進入到知識經(jīng)濟時代，管理者會遇到兩個難題。一個是市場的難題：技術(shù)進步太猛，市場變化太快，即使是百年老店，一不小心也可能掉隊。而且組織規(guī)模越大，其思維就會越固化，路徑依賴也會越顯著，面對不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式，顯得笨拙遲鈍。

另一個是員工管理難題：很多管理者抱怨，現(xiàn)在90后、00后員工越來越多，他們更加個性、愛提意見，不愿受到約束，對于這些新生代員工來說，很多經(jīng)典的管理方法和激勵手段都沒那么湊效了。

解決這樣的管理難題，就必須對你的企業(yè)組織進行與時俱進的變革。而變革的關(guān)鍵，是培養(yǎng)企業(yè)的“自組織”能力。

自組織（Self-organization），在社會科學(xué)中也被稱為自發(fā)秩序，是指一種起源于初始無序系統(tǒng)的部分元素之間的局部相互作用、所產(chǎn)生出某種形式的整體秩序的過程。該過程可以是自發(fā)的，不需要任何外部主體進行控制。

比如，很多成功團隊的合作表現(xiàn)看上去特別流暢，好像成員們有天生默契。樂隊的幾個成員只要聚在一起，不用多言、節(jié)拍一起，就能即興完成流暢而生動的樂曲表演。

還比如，看世界一流的足球隊踢比賽，在高對抗、高節(jié)奏、高強度的前提下，11個隊員之間還能表現(xiàn)出行云流水的整體感，仿佛彼此有心靈感應(yīng)一般。

軍事領(lǐng)域也有這樣的“自組織”：海豹突擊隊的士兵們在執(zhí)行任務(wù)時配合得非常好。有次他們與另一支特種部隊游騎兵共同執(zhí)行任務(wù)。游騎兵的指揮官不斷用無線電發(fā)號施令，海豹突擊隊的指揮官卻一言不發(fā)。游騎兵的指揮官就問，“為什么你不告訴你的士兵該怎么做？”海豹突擊隊的指揮官回答說，“我知道我的士兵能夠獨立解決問題”。

對現(xiàn)代企業(yè)來說，如此的自組織能力非常重要。傳統(tǒng)的企業(yè)組織是“被組織”的科層制度：一個大腦、上傳下達、按部就班、分工明確、目標清晰，但這些組織特征對于既有成熟領(lǐng)域或許有效，而要應(yīng)對新行業(yè)市場變化的種種不確定，那種傳統(tǒng)執(zhí)行型工作的被組織方式就顯得落伍了，知識經(jīng)濟中企業(yè)組織需要不斷涉足未知、創(chuàng)建沒有存在過的東西，得讓員工自己主動地找到新問題的新答案。那就需要自組織的能力。

有自組織能力的企業(yè)具有濃郁的企業(yè)文化，內(nèi)有凝聚力，外有適應(yīng)力，組織成員熱忱勇敢、富有事業(yè)心責任感，主動應(yīng)對變化挑戰(zhàn)；部門之間溝通順暢，善于合作——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；高層不驕不躁，高瞻遠矚，綜合平衡，運籌帷幄，最大程度實現(xiàn)整體目標。

這么說可能有些抽象，我再用足球競技來打個比方。一支足球隊的戰(zhàn)斗力，就來自它的自組織能力。進一步把這個能力分解，它首先需要球員多方面的運動技能和認知能力：

第一，能夠?qū)I(yè)地理解和把握自己在團隊中的具體角色（門將、后衛(wèi)、中場、前鋒），以及為了成為一個真正的團隊，這一角色應(yīng)該如何與其他角色進行配合。

第二，在動作方面，比如跑位、沖刺、阻擋或攔截對手、彈跳、爭頂或者突然變向。

第三，控球技巧方面，比如傳接球、盤帶、持球護球、過人、和射門。

第四，戰(zhàn)術(shù)方面，比如對整場比賽以及每次配合流程的理解，能夠進行有效無球跑動與積極配合。在不同情況下，每個球員必須決定是參與進攻還是留在后場進行防守，在正確的時候出現(xiàn)在正確的位置上，跑位以吸引對方球員的注意力等。

