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湯臣倍健(300146,股吧)將“服務(wù)力”作為自己最強的競爭力 ■ 文/本刊記者 任文鶴 42歲、創(chuàng)業(yè)16年，2010年領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功登陸創(chuàng)業(yè)板；低調(diào)、不輕易露面，這是梁允超給媒體的印象。作為中國膳食補充劑市場的龍頭企業(yè)，湯臣倍健是市場上的明星股，一舉一動備受關(guān)注。然而，與其他明星企業(yè)的老板不同，梁允超這個湯臣倍健的董事長似乎在刻意隱藏自己的光環(huán)。 當(dāng)記者問梁允超這個問題時，他笑著回應(yīng)說這只是分工不同。湯臣倍健內(nèi)部分工十分明確，公司董事長主要應(yīng)對戰(zhàn)略層面，只管戰(zhàn)略、新人、新項目，應(yīng)對變革，為“明天”而活。而以總經(jīng)理為首的管理層，是為“今天”而活，主要面對經(jīng)營層面、組織資源，達成每個年度或者5年的規(guī)劃目標(biāo)。因此，很多活動與場合，他是不需要露面的。但是，他也強調(diào)，“不能把太多的時間花在工作上。工作和生活是兩件事，我很享受目前這種狀態(tài)。跟所謂的一點商業(yè)成功相比，我更享受我的家庭生活”。 盡管不是刻意低調(diào)，但梁允超仍然不愿過多地談?wù)撍膫€人生活，他更愿意和記者分享他的企業(yè)、他的生意經(jīng)。 1991年，從中南財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)之后，梁允超加入了名噪一時的廣東太陽神公司，開始接觸保健品市場。如今，昔日的年輕人已經(jīng)步入壯年，梁允超也由曾經(jīng)的打工者變成了如今的掌舵人。 在梁允超看來，盡管膳食補充劑并非生活必需品，但這個行業(yè)的發(fā)展主要取決于兩個因素：消費意識和消費水平。隨著居民收入的提高和消費意識的增強，這個市場前景無限。2003年—2007年，非直銷領(lǐng)域行業(yè)年均增長77.8%。2008年，我國膳食營養(yǎng)補充劑行業(yè)的市場規(guī)模約550億元左右。2010年中國膳食營養(yǎng)補充劑零售總額便達700億，增長14.8%，約占食品產(chǎn)業(yè)的1.4%，其中非直銷領(lǐng)域達110億，增長37.5%。按中國保健協(xié)會市場工委預(yù)測，到今年該領(lǐng)域規(guī)模將超160億，而若中國膳食營養(yǎng)補充劑市場未來10年內(nèi)將以超過10%的年均增速增長，預(yù)計到2020年非直銷領(lǐng)域便可達1000億。 巨大的蛋糕也引得無數(shù)競爭者的加入。在中國，湯臣倍健被稱為直銷領(lǐng)域的巨頭安利。人們總會自覺不自覺地將二者進行比較。但在梁允超看來，雙方其實沒有直接的競爭，是互為補充。直銷是以面對面且非定點的方式銷售商品和服務(wù)，采取面對面的宣教方式進行推廣。在中國，直銷企業(yè)有非常嚴格的準(zhǔn)入門檻。而非直銷是除直銷以外的其他銷售方式，以傳統(tǒng)定點的終端銷售為主，膳食營養(yǎng)補充劑主要走藥店和商超，主要以傳統(tǒng)的品牌傳播、終端宣傳推廣方式為主。作為新興行業(yè)，膳食營養(yǎng)補充劑的市場在迅速擴大當(dāng)中，直銷行業(yè)的迅速發(fā)展也帶動了非直銷行業(yè)的發(fā)展。 在梁允超看來，自1998年安利紐崔萊進入中國市場之后，安利中國以其特有的直銷模式向中國消費者傳遞全新的營養(yǎng)與健康觀念和產(chǎn)品，培育了中國膳食營養(yǎng)補充劑的市場?！鞍怖~崔萊是中國營養(yǎng)健康產(chǎn)業(yè)的先行者和標(biāo)桿性營養(yǎng)品牌，也是湯臣倍健的榜樣。” 但是，隨著NBTY等非直銷領(lǐng)域的國際品牌進入，湯臣倍健無疑需要面對更多的問題。對此，梁允超并不回避。他承認，國內(nèi)民眾對食品安全的擔(dān)憂在給外資品牌更大的機會?！白鳛橹袊就凉荆瑴急督〉难y(tǒng)是改變不了的，我們得面對外資企業(yè)在這點上的先天優(yōu)勢”。 為此，梁允超早在2004年就確定了全球原料采購戰(zhàn)略，以彌補天生血統(tǒng)的不足。