在我國眾多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不斷向縱深發(fā)展、供應鏈管理實踐逐步擴大的背景下，近年來，商業(yè)銀行供應鏈金融業(yè)務取得了突破性的進展，并不斷壯大和完善。然而，由于供應鏈金融專業(yè)性較強，與銀行傳統(tǒng)授信業(yè)務模式區(qū)別較大，加之跨越銀行多個條線，商業(yè)銀行在業(yè)務發(fā)展過程中也遇到不少瓶頸問題，直接阻礙了供應鏈業(yè)務的進一步拓展。在當前商業(yè)銀行信貸風險管理、資產(chǎn)資本平衡發(fā)展問題凸顯的背景下，健康有效地進一步發(fā)展供應鏈金融業(yè)務，并將之做強、做大，是大勢所趨。

我國商業(yè)銀行在近十年時間里，通過引入國外供應鏈金融先進經(jīng)驗，并結(jié)合我國市場實際進行積極的改造和創(chuàng)新，取得了較好的成就。

首先，形成了成熟的產(chǎn)品體系。根據(jù)企業(yè)融資的交易環(huán)節(jié)不同，形成了應收類、付款類、貨押類三大產(chǎn)品系統(tǒng)。應收類對應企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的流動資產(chǎn)——應收賬款，與反向保理、信保保理等產(chǎn)品對接；付款類對應企業(yè)采購環(huán)節(jié)的資金需求，與應付賬款融資、預付款融資、訂單融資等產(chǎn)品對接；貨押類圍繞著企業(yè)存貨的流轉(zhuǎn)提供階段性融資，與存貨融資、大宗商品融資、差額回購等產(chǎn)品對接。此外，通過對上述系列產(chǎn)品的靈活組合運用，還形成了各類供應鏈解決方案。

其次，開發(fā)了一批重點行業(yè)。汽車行業(yè)是供應鏈金融中最早開發(fā)，也是開發(fā)最為成熟的行業(yè)。通過為汽車廠家下游的4S店批量開展貨押融資和合格證監(jiān)管融資，使得廠家能夠?qū)y行授信支持延伸到下游，有效擴大其經(jīng)銷網(wǎng)絡，加速銷售資金的周轉(zhuǎn)，促進整條供應鏈健康快速發(fā)展。除汽車行業(yè)外，銀行供應鏈金融在醫(yī)藥、建筑、快銷等行業(yè)均有所建樹。通過深入分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)運行特點，設(shè)計出切合實際的方案，以各大核心企業(yè)為切入點，批量拓展，進一步密切了銀行與各行業(yè)間的合作。

再次，建立了配套的授信體系。不少銀行在前期實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了供應鏈金融獨特的授信特點，并在一般客戶授信政策外，單獨推出了配合供應鏈金融的相關(guān)授信制度。該授信制度的核心，是將以往的單戶授信評估，優(yōu)化為對整條供應鏈的授信評估。其中，特別注重對核心企業(yè)的行業(yè)主導能力、供應鏈管理能力、營運資金調(diào)配能力等的分析，避免單純從財務角度進行授信判斷。該授信體系的建立，為供應鏈金融的進一步發(fā)展提供了積極支持。

最后，建立了立體的客戶渠道。除了線下受理業(yè)務這一傳統(tǒng)的模式外，各商業(yè)銀行紛紛在網(wǎng)上銀行渠道中搭建了供應鏈金融的功能，支持客戶部分業(yè)務環(huán)節(jié)的線上辦理和查詢。部分商業(yè)銀行自行或與第三方機構(gòu)合作，開發(fā)了綜合的供應鏈金融服務平臺，整合供應鏈金融涉及的客戶、第三方合作機構(gòu)的業(yè)務環(huán)節(jié)，以及銀行后臺處理流程，實現(xiàn)了全業(yè)務鏈條的線上自動化處理。

盡管商業(yè)銀行在供應鏈金融領(lǐng)域有了上述進展，但是整體供應鏈金融的開發(fā)深度和業(yè)務規(guī)模仍處于初級水平。與此形成對比的是，部分實業(yè)企業(yè)和電商巨頭如海爾集團、蘇寧云商、螞蟻金服、京東金融等企業(yè)，也在布局供應鏈金融，并做得風聲水起。以京東金融為例，自2013年下半年啟動供應鏈金融以來，累計服務客戶超過10萬家，提供了2500億元貸款。2017年3月，京東金融啟動新一輪融資，融資規(guī)模140億元，主要用于供應鏈金融。從中可以看出，供應鏈金融市場潛力巨大，商業(yè)銀行進行縱深挖掘的程度依然不夠。究其原因，筆者認為主要有以下幾處“硬傷”。