第五，戰(zhàn)略層面，能夠保持對當前球場形式的大局觀。能夠閱讀比賽的局勢并采取相應(yīng)的措施。能抓住特殊的機會發(fā)起進攻并得分。能夠在某些常見情況下以經(jīng)過良好訓(xùn)練的方式破門（比如任意球或者角球）。無論球場上的形式變化是由隊友還是對方球員觸發(fā)的，都能夠立即做出響應(yīng)。

可見，自組織的要求標準不低，它需要每個球員努力，也需要他們相互配合的意愿，更加需要閱讀比賽理解合作的頭腦。球場上總有一些隊員表現(xiàn)更活躍，但這并不意味著最活躍的球員可以主宰比賽。如果他不能夠認識理解組織意圖、融入組織節(jié)奏，甚至會為組織競爭力帶來負面作用。

自組織就像是一套發(fā)達的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

企業(yè)自組織轉(zhuǎn)向的必然性

從足球強隊的自組織能力再看企業(yè)管理，可以發(fā)現(xiàn)不少公司缺乏這樣的“自組織能力”。

自工業(yè)革命以來，科層制的組織大行其道，它可以把分散的個體整合起來，通過管理和分工提高效率。從二十世紀初開始，商業(yè)世界的公司組織變得越來越龐大，出現(xiàn)了通用電氣、IBM、沃爾瑪這樣的幾十萬人的巨型公司。公司大了就需要穩(wěn)定，所以組織建立了一系列制度秩序來管理員工，組織管理工作講究的是服從和約束。

現(xiàn)在，這種工業(yè)大組織趨勢已經(jīng)走到了轉(zhuǎn)折點——人類進入了高速互聯(lián)、信息共享的時代，原有的雇員社會面臨解體，社會崇尚個性、強調(diào)個體價值。傳統(tǒng)的工業(yè)制造型組織模式的特點是，科層制專業(yè)化細致分工，自上而下的KPI考核激勵，這種簡單的爬行動物神經(jīng)系統(tǒng)甚至單細胞系統(tǒng)會扼殺主動創(chuàng)新活動、導(dǎo)致官僚主義的僵化。

比如，2008年，諾基亞在全球手機市場占有率曾經(jīng)高達40%。但是，這家行業(yè)巨頭在短短五年時間內(nèi)就從巔峰跌到了谷底，2013年，手機業(yè)務(wù)被微軟收購。

有人認為，諾基亞的敗落主要是它沒有抓住智能手機發(fā)展的潮流，但是，為什么它的產(chǎn)品會落伍呢？產(chǎn)品落伍的原因就是組織僵化、缺乏自組織能力。

諾基亞的組織變成了臃腫龐大、迂腐緩慢的官僚主義機構(gòu)，沉迷于自己一直以來的成本優(yōu)勢，對于新的智能手機技術(shù)和商業(yè)模式反應(yīng)十分遲鈍。雖然諾基亞內(nèi)部，也有不少中層管理者與一線員工提出了新的想法、做出新嘗試。但在僵化遲鈍的官僚組織中，個體創(chuàng)新的熱情和嘗試會被消耗，最終變成“懂事兒”的“老油條”。

從諾基亞的失敗案例中可以看到：如果要適應(yīng)個性化和知識密集型創(chuàng)新經(jīng)濟時代，就需要組織變革，激活組織里的個體，培養(yǎng)自組織能力。