湯臣倍健盡可能引進全球各地各具特色的優(yōu)質(zhì)原料，從而確保產(chǎn)品品質(zhì)。2011年，湯臣倍健從國外進口原料的比例達到73.35%，而未來，這個比例還會不斷提升?！翱赡芟M者三五年內(nèi)體會不到不同原料的差異，但一旦體會到了，就會形成差異化優(yōu)勢。這是湯臣倍健能夠和國際品牌叫板的底氣?！?/p> “若干年后，當(dāng)人們談?wù)撈饻急督』蛟S已經(jīng)忘記了它是哪個國家的，只記得湯臣倍健匯聚了全球營養(yǎng)品的精髓，是營養(yǎng)品的聯(lián)合國。”梁允超如是陳述他對未來的構(gòu)想。 ◎?qū)υ捔涸食?/strong> 《新領(lǐng)軍》：你如何看待目前的中國營養(yǎng)保健品市場？ 梁允超：保健品市場主要存在兩個問題：一是過度依賴產(chǎn)品功效；二是部分企業(yè)經(jīng)營行為不規(guī)范導(dǎo)致整個行業(yè)信任危機。 以蛋白質(zhì)、維生素、礦物質(zhì)和天然動植物提取物為代表的膳食營養(yǎng)補充劑是從西方引入的，在西方已經(jīng)有七八十年的歷史，被證明是可以持續(xù)發(fā)展的。膳食營養(yǎng)補充劑不能替代正常的飲食，更不能治病，但它可以給有需要的人群提供額外的營養(yǎng)素補充。消費者哪一天能理性客觀地看待這些產(chǎn)品，哪一天市場就成熟了。 在歐美國家，膳食營養(yǎng)補充劑基本等于保健品的概念，但在中國是一個新興的細分市場，發(fā)展非常快，還有很大的市場空間。消費者逐步對傳統(tǒng)保健品理性和客觀認識，這正是我們的機會。 《新領(lǐng)軍》：為什么在創(chuàng)業(yè)之初沒有選擇直銷模式？ 梁允超：從行業(yè)發(fā)展來講，要么做到這個行業(yè)的第一，要么做到細分市場的第一；要么做到最大，要么做到區(qū)域的最強，作為企業(yè)才能在競爭中脫穎而出，獲得持續(xù)的發(fā)展。 如果湯臣倍健選擇直銷，永遠也不可能做到中國第一，但是，在傳統(tǒng)終端這塊領(lǐng)域，很可能就做到第一。對于消費品行業(yè)來說，進不了前三，是沒有意義的。如果只一味地講“掙錢”，那是不可能作為一個大的事業(yè)來做的，所以一定要在企業(yè)最強的方面、在企業(yè)最能做大的細分市場發(fā)展。例如，安利并不會選擇做非直銷，即使進入非直銷領(lǐng)域其能賺一點錢，但其體系對于非直銷這一塊有很大的不適應(yīng)性，所以并不是安利不能做，而是選擇不去做。 在非直銷領(lǐng)域，行業(yè)發(fā)展空間非常大，湯臣倍健與安利形成兩家模式。還有一點，就是關(guān)于利益格局的問題，安利幾十年以來的經(jīng)營發(fā)展都是直銷的格局，而湯臣倍健是非直銷，這很難改變。 《新領(lǐng)軍》：很長一段時間，湯臣倍健一直是行業(yè)內(nèi)的隱形冠軍，是典型的渠道型品牌。如今，湯臣倍健正致力于由渠道品牌轉(zhuǎn)型為大眾品牌，湯臣倍健在品牌建設(shè)方面，有哪些具體做法？ 梁允超：湯臣倍健一直堅持產(chǎn)品差異化和品牌差異化等營銷戰(zhàn)略。湯臣倍健的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略具體為“三步走”：第一步全球原料采購，從2009年50.32%到2010年65.51%再到2011年73.35%，這個比例在不斷提升，今后還將繼續(xù)提高；第二步建立全球原料專供基地，目前湯臣倍健正考慮希望在中國、巴西、新西蘭分別建立一個原料專供基地；第三步，在全球建立有機農(nóng)場。將原料“取自全球”做到極致。 另一方面，在為消費者提供高品質(zhì)產(chǎn)品的同時，建立差異化、高信任度、高美譽度的品牌形象。2006年湯臣倍健提出品牌差異化，聘請劉璇作為形象代言人；2007年年底正式制定5年品牌升級戰(zhàn)略，決定每年投入銷售收入的10%左右用于品牌推廣，開始由渠道驅(qū)動向品牌驅(qū)動過渡。2010年8月，湯臣倍健正式簽約姚明，2010年12月成功登陸深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板，大大提升了品牌的知名度和美譽度，對公司的渠道發(fā)展和銷售增長都起到了很大的拉動作用。 