商業(yè)銀行自身經(jīng)營金融業(yè)務，對具體企業(yè)實際運行情況掌握度較低。傳統(tǒng)貿(mào)易融資業(yè)務中，銀行通過控制代表物權(quán)的提單和代表債權(quán)的發(fā)票等單據(jù)來把握交易。而供應鏈融資相比傳統(tǒng)貿(mào)易融資，交易對手數(shù)量增加、交易結(jié)構(gòu)復雜度提高、單據(jù)趨于簡化，因而交易的把握難度加大。

基于上述原因，銀行轉(zhuǎn)而通過信賴核心企業(yè)來開展業(yè)務。一方面，由核心企業(yè)對交易背景真實性進行確認；另一方面，核心企業(yè)對上下游客戶融資進行擔保或承擔共同債務。

這種安排有兩個主要問題。一是核心企業(yè)授信和擔保資源畢竟有限，往往無法支撐日益增長的業(yè)務量，導致業(yè)務難以持續(xù)；二是核心企業(yè)利用自身資源、花費管理成本，受益的主要是上下游企業(yè)，權(quán)責利不對等，導致核心企業(yè)合作意愿不強。

理論上，供應鏈金融業(yè)務，可以核心企業(yè)為獲客中樞，以點帶面，批量開發(fā)上下游客戶；但實務中，異地上下游客戶涉及的開戶、信用評級、融資申請等多個環(huán)節(jié)在跨地域的來回落地處理中，勢必會大大增加操作成本，降低客戶體驗。此外，異地授信對銀行的風控能力和操作成本也是極大的考驗，同樣會限制客戶數(shù)量和業(yè)務規(guī)模的增長。

傳統(tǒng)供應鏈金融業(yè)務，更多的是從資金層面發(fā)揮作用，而難以真正發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應。銀行僅僅滿足核心企業(yè)和上下游客戶營運資金安排的需求，從中賺取利息收入，而無法從產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中獲得實體增值收益。這與銀行對于實體經(jīng)濟的滲透能力較弱有直接關(guān)系。

要想解決上述問題，需要跳出原有傳統(tǒng)業(yè)務和操作模式，依靠模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，將問題化解，真正打造具有開拓性的供應鏈金融發(fā)展方式。

銀行轉(zhuǎn)變思路，從直接向核心企業(yè)的上下游客戶提供融資，轉(zhuǎn)變成向核心企業(yè)提供專項用于供應鏈金融的融資。

核心企業(yè)最熟悉自身產(chǎn)業(yè)鏈狀況，且往往有開展供應鏈管理和融資的動力。傳統(tǒng)模式下，核心企業(yè)消耗本該用于生產(chǎn)經(jīng)營的授信和擔保資源，來拉動供應鏈金融的增長，不僅難以維持持續(xù)增長的業(yè)務量，而且獲取的收益與承擔的責任也不均衡。新模式下，銀行應引導核心企業(yè)專門成立供應鏈管理子公司，專營供應鏈融資業(yè)務。銀行向該子公司提供一攬子供應鏈金融授信額度，專項用于支持其融資業(yè)務的開展。需要強調(diào)的是，該模式中，銀行對于資金的使用主體需進行清單制管理，對于每筆交易背景需進行審核，嚴格監(jiān)控資金的流向。

傳統(tǒng)供應鏈模式及創(chuàng)新供應鏈模式的對比

以私募股權(quán)基金形式出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)基金，在我國實體經(jīng)濟資源優(yōu)化配置中日益重要。相比銀行，產(chǎn)業(yè)基金對于實體經(jīng)濟運營和管理的理解更加深刻，控制手段亦更為有效。銀行供應鏈金融業(yè)務可以探索與其進行業(yè)務合作的路徑，更好地整合供應鏈價值。

具體而言，銀行可以與產(chǎn)業(yè)基金中的兩項業(yè)務合作。一是縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合，即產(chǎn)業(yè)基金為目標企業(yè)收購產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供融資。期間，銀行可以通過供應鏈金融產(chǎn)品，為整合的產(chǎn)業(yè)鏈中相關(guān)方注入信用，加速并購各方的融合進度。例如，A汽車制造企業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)基金的融資，參股若干家鋼材供應商，銀行通過供應鏈金融，使被參股鋼材供應商在向A汽車制造企業(yè)供貨后，立即將應收賬款變現(xiàn)，從而提高鋼材供應商的整合配合度。