如何培養(yǎng)“自組織”能力？

首先，要構(gòu)建自組織能力，組織的領(lǐng)導(dǎo)者是重中之重，領(lǐng)導(dǎo)者首先要改變管理工作以適應(yīng)自組織的要求。

還以足球舉例。

足球教練雖然是足球隊的正式領(lǐng)導(dǎo)，但實際上，在比賽過程中，他的影響是有限的。一旦比賽開始，一支足球隊就是一個按著特有方式變化著的自組織單位。無論教練是否大牌，哪怕他看到比賽不利后在教練區(qū)心急火燎，沖著關(guān)鍵球員發(fā)號指令，或者沖著裁判破口大罵，他還是無法去控制球場上正在發(fā)生的一切。球隊的成功只能靠場上隊員的努力才能達成。這和戰(zhàn)場帶兵以及商業(yè)管理的現(xiàn)實一樣。

那教練是多余的嗎？當然不是。

教練對球隊的組成、戰(zhàn)術(shù)、訓(xùn)練計劃、踢球風格等等產(chǎn)生著深遠的影響。教練的主要作用是通過搭建提供積極反饋的回環(huán)，創(chuàng)建正確的意識。在比賽中，他的反饋回環(huán)和意識表達是通過換下一些隊員，利用中場休息時間提供專業(yè)的反饋、對上半場進行反思并布置戰(zhàn)術(shù)等具體行動完成。

更重要的是，教練自己需要有洞察力，他最主要的任務(wù)是觀察：了解每一個球員的技術(shù)與心智特點、他們在場上的競技狀態(tài)，以及和隊友配合、對手對抗的情況。

教練要在“閱讀比賽”的洞察力方面給球員以榜樣，營造組織凝聚力和共同認知，而不是把主要精力用于監(jiān)督和糾正細節(jié)技術(shù)動作。教練的領(lǐng)導(dǎo)能力在乎“將”，而不是“匠”。

對于公司組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣需要具備優(yōu)秀足球教練的洞見力：不僅對產(chǎn)品技術(shù)的專業(yè)知識有所了解，而且要能夠升級組織內(nèi)部的文化和組織結(jié)構(gòu)，以培養(yǎng)組織活力、構(gòu)建自組織生態(tài)。

需要強調(diào)的是，這樣的對現(xiàn)實整體動態(tài)的洞見力，更多是一種“默會型知識”，或者“經(jīng)驗體悟”的“手藝感”，是需要領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理和商戰(zhàn)實踐中點滴積累起來的“直覺”。組織領(lǐng)導(dǎo)者如果只是坐在公司總部辦公室看看行業(yè)數(shù)據(jù)、開會聽聽下屬的PPT，或者用所謂的新潮大數(shù)據(jù)技術(shù)消費者畫像，那是不可能充分理解市場動態(tài)和組織文化及員工心理現(xiàn)狀的，也沒可能制定適合自己組織的制度文化與決策機制。

試想，一個從來沒踢過球的“學(xué)術(shù)理論型”教練，是否有可能帶出一支強大的球隊？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)公司的自組織能力，那就做一個深入“田野”和旁觀“比賽”的教練式管理者：建立好一個生態(tài)系統(tǒng)，給組織文化土壤多澆水施肥，工作展開后，少插手，更不要獨裁，改變事無巨細、事必躬親的行事風格，改變凡事靠一把手拍板的做法，努力讓中層和基層發(fā)揮主觀能動性。

具體來說，組織領(lǐng)導(dǎo)人打造自組織的工作可以分成以下三點工作內(nèi)容：

從技術(shù)視角來看，傳統(tǒng)的組織模式之所以被設(shè)計為復(fù)雜的上下級層次結(jié)構(gòu)，強調(diào)秩序和紀律，很大原因是技術(shù)條件局限。比如，要保證一條信息傳播給組織里的每一個人，最好的策略就是設(shè)計嚴密的層級，規(guī)定個很嚴謹?shù)牧鞒獭偛弥甘靖吖埽吖馨l(fā)布給中層，中層再傳達給員工，努力保證不走樣。

