝，然而作者卻指出，真正讓英特爾成就霸業(yè)的，是它強悍的營銷能力。這又是為什么？

第一部分

好了，下面我們就先來說第一個重點，作者為什么要把英特爾的三位領(lǐng)導人比喻為“三位一體”？

“三位一體”是基督教神學概念，指“圣父、圣子、圣靈”這三者是一體的。作者認為，塑造了英特爾的三位領(lǐng)導人——諾伊斯、摩爾和格魯夫，他們看似性格迥異，相處得也不怎么融洽，但實際上，他們分別對應了圣父、圣靈、圣子這三個角色，互為一體，缺一不可，外界把他們合稱為“英特爾三杰”。

你也可以這么理解：管理大師德魯克說，理想的CEO應該同時具備三個特質(zhì)，“一個對外的人，一個有思想的人，和一個行動的人”。英特爾三杰恰好分別對應了這三種特質(zhì)。

其中，“圣父”諾伊斯是“對外的人”，他可能是硅谷歷史上最帥的企業(yè)家，風度翩翩，吸引了一大幫忠實追隨者。諾伊斯不但創(chuàng)立了兩家最重要的半導體公司——仙童和英特爾，還是集成電路的共同發(fā)明人和微處理器的幕后推手，這兩項技術(shù)是半導體行業(yè)兩項最重要的發(fā)明。諾伊斯也被尊為“硅谷之父”。

“圣靈”摩爾是“有思想的人”，他提出了大名鼎鼎的“摩爾定律”。 摩爾定律指每隔兩年，芯片上的晶體管數(shù)量就增加一倍。要注意的是，摩爾定律并不是一個客觀規(guī)律，而是對技術(shù)進步的自我實現(xiàn)式的預言，同時也是英特爾對客戶的承諾，至今仍然在發(fā)揮效力。摩爾性格謙和、不善交際，最大的愛好是去山里面找礦石，他被認為是智慧的化身。

而“圣子”格魯夫就是“行動的人”。他是英特爾的第一位員工，也是執(zhí)掌英特爾時間最長的領(lǐng)導人。格魯夫性格暴烈，手腕強硬，是硅谷出了名的鐵血老板。然而，正是靠著他在危急時刻的力挽狂瀾，英特爾才能幾次免于破產(chǎn)倒閉的命運，最終成就霸業(yè)。格魯夫?qū)懙哪潜尽吨挥衅珗?zhí)狂才能生存》，后來成為CEO們必讀的管理寶典。

“英特爾三杰”是怎樣走到一起共同創(chuàng)業(yè)的呢？其實，他們早在英特爾創(chuàng)立之前，就已經(jīng)共事了很長時間。想要深入理解他們之間的關(guān)系以及英特爾的誕生背景，就必須回溯到硅谷的早期歲月。

讓我們回到1956年。那時，貝爾實驗室的知名物理學家肖克利剛剛參與發(fā)明了晶體管，他發(fā)現(xiàn)這項技術(shù)大有前途，決定出來單干。他創(chuàng)立了自己的半導體實驗室，找來了一批全美最優(yōu)秀的年輕科學家?？上Вた死m然“知人”，但不會“善用”，是一個很糟糕的老板。終于，八個血氣方剛的小伙子忍無可忍，集體遞交了辭呈。這就是硅谷歷史上具有傳奇色彩的“八叛逆”，其中就包括諾伊斯和摩爾，而諾伊斯是“八叛逆”事實上的頭兒。

可是，接下來怎么辦呢？那時候硅谷還沒有“風險投資”一說，諾伊斯能想到的最好出路，就是找到一家公司，愿意整體雇傭他們，并讓他們繼續(xù)從事晶體管研發(fā)工作。當時晶體管是個全新的事物，還沒有證明其商業(yè)價值，他們先后跑了30家公司，全部吃了閉門羹。最后，一家叫作“仙童攝影器材”的公司愿意接收他們。于是，諾伊斯帶領(lǐng)“八叛逆”創(chuàng)立了“仙童半導體公司”，這是“仙童攝影器材”下屬的一個全資子公司，不過，“八叛逆”沒有股權(quán)。