2011年，湯臣倍健增加品牌建設(shè)募投項目，計劃分三年共計投入2.6235億，將“湯臣倍健”打造成大眾知名品牌，成為膳食營養(yǎng)補充劑行業(yè)中的領(lǐng)先品牌。湯臣倍健希望通過不斷強化品牌的核心競爭優(yōu)勢，以品牌為核心整合整個產(chǎn)業(yè)價值鏈。 《新領(lǐng)軍》：現(xiàn)在國際上的一些非直銷領(lǐng)域的保健品公司也進入了中國市場，雙方是否已經(jīng)形成了正面競爭？ 梁允超：在非直銷領(lǐng)域，GNC、NBTY等已經(jīng)紛紛進入中國。對于國外的同行企業(yè)來說，進入中國市場最大的障礙是技術(shù)和政策上的壁壘，國外產(chǎn)品目前要申請進口保健食品，可能要4～5年的時間。 面對GNC、NBTY等國際行業(yè)巨頭進入的潛在威脅，湯臣倍健有緊迫感。而目前湯臣倍健已經(jīng)是國內(nèi)非直銷領(lǐng)域的優(yōu)秀龍頭企業(yè)，有一定的優(yōu)勢，短期內(nèi)GNC、NBTY等還不會與湯臣倍健形成正面競爭。公司會充分抓住先入優(yōu)勢，利用在渠道（優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商和零售終端）和品牌的積累，抓緊有限的時間，繼續(xù)強化品牌和渠道力的打造，以便未來可以繼續(xù)保持和擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。 事實上，湯臣倍健與這些企業(yè)之間更是一種競合的關(guān)系。湯臣倍健最擔(dān)心的并不是和這些企業(yè)之間的競爭，而是擔(dān)心膳食營養(yǎng)補充劑這個新興的行業(yè)重蹈傳統(tǒng)保健品行業(yè)的覆轍。領(lǐng)先企業(yè)的進入對行業(yè)的整體規(guī)范、持續(xù)發(fā)展是積極因素，市場的規(guī)范有利于蛋糕做得更大，也有利于湯臣倍健這種規(guī)范的企業(yè)發(fā)展。目前，湯臣倍健正與GNC、NBTY等國際知名企業(yè)一起推進膳食營養(yǎng)補充劑在中國的法律地位和監(jiān)管措施的完善等。 《新領(lǐng)軍》：湯臣倍健的渠道擴張速度非?？欤@并不能從根本上解決消費者粘性的問題，如何讓消費者重復(fù)購買，無疑是未來繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢的關(guān)鍵。你對此有哪些應(yīng)對之舉？ 梁允超：在沒有準(zhǔn)備好的時候，沒有服務(wù)比服務(wù)還好。在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，2011年湯臣倍健將“服務(wù)力”打造為核心競爭力之一。服務(wù)的核心是整個顧客粘度的管理，目前湯臣倍健聘請專業(yè)機構(gòu)合作打造了適合自身業(yè)務(wù)與產(chǎn)品特點的顧客管理系統(tǒng)，不久將會上線。這個系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該是第一個，將為湯臣倍健的顧客粘度管理提供強大的支持。在此基礎(chǔ)上，湯臣倍健還將建立以家庭為單位的消費者營養(yǎng)及健康管理系統(tǒng)，提供健康營養(yǎng)咨詢服務(wù)，指導(dǎo)消費者日常的飲食及營養(yǎng)，并逐步開展個性化服務(wù)產(chǎn)品定制等。 此外，湯臣倍健還以連鎖營養(yǎng)中心為平臺，搭建全國性的顧客服務(wù)實體網(wǎng)絡(luò)。通過連鎖網(wǎng)絡(luò)，公司不但銷售產(chǎn)品，而且向顧客提供營養(yǎng)及膳食相關(guān)的檢測和資訊，并對所在社區(qū)的顧客及其他零售網(wǎng)點提供支持性服務(wù)。 湯臣倍健要求自己永遠領(lǐng)先對手一步，在大家還沒有能力或者是沒有到那個階段去考慮“服務(wù)”成為一個核心競爭力的時候，作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，我們將率先去實現(xiàn)這點，為顧客提供更多的增值服務(wù)，大力實施顧客粘度管理。 |
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