當下互聯(lián)通訊技術(shù)普及提高了信息的傳播效率，大幅度降低了溝通成本。即使是幾十萬人的大公司，也能在很短的時間里把信息傳達給每一個組織成員，而且還能盡快得到反饋。這樣的話，一個組織如果再維持原來的層級結(jié)構(gòu)就沒什么價值了。所以，在新的技術(shù)條件和信息結(jié)構(gòu)下，應(yīng)該有新的組織模式。新技術(shù)為“自組織”變革提供了可行性。

通訊技術(shù)的進步消除組織內(nèi)部的信息不對稱，這意味著組織可以變得更加扁平化，可以向更多的人開放信息權(quán)限，內(nèi)部的信息交流也可以變得更加通暢。組織順著這條路往下走，就會變成一個信息高度對稱、充分共享的平臺。在這個平臺上，每個人都可以掌握充分的信息，你知道的不僅僅只有你自己崗位的這點事兒，還可以很容易地知道公司想干什么，老板在想什么，市場在發(fā)生什么。而你的主意和想法，也會更加容易地被老板知道。

這樣一來，大家一起發(fā)揮聰明才智，為了公司的目標努力，就有了更加充分的條件。同時，在這樣一個信息平臺中，日常的信息交流非常充分，有利于同事彼此了解，增進信任。每個人都有權(quán)獲得充分的信息，也可以讓每個人得到。這些都有利于在組織內(nèi)部更好地激發(fā)個體活力。

比如，華為的鐵三角模式。以前，華為在響應(yīng)客戶需求的時候，采取的是傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理制。客戶經(jīng)理一個人面對客戶，收集到需求之后，要通過內(nèi)部流程的層層關(guān)卡，從不同部門呼叫后方支持，這樣不僅效率低下，而且常常陷入扯皮內(nèi)耗。

針對此，華為經(jīng)過反思，設(shè)計了一種集團作戰(zhàn)的鐵三角模式——由一名客戶經(jīng)理、一名負責提供解決方案的專家和一名負責向客戶交付產(chǎn)品服務(wù)的專家，三人組成一個小組，共同面對客戶。三人目標高度一致，信息充分共享，共同為客戶解決問題，這就提升了服務(wù)客戶的效率。華為的這個鐵三角，就是一種基于信息共享的小型戰(zhàn)斗平臺，也是一種“自組織”能力體現(xiàn)。

還比如，麥肯錫組織內(nèi)部有一種“知識生態(tài)圈”的信息共享平臺，在這個環(huán)境中的一員可以不僅僅了解麥肯錫知識庫里有些什么，還了解麥肯錫里有誰知道這些專業(yè)領(lǐng)域。它顯示出一種前所未有的“共同大腦”優(yōu)勢，一種未曾言明的組織共識也逐漸形成：如果你是精耕于零售行業(yè)的物流專家，而一位你從沒見過、主要為制藥公司工作的合伙人打電話詢問你的建議，你肯定會樂于幫助對方。

對同事樂于貢獻和能夠貢獻的聲譽，是麥肯錫人在公司發(fā)展的個人資產(chǎn)。同事們不斷相互學(xué)習、相互借鑒、相互認可，在此過程中，這種分享精神也真正地進入了公司的組織文化，讓這家咨詢界巨頭掌握了從“知識”升級為“智識”的自組織創(chuàng)造力。

自組織的企業(yè)平臺，在提供內(nèi)部信息共享的功能之外，還應(yīng)該具備開放性，這意味著，企業(yè)必須打破原有的工作分工與組織結(jié)構(gòu)界限。

以前的企業(yè)不論大小，其實都習慣把內(nèi)部結(jié)構(gòu)切成規(guī)整的條條塊塊，有的叫部門，有的叫分公司，有的叫事業(yè)部，萬變不離其宗。結(jié)構(gòu)固定下來，大家各司其職，當然有它的好處，但過分的固化，往往會導(dǎo)致僵化。僵化就和“自組織”背道而馳——組織對外難以適應(yīng)市場和客戶瞬息萬變的需求，對內(nèi)會忽視員工的個性，無法激發(fā)個體的活力。