仙童攝影器材公司很快發(fā)現(xiàn)，撿到了一個大寶貝。他們只為這家子公司注資了150萬美元，結(jié)果不到10年的時間，仙童半導體的年銷售額從0變成了1.3億美元，員工人數(shù)由最初的8個增長到12000人，成為當時硅谷最炙手可熱的公司。仙童攝影器材的股價也因此節(jié)節(jié)攀升，從20多美元一路飆升到144美元。

仙童半導體為什么能一飛沖天呢？在諾伊斯的領(lǐng)導下，公司成立不久就推出了兩項重大的半導體技術(shù)：一是平面處理工藝。那在之前，晶體管是一個三維的密封管，體積大，而且非常脆弱，輕輕一碰就壞了。平面處理工藝就是把晶體管制作成二維的，可以像印刷照片那樣把它“印刷”到硅晶圓上，硅晶圓就是制作硅半導體集成電路所用的硅芯片。這樣，晶體管的尺寸變得非常小，能夠大規(guī)模復制，而且經(jīng)久耐用?？梢哉f，這項技術(shù)是現(xiàn)代芯片產(chǎn)業(yè)的基石。

在平面處理工藝的基礎(chǔ)上，諾伊斯本人完成了一項更重大的發(fā)明——集成電路，就是把多個晶體管集成為一個完整電路。那在之前，德州儀器有一位叫基爾比的工程師推出了基于三維晶體管的集成電路。但很顯然，諾伊斯基于平面處理工藝的集成電路才是現(xiàn)代芯片的真正雛形?？上У氖?，諾伊斯過世太早。多年后，基爾比因為發(fā)明了集成電路而獲得諾貝爾獎，他承認，如果諾伊斯還活著，一定會共同獲獎。

仙童正是憑借集成電路技術(shù)，成為半導體行業(yè)的領(lǐng)頭羊。1965年，摩爾在美國《電子學》雜志上發(fā)表了一篇文章，介紹當時半導體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況。在那篇文章中，他提出了著名的“摩爾定律”。從那以后，摩爾定律變成了半導體產(chǎn)業(yè)的一個鐵律：一旦研發(fā)速度落后于這個節(jié)奏，就將被無情淘汰。

同時，摩爾正為仙童的進一步發(fā)展搜尋人才。他聽說加州理工大學伯克利分校有一名非常優(yōu)秀，但粗魯傲慢的博士畢業(yè)生，名叫安迪·格魯夫，招聘人員搞不定他，于是摩爾決定親自跑一趟。摩爾說話輕言細語，毫無架子，最關(guān)鍵的是，他是一名真正的技術(shù)領(lǐng)袖。格魯夫把摩爾當成自己的人生導師，決定終身追隨他。雖然格魯夫是以技術(shù)崗入職，但他很快展現(xiàn)出了管理天賦，為摩爾分擔了很大一部分研發(fā)管理工作。

自此，“英特爾三杰”在仙童正式聚齊，事情又出現(xiàn)了戲劇性的轉(zhuǎn)折。1968年，諾伊斯和摩爾決定，離開他們一手創(chuàng)建的仙童半導體，另起爐灶，重頭再來！為什么？最大的問題出在仙童的股權(quán)結(jié)構(gòu)上。

當時，仙童母公司的整體業(yè)績不佳，把仙童半導體的利潤大量抽走，投到其他賠錢的業(yè)務。沒有了足夠的研發(fā)投入，仙童半導體逐漸在一些前沿技術(shù)上落后了。更麻煩的是，員工沒有股權(quán)，不能分享到公司快速成長的好處，骨干員工紛紛跳槽到競爭對手公司，導致公司人才大失血。