二是業(yè)務剝離，即產(chǎn)業(yè)基金從業(yè)務過于龐大的企業(yè)中收購部分業(yè)務，單獨組建公司，使原企業(yè)輕裝上陣，提升其運營效率。雖然業(yè)務被剝離，但原企業(yè)與新企業(yè)之間仍存在供應鏈關(guān)系，需要保持密切的業(yè)務聯(lián)系。銀行可以通過提供供應鏈金融產(chǎn)品，解決雙方因股權(quán)分置產(chǎn)生的交易成本增加的問題。例如，家電制造企業(yè)B，通過產(chǎn)業(yè)基金，剝離了經(jīng)銷商渠道，但仍需借助經(jīng)銷商渠道進行銷售。銀行可通過供應鏈金融，使剝離的經(jīng)銷商企業(yè)在向B企業(yè)采購時，即刻得到銀行融資支持，以解決其采購資金的問題，從而使企業(yè)B的經(jīng)銷渠道暢通無阻。

通過與產(chǎn)業(yè)基金的合作，銀行可以深入介入產(chǎn)業(yè)鏈運作，使供應鏈金融的整合價值得到充分發(fā)揮，進而大幅提高業(yè)務量和收益。

正如前文分析，供應鏈金融業(yè)務“以點帶面”的模式，決定了其單筆金額小、異地業(yè)務多的特征。而由此導致的操作成本高和風險控制難度大的問題，在傳統(tǒng)線下作業(yè)方式下無法得到有效解決。對此，可積極利用最新網(wǎng)絡科技成果，用線上化操作方式進行創(chuàng)新和突破，打破困局。

線上化操作分為三個階段。

第一階段，是銀行內(nèi)部運營系統(tǒng)的線上化。即銀行根據(jù)預先設(shè)置的一定標準，通過內(nèi)部業(yè)務系統(tǒng)，自動化或半自動化地實現(xiàn)高效的業(yè)務處理。目前國內(nèi)眾多銀行已在該階段取得明顯進展。例如民生銀行充分整合了后臺業(yè)務操作、風控管理等相關(guān)系統(tǒng)流程，打通了線上高效放款的后臺處理渠道。

第二階段，是銀行與客戶流程交互的線上化，即客戶通過一定的方式，與銀行進行業(yè)務流程的線上化對接。該階段又分為兩種實現(xiàn)方式。初級實現(xiàn)方式中，客戶僅僅在融資階段通過銀行提供的網(wǎng)銀、銀企直連渠道提交融資申請，不與銀行進行基礎(chǔ)交易流程的數(shù)據(jù)交互。該方式與客戶交易的緊密度低，銀行需要輔以其他方式驗證交易的真實性。高級實現(xiàn)的方式中，客戶在交易的各個環(huán)節(jié)均與銀行進行數(shù)據(jù)交互。該方式對于客戶的電子化要求較高，銀行可以通過開發(fā)面向客戶的供應鏈交易融資平臺，與第三方合作，為客戶定制可以與銀行對接的供應鏈管理系統(tǒng)的手段，以實現(xiàn)該方式。目前 部分銀行已經(jīng)有自建的供應鏈平臺，如建行的“善融”平臺、中行的“中銀易鏈”平臺、平安銀行的“橙E網(wǎng)”平臺，可以部分實現(xiàn)與客戶的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)交互。

第三階段，是銀行風控體系的線上化，即在前兩個階段的基礎(chǔ)上，銀行以“大數(shù)據(jù)分析”為基礎(chǔ)，建立風控模型，輔助進行風險的事先識別、事中預警和事后評價。風險體系的線上化，可以具體運用在信用評級、授信核定、交易背景審查、資金監(jiān)控等各個授信環(huán)節(jié)，有效提高線上化業(yè)務的風險管理水平。該階段目前鮮有銀行達到。

以上三個階段，三位一體，共同搭建起供應鏈金融線上化的體系?？蛻粼诰€進行業(yè)務申請，方便快捷；銀行在線高效處理業(yè)務，降低成本。大數(shù)據(jù)風控體系，則可彌補純線上化導致的風控缺失。

通過前期的探索和積累，銀行供應鏈金融業(yè)務已經(jīng)有了良好的基礎(chǔ)。通過創(chuàng)新與核心企業(yè)的合作模式、加強與產(chǎn)業(yè)基金的互動、逐步將運營模式線上化，銀行一定能夠在廣闊的供應鏈金融市場中占據(jù)重要位置，打開交易融資新的市場突破口。