例如，你在技術(shù)部門干活，但你對銷售也很感興趣。在傳統(tǒng)的固化結(jié)構(gòu)中，你的這點興趣對公司毫無價值，公司不可能專門把你調(diào)去銷售部門。而在互聯(lián)時代企業(yè)組織可以通過廣泛設(shè)置非正式的、虛擬性的組織，來打破原有結(jié)構(gòu)的界限，彌補固化的缺陷。這一方面回應(yīng)了市場需求，另一方面也充分激發(fā)了個體的活力。

陳春花教授在新希望公司任職的時候，曾經(jīng)設(shè)計了一個叫做“新創(chuàng)E”的組織。這是公司的創(chuàng)新事業(yè)平臺。這個平臺跨越部門和層級界限，從最底層員工一直連通到?jīng)Q策層。雖然是虛擬組織，但卻擁有充足預(yù)算和規(guī)范流程。不管你是什么崗位、什么工種，只要有創(chuàng)意，有點子，都可以通過線上或線下渠道向平臺提交。平臺篩選之后，如果覺得你的創(chuàng)意有價值，會為你提供資金支持，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外各種資源，幫你將創(chuàng)意一步步變成產(chǎn)品。結(jié)果，平臺上線四個月就收集了一千多條創(chuàng)意，其中不少成功落地并變成了公司創(chuàng)新的重要發(fā)動機。

除了打破內(nèi)部界限之外，企業(yè)也必須打破外部界限，向客戶、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等利益相關(guān)者敞開大門，在更大的范圍內(nèi)整合資源，爭取合作，形成生機勃勃的生態(tài)鏈。比如，以前的企業(yè)如果想得到一個牛人的幫助，基本上只有雇傭他這一條路。但是自組織模式下，可以聘請他做外部專家，可以通過工作項目外包的方式和他合作。

除了開放性，自組織平臺還應(yīng)該具有協(xié)同性，能夠用新的方式把組織成員有效連接，發(fā)揮充分的合作和協(xié)同效應(yīng)。

為此，自組織建設(shè)需要流程重組——通過優(yōu)化流程，引發(fā)成員對于組織的興趣，同時為個體提供足夠的幫助。

比如，韓國三星公司為了優(yōu)化和上游原料供應(yīng)商之間的協(xié)同，開發(fā)了一套專門的信息系統(tǒng)，向分散在世界各地的中小供應(yīng)商隨時通報自己的生產(chǎn)計劃。如此，供應(yīng)商就可以根據(jù)三星生產(chǎn)的實際需求，精準地安排原料庫存，避免缺貨和過度囤貨。這套系統(tǒng)看上去是三星出錢幫供應(yīng)商提高管理水平，降低成本，但反過來看，供應(yīng)商原料管理水平提高，就能夠更好地保證三星的生產(chǎn)鏈條，避免因原料短缺影響產(chǎn)能。同時，供應(yīng)商降低了成本，從三星那里享受了信息共享、互利共贏的好處，和三星之間的合作關(guān)系也會更加緊密。通過流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，組織和利益相關(guān)方的合作變得更為靈活機動和自主。

除了上文所述的在“硬件”的組織制度設(shè)計方面進行工作，領(lǐng)導(dǎo)者還需要在“軟件”設(shè)計、也就是企業(yè)組織文化方面下功夫。

     自組織的文化建設(shè)有兩個內(nèi)容：“共享脆弱”和“培養(yǎng)高目標環(huán)境”。

什么是“共享脆弱”？

本文開頭提到，海豹突擊隊的士兵們在執(zhí)行任務(wù)時不需要正式領(lǐng)導(dǎo)命令就可以配合得非常好。面對新的情境問題，海豹突擊隊的士兵可以通過自組織形式獨立解決問題。為什么海豹突擊隊不需要太多交流能夠配合得很好？這與他們的訓(xùn)練方式有很大關(guān)系。