眼看公司陷入困境，原因卻是諾伊斯無法解決的。無奈之下，諾伊斯決定二次創(chuàng)業(yè)。他說服了摩爾和他一起走，格魯夫得知消息后，毫不猶豫地對摩爾說：“我要跟你一起去?！本瓦@樣，仙童的故事落幕，英特爾的故事即將開啟。

好了，以上就是為你講述的第一個重點，作者把英特爾的三位領(lǐng)導人比喻為“三位一體”，其中，諾伊斯是魅力領(lǐng)袖，摩爾是技術(shù)先鋒，格魯夫是管理奇才。他們共同創(chuàng)造了仙童的奇跡，后來又決定共同退出，從頭打造一家新公司，這就是英特爾。

那么，英特爾最初的產(chǎn)品是什么呢？是存儲芯片。有了這三位領(lǐng)導者并肩作戰(zhàn)，英特爾一上來就打了一場閃電戰(zhàn)。那時，初創(chuàng)的半導體公司一般要花幾年時間才能推出一款量產(chǎn)的產(chǎn)品，英特爾只用了兩年，就推出了三款技術(shù)超前的存儲芯片，橫掃整個市場，震驚業(yè)內(nèi)。

那么，英特爾是不是就此成為一家偉大的存儲芯片公司呢？并沒有。隨著半導體產(chǎn)業(yè)的周期性起伏以及競爭白熱化，英特爾狀況頻出，好幾次陷入生存危機。在掙扎求存的過程中，英爾特做了兩項關(guān)鍵決策：一是開啟微處理器項目，促成了著名的x86系列產(chǎn)品的問世；二是宣布退出存儲芯片市場。這其中究竟發(fā)生了什么？這就是接下來要講述的第二個重點。

第二部分

當時，英特爾在存儲芯片市場一路高歌猛進，忽然在制造環(huán)節(jié)出了點狀況。他們發(fā)現(xiàn)，最新款的存儲芯片良品率達不到要求，有些芯片一晃動就會停止工作，還有些芯片會莫名其妙地斷電。他們投入了大量人力和時間，也沒有找到發(fā)生故障的根源。而這時半導體行業(yè)又陷入了大概每4年一次的衰退期，市場大幅萎縮。雙重打擊之下，英特爾很快就陷入了虧損，甚至不得不裁員10%以節(jié)省開支。

正當焦頭爛額之際，忽然一樁生意找上門來。有一家做電子計算器的日本公司叫Busicom，希望英特爾為他們專門研發(fā)一款新的中央處理器。當時計算器的中央處理器是一塊主板上帶有很多顆芯片，分別用于存儲、計算等等。這家公司希望把芯片數(shù)量降低到10顆，讓中央處理器變得更小巧。這在當時是一項重大技術(shù)飛躍，誰也不知道到底能不能實現(xiàn)。不過，這家公司承諾說，一旦研制成功，會以高價大批量采購，這對陷入財務困境的英特爾極具誘惑。

到底接不接這樁生意？諾伊斯和格魯夫發(fā)生了嚴重分歧。格魯夫認為，應該全力以赴解決存儲芯片的問題，這時候去啟動一個毫無頭緒、風險極高的新項目，簡直等于自殺。而諾伊斯則看到了這個新項目的技術(shù)前景，決定押上全部籌碼，賭一把。諾伊斯和格魯夫誰也沒有說服對方，但諾伊斯是老板，他說了算。格魯夫氣得要命，也沒有辦法，只能一邊繼續(xù)處理存儲芯片的麻煩，一邊為新項目搜尋合適的人選。

事后證明，諾伊斯的遠見加上格魯夫的超強執(zhí)行力，讓英特爾贏得了這把豪賭。格魯夫找到一位名叫法金的科學家來負責新項目。經(jīng)過幾個月的瘋狂工作，法金拿出來的成果超越了原本的要求——他研發(fā)出了只有4顆芯片的中央處理器，英特爾把它命名為4004，它標志著“微處理器”的正式誕生。

在4004的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾代改進，法金團隊在1974年推出了世界上第一款單芯片微處理器，8080。這款產(chǎn)品有多重要呢？這樣講你就明白了：它的后代版本叫8086，再之后的版本叫作80286，80386，80486……劃時代的x86系列芯片就是從這里開始，它對于英特爾和全球芯片產(chǎn)業(yè)的重要性不言而喻。

然而，你肯定想不到，第一代微處理器問世很長時間以后，英特爾根本沒意識到這是個寶，也沒想清楚要不要進入微處理器市場。當時，格魯夫終于解決了存儲芯片的良品率問題，英特爾重新奪回了存儲市場的霸主地位，訂單快速增長，工廠滿負荷運轉(zhuǎn)。微處理器作為一種新生事物，市場反應還不明朗，有必要去節(jié)外生枝，另開一條新賽道嗎？

這時候，諾伊斯已經(jīng)處于半退休狀態(tài)，接任CEO的摩爾基本上不管公司的日常運作，真正拿主意的人是擔任COO的格魯夫。格魯夫從一開始就反對微處理器項目，即使在劃時代的8080問世之后，仍然不夠重視，這讓微處理器的主要發(fā)明者法金感到憤怒。法金從英特爾出走，創(chuàng)立了自己的齊洛格芯片公司，成為一名危險的競爭對手。

這件事也讓格魯夫下定決心，進軍微處理器市場。當時格魯夫還意識不到，如果他沒有做出這個決定，幾年之后英特爾就會像它的絕大多數(shù)競爭對手一樣，轟然倒下，淹沒在歷史中。為什么這么說呢？

進入1980年代，日本公司開始大舉進入存儲芯片市場。日本存儲芯片的良品率極高，超過90%，而美國芯片合格率只有60%~70%。而且日本芯片質(zhì)優(yōu)而價廉，導致存儲芯片價格暴跌。即使英特爾能繼續(xù)保持技術(shù)優(yōu)勢，也無法維持高利潤。到了1984年，全球存儲芯片出現(xiàn)了嚴重的產(chǎn)能過剩，英特爾的存儲業(yè)務開始不斷賠錢，需要微處理器業(yè)務來為它輸血。

那么，英特爾為什么不干脆舍棄存儲業(yè)務，專注于微處理器？這是個好問題。摩爾和格魯夫始終認為，英特爾是靠存儲起家的，存儲業(yè)務才是英特爾的“嫡系”，微處理器只不是“旁支”?？车舻障怠⒅涣襞灾?，這讓他們在感情上無法接受。他們猶豫不定，董事會又不斷給他們施壓。

直到有一天，格魯夫?qū)δ栒f：“如果我們被董事會踢出去，新的CEO上任，你覺得他會怎么做？”摩爾回答：“他會退出存儲業(yè)務?！备耵敺蛘f：“既然如此，那為什么我們不先開除自己，然后自己回來宣布退出存儲業(yè)務呢？”

下定決心之后，他們賣掉存儲業(yè)務，裁掉7200個崗位，這涉及到1/3的員工，還關(guān)閉了7座工廠。正是這次壯士斷腕，讓英特爾徹底轉(zhuǎn)型為一家微處理器公司。

好了，以上就是為你講述的第二個重點，英爾特有兩次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：一是開啟微處理器項目，促成了著名的x86系列產(chǎn)品的問世；二是宣布退出存儲芯片市場，專注于微處理器。這兩次關(guān)鍵決策，為英特爾后來的輝煌鋪平了道路。

不過，作者提醒我們，英特爾后來之所以能壟斷微處理器市場，技術(shù)只是其中的一個方面。強悍的營銷能力也發(fā)揮了更重要的作用。為什么這么說？這就是接下來要講述的第三個重點。