是不是他們的訓(xùn)練方式非常先進，平時就會大量模擬極端復(fù)雜的任務(wù)，從而在實戰(zhàn)中達成默契呢？恰恰相反，海豹突擊隊的訓(xùn)練計劃是一種過時、原始的方法，從20世紀40年代沿用至今。

這種訓(xùn)練計劃會給隊員帶來巨大痛苦。最痛苦的一項訓(xùn)練是圓木體能訓(xùn)練。6個隊員要同時扛著一根大概3米長、兩百多斤的圓木，做90分鐘的體能訓(xùn)練。體能訓(xùn)練的動作并不難，只需要隊員們舉起、搬動、滾動圓木，抱著圓木進行仰臥起坐等等，做這些動作也不需要深度思考。但是，要想順利完成這項訓(xùn)練可不容易。

可以想到，只要有一個隊員訓(xùn)練時沒抓牢圓木，整個隊伍都會感受到，這個隊員旁邊的人要是只想著自己，沒有調(diào)整力量，圓木就會來回滾動，整個隊伍會陷入互相指責，情緒激憤的狀態(tài)。可要是這個隊員旁邊的人想的不是自己，而是整個團隊，迅速幫他分擔重量，那圓木就會很快重新獲得平衡。

也就是說，這個簡單粗暴的訓(xùn)練，其實是在幫助隊員共享脆弱性，建立關(guān)聯(lián)性。一個隊伍的合作水平如何，看圓木的狀態(tài)就能一目了然，如果圓木來回滾動，說明合作性不高，如果圓木看上去平滑而安靜，就說明這個隊伍正在進行溝通。

除了訓(xùn)練，海豹突擊隊還有一個重要工具——行動后回顧，這是一種講真話的會議。這個工具也需要隊員們共享脆弱。

每次訓(xùn)練過后或是執(zhí)行完任務(wù)，海豹突擊隊的隊員們就會聚在一起，復(fù)盤整個過程中的每個決策，討論自己犯了什么錯、為什么犯錯。這么做不是為了表揚誰或者批評誰，而是為了給團隊建立一種共享思維模式，然后，把它應(yīng)用在未來的任務(wù)中。

海豹突擊隊有位前隊員說，其實沒有人能夠看到一切或知道一切，但人們可以分享失敗經(jīng)歷和錯誤，看到自己所做的事如何影響著他人，然后去創(chuàng)造一種群體意識，每個人都能一起工作，發(fā)揮團隊的潛力。

要“共享脆弱”，領(lǐng)導(dǎo)者還需要更加關(guān)注組織中人本身，而不是監(jiān)督人的成績。不用那么在意組織成員在工作中的不足甚至成敗，要明白獎懲分明、結(jié)果導(dǎo)向的KPI制度有副作用。

如果面對失敗時我們指責當事人，這會導(dǎo)致組織成員對待失敗時有一種過分的恐懼，從而失去了從失敗中學(xué)習的機會、失去積極主動的態(tài)度。

2006年，皮克斯被迪士尼公司收購后，皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人卡特姆除了要繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)皮克斯，還要領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動畫電影制片廠。迪士尼動畫團隊此前連續(xù)10年都陷進創(chuàng)意荒原，幾乎所有動畫電影都不成功。在卡特姆的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼動畫在2010年趕上了皮克斯的水準，陸續(xù)制作了一系列大片，比如《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等。值得注意的是，這段時間，迪士尼動畫幾乎沒什么人員變動。

卡特姆做了什么？

之前，迪士尼動畫員工分散在辦公樓的各個樓層，卡特姆把所有創(chuàng)意和技術(shù)人員都安排在一個中心區(qū)域，增進交流和協(xié)作。過去，迪士尼動畫開發(fā)電影采取從上到下的模式，所有與創(chuàng)意相關(guān)的權(quán)力都在高管手上，導(dǎo)演們只負責制作。卡特姆帶來了新的創(chuàng)意體系，導(dǎo)演們掌握創(chuàng)意權(quán)力，而高管負責為導(dǎo)演和團隊提供支持。

卡特姆管理迪士尼動畫的方式，和他在皮克斯一樣。他會在辦公區(qū)轉(zhuǎn)悠視察，幫助新員工融入新環(huán)境，觀察會議氛圍，要是他看見團隊中出現(xiàn)尷尬的沉默，或是人們互相回避，他就會有些擔心，要是團隊犯了錯，他會為他們辯護。這就是卡特姆建造高創(chuàng)意環(huán)境的方式：更關(guān)注團隊，而不是創(chuàng)意，允許團隊失敗，為團隊提供支持、燃料和工具。他就像一艘船的工程師，在船艙內(nèi)溜達，檢查船體漏洞、更換活塞、給各處加點油。

如此的團隊氛圍，讓組織成員不太會過度維護自己的自尊，而是學(xué)會了用更坦然的方式接受自己的不完美和“脆弱”，于是組織能夠更有效進行自我糾錯和成長。

     除了“共享脆弱”，自組織文化建設(shè)還需要培養(yǎng)“高目標環(huán)境”。

很多企業(yè)組織都會使用口號，比如，皮克斯的口號是“藝術(shù)挑戰(zhàn)技術(shù)、技術(shù)激發(fā)藝術(shù)”。小米米家的愿景口號是“開啟智能生活”，華為則是“打造智能化未來，構(gòu)建萬物互聯(lián)”。在很多人看來，這些口號不過是說給外界聽的漂亮話。

然而，很多自組織特征明顯的企業(yè)中，像口號、團隊勵志故事這樣的目標信號，會大量、重復(fù)地出現(xiàn)在人們的交談中。這是為什么？

舉一個生物界的案例來解釋：有一種鳥叫椋鳥，長相普通，但當它們聚集成一大群，就形成了自然界最美麗的景象之一。一大群椋鳥在天空中，就像一朵變幻莫測的云，一瞬間變成沙漏型，一瞬間又變成螺旋形。面對天敵獵鷹時，一大群椋鳥靈活得就像一只鳥。要是有一只椋鳥落單了，獵鷹朝它沖過去，其他椋鳥會快速反應(yīng)飛走，遠離危險。人們剛開始并不理解椋鳥為什么這么聰明、這么有凝聚力，甚至有人說，椋鳥可能有“心靈感應(yīng)”。

后來，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，椋鳥的凝聚力來自它們對一組小信號的持續(xù)關(guān)注。簡單說，群體中的椋鳥只需要關(guān)心自己身邊的六、七個同伴，它們發(fā)送和接收的信號只有四種：方向、速度、加速和距離。就是靠著這些小信號，一大群椋鳥才能表現(xiàn)得像一只鳥。

椋鳥所在的群體環(huán)境中，充滿了關(guān)鍵的小信號，這種環(huán)境叫作“高目標環(huán)境”。高目標環(huán)境是自組織的顯著特征?？谔?、團隊勵志故事其實是這個環(huán)境里的關(guān)鍵信號，它們大量、重復(fù)地出現(xiàn)，把團隊的注意力集中在一起，把人們當下的努力和未來的理想之間創(chuàng)造了一種聯(lián)系，每個人都很明確“這是我們所在的位置、那是我們想要去的位置”。在高目標環(huán)境中，一個組織會像椋鳥群那樣，作為一個整體自發(fā)地行動。

     關(guān)鍵目標信號的內(nèi)容制定和傳遞同樣重要。

在層級有別的組織中，“上下一心”會遇到挑戰(zhàn)：一線員工很難把局部信息回傳給組織高層一樣，組織高層也很難把總體信息同步給一線員工，因為總體信息比局部信息更復(fù)雜。因此，組織高層必須把總體信息進行一定程度的理論抽象，變成指導(dǎo)思想和方法論，再傳遞給一線員工。目標口號的內(nèi)容是可以被組織成員理解接受的。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備打造合適組織目標的思想理論建構(gòu)能力。