第三部分

作者認為，長期以來，英特爾的營銷能力被大大低估了，它其實是除蘋果之外最會營銷的硅谷公司。英特爾奪取微處理器霸主地位的關(guān)鍵一役，就是一場營銷戰(zhàn)，它的名字也很霸氣，叫作“粉碎行動”。

1979年，英特爾推出了第一代向上兼容的處理器8086。它的特殊之處是擁有一個成熟的架構(gòu)體系，之后x86家族的所有產(chǎn)品都會延用它的架構(gòu)核心和指令集，不必每次都重新設(shè)計。更重要的是，所有基于這個架構(gòu)來編寫的軟件，也都可以在后代x86芯片上運行，不必每次都重寫軟件。

也就是說，一旦客戶基于8086編寫了軟件，他就不太可能再更換其他架構(gòu)的芯片。只要8086能大規(guī)模贏得市場，后代芯片也就有了不可撼動的市場地位，可謂是一勞永逸。英特爾看到了這個光明前景，它為8086打出的廣告語是“一個新紀元的誕生”。言下之意，這當然是屬于英特爾的新紀元。

然而，英特爾沒有想到，突然殺出來兩個強大的競爭對手。還記得那個出走的技術(shù)天才法金嗎？他率領(lǐng)的齊洛格公司，推出了一款極具創(chuàng)新性的處理器Z8000，震撼業(yè)內(nèi)。還有一個更可怕的對手，摩托羅拉，它推出的68000型處理器，性能明顯優(yōu)于8086，一上市就快速搶占了市場，而這時英特爾即使想推出8086的升級版也來不及了。怎么辦？

格魯夫得知消息后，爆發(fā)了雷霆之怒。他深知英特爾的未來就押在8086上，無論如何要贏得這場戰(zhàn)役。既然技術(shù)手段來不及，那就另辟蹊徑。一個寒冬的早上，格魯夫把主管營銷和銷售的高級經(jīng)理們關(guān)進一間會議室，告訴他們，必須拿出一套能贏得勝利的營銷方案，否則就別想出來。主管們整整憋了三天，終于找到了格魯夫想要的答案。

首先，他們承認，目前的市場形勢是，摩托羅拉第一，齊洛格第二，而英特爾有可能被淘汰。其次，經(jīng)過計算，如果英特爾想扳回局勢，必須在一年內(nèi)贏得2000個設(shè)計贏單。設(shè)計贏單指的是，下游客戶把這款芯片放入自己的新產(chǎn)品設(shè)計中，這是一款芯片贏得市場的關(guān)鍵指標。第三，也是最重要的，如何才能在技術(shù)落后的情況下達成這個目標？

英特爾的營銷專家們發(fā)現(xiàn)，下游客戶真正想要的，不是一個性能最強大的處理器，而是一個更好的解決方案。也就是說，下游客戶最關(guān)注的是如何實現(xiàn)自己產(chǎn)品的功能，處理器只是其中一環(huán)。這正好是英特爾的強項：它不但有和處理器配套的一攬子完整芯片，比如數(shù)學協(xié)處理器等；還有一套專門的設(shè)計工具，來幫助客戶設(shè)計自己的產(chǎn)品。這是競爭對手不具備的優(yōu)勢。

想清楚了這一點，英特爾重新包裝了8086。它不再是指一款處理器芯片，而是包括了一整套產(chǎn)品和服務的總體解決方案。然后，英特爾召集最精銳的銷售部隊，進行動員誓師大會，以高額獎金為激勵，全面出擊。

“粉碎行動”大獲成功，一年之內(nèi)拿下了2500個設(shè)計贏單，8086力壓競爭對手，成為了行業(yè)新標準。后來，摩托羅拉的一位高管表示輸?shù)眯姆诜Ｋf，英特爾僅僅花了7天就制定出了“粉碎行動”，而摩托羅拉用7天還未必能組織起一次會議，這就是戰(zhàn)斗力的差距。