比如，毛主席曾提出“十六字訣”的游擊作戰(zhàn)方針：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。這“十六字訣”，就是廣大民兵和游擊隊員能夠領(lǐng)悟和運用的共同作戰(zhàn)思想。有了這個來自組織領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建的共同作戰(zhàn)思想，他們能在實戰(zhàn)中做到既有章法、又有創(chuàng)造性，進一步自主發(fā)展出了麻雀戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)、地道戰(zhàn)、破襲戰(zhàn)等一系列新打法，“自組織”在抗日戰(zhàn)爭中屢建奇功。

     高目標環(huán)境的建設(shè)，還需要領(lǐng)導(dǎo)者把“目標感”與“意義感”相聯(lián)系。

陳春花老師說，這個意義感是為了給組織個體帶來幸福感。

從前的企業(yè)組織容易忽視個體，把人看成是一顆狹窄專業(yè)工作的螺絲釘。而自組織中，想要激發(fā)個體活力就必須將員工看成一個活生生的人，有尊嚴的、能夠自主自治的人。

研究表明，員工在充滿幸福感和獲得感的環(huán)境中效率更高，也更容易發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)怎么才能打造一個有意義感幸福感的組織環(huán)境呢？

需要組織領(lǐng)導(dǎo)者建立并傳遞一種“信念”，可以把它看作是“專業(yè)精神”和“社會共同體價值”。加入一個組織工作，絕不是要“稻粱謀”的混口飯吃而已。就像麥肯錫的精神領(lǐng)袖鮑爾一直強調(diào)的，咨詢師并非眼中只有錢和利益的雇傭軍，而是要有正直和信念、職業(yè)精神、身份價值、社會意義。

西點軍校認為，一個人的價值觀、品格和定位是最為重要的，一個人如果不知道自己是誰、不知道自己的使命、宗旨與方向，知識和行動再多也難以造就卓越，只是在“精致的利己主義”層面徘徊?！傲溃卸Y儀不尚權(quán)謀；根本之圖，在人心不在技藝”。

雖“重賞之下必有勇夫”，但自組織需要的是智慧的神經(jīng)系統(tǒng)，不是看到外部刺激就留口水的簡單條件反射。自組織的核心是共通價值觀和共同的價值觀基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)則。想想足球，專業(yè)足球運動員如果只是物質(zhì)金錢作為激勵因素，比賽時候心中只有教練領(lǐng)導(dǎo)指示，那能否充分激發(fā)競技精神能量和取勝的斗志信念？

總結(jié)

工業(yè)革命以來形成的科層官僚制組織，其特征是“被組織”：一個大腦負責決策，組織成員按部就班、整齊劃一，但是規(guī)模和統(tǒng)一會壓制組織成員個體的潛能，甚至帶來“群體不思考”的副作用。就像身子大了，神經(jīng)系統(tǒng)未跟上發(fā)育，于是變得遲鈍僵化，沒法應(yīng)付新的環(huán)境變化。所以，組織管理者需要培育企業(yè)的自組織能力，充分激活個體潛力，激勵眾多大腦一起運轉(zhuǎn)，形成自組織能力，才能跟得上時代節(jié)奏。

本文為領(lǐng)導(dǎo)者進行自組織能力提升提供了一套操作指南：分別是“打造組織內(nèi)部共享平臺”“培養(yǎng)開放協(xié)同生態(tài)系統(tǒng)”和“構(gòu)建自組織文化”。

更重要的是，組織領(lǐng)導(dǎo)要改變管理的心態(tài)和工作重點，自己首先要有對組織“田野”的體察和洞見智慧，然后要謙卑，做一個園丁，培養(yǎng)好一個開放多樣的生態(tài)系統(tǒng)，多澆水施肥，多一些耐心，不要稍微碰到點什么事情，就橫插一杠子。在文化建設(shè)方面也要有耐心，確立起普遍性價值觀后，領(lǐng)導(dǎo)者需不斷溝通、宣傳、維護組織的使命愿景與目標，這看上去像是重復(fù)，實際上是導(dǎo)航。