在這些設(shè)計贏單中，最至關(guān)重要的一單，來自IBM。當時蘋果電腦占據(jù)了個人電腦市場90%的份額，晚來的IBM想擠進來分一杯羹。為了盡快搶占市場，IBM沒有自己開發(fā)，而是選擇購買英特爾的芯片和微軟的操作系統(tǒng)。最重要的是，IBM沒有要求這兩者的獨家使用權(quán)，而是讓PC變成了一個開放平臺。仿佛是一夜之間，市場上擠滿了配備英特爾+Windows的PC兼容機。激烈競爭之下，蘋果的市場份額一落千丈，IBM雖然贏得了市場，但利潤率越來越低。

PC時代的真正贏家是英特爾和微軟。Windows是基于英特爾x86架構(gòu)的，想要使用Windows就必須配備英特爾x86芯片，這兩家公司形成了事實上的壟斷聯(lián)盟，人們甚至發(fā)明了一個詞“Wintel”來形容它們。

對英特爾來說，只剩下最后一個麻煩需要處理。IBM為了維持穩(wěn)定生產(chǎn)，要求英特爾提供第二貨源。就是說，英特爾要把芯片專利授權(quán)給另外一家芯片公司，共同成為IBM的供貨商。英特爾當然不樂意，但又不能直接拒絕，他們想出了一個精明的對策，再次祭出了營銷大旗。

既然不能獨占下游客戶，那為什么不繞過下游客戶，直接占領(lǐng)終端消費者的心？如果消費者只認英特爾的品牌，第二貨源公司即使有技術(shù)授權(quán)，也賣不動。在此之前，消費者通常不關(guān)心自己買的電子產(chǎn)品到底用了什么牌子的芯片，現(xiàn)在，英特爾決定改變這一點。

英特爾在1990年代用5億美元，展開了硅谷歷史上規(guī)模空前的一次品牌宣傳活動。他們與計算機品牌合作，它們生產(chǎn)的計算機上要貼著一張寫有“Intel Inside”的貼紙。活動的效果非常好， 2000年的一次市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，英特爾成為消費者心目中最知名品牌的第二名，排在可口可樂之后。直到今天，我們還能看到，幾乎每一臺PC上都貼著“Intel Inside”的標簽，繼續(xù)強化著消費者對英特爾的品牌認知。

好了，以上就是為你講述的第三個重點，英特爾具有強悍的營銷能力。它靠“粉碎行動”擊敗了競爭對手，然后又發(fā)起“Intel Inside”營銷行動，通過占領(lǐng)終端消費者的心，強化了壟斷地位。

結(jié)語

這本書的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面來總結(jié)一下為你分享的英特爾傳。

第一，作者把英特爾的三位領(lǐng)導人比喻為“三位一體”，諾伊斯是魅力領(lǐng)袖，摩爾是技術(shù)先鋒，格魯夫是管理奇才，他們共同鑄就了英特爾的輝煌。

第二，英特爾有兩次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：一是開啟微處理器項目，進而促成了著名的x86系列產(chǎn)品的問世；二是宣布退出存儲芯片市場，專注于微處理器。

第三，英特爾具有強悍的營銷能力。它靠“粉碎行動”擊敗了競爭對手，然后又發(fā)起“Intel Inside”營銷行動，通過占領(lǐng)終端消費者的心，強化了壟斷地位。

從英特爾的經(jīng)歷中我們可以發(fā)現(xiàn)，英特爾不是不犯錯誤，實際上它犯的錯誤可能比同行要多得多。但它每次都能力挽狂瀾，從錯誤中學習，重新殺出一片天地。作者認為，英特爾是為數(shù)不多的真正的學習型組織，這是締造一家真正偉大公司的秘訣所在。進入21世紀，英特爾犯了又一個大錯誤——低估了移動互聯(lián)網(wǎng)的潛力，從而在增長最為迅速的手機芯片上落后了。這一次，英特爾還能再次扭轉(zhuǎn)局勢、重現(xiàn)輝煌嗎？

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