重新思考整個集團的人力資源戰(zhàn)略方向

目前的集團公司的人力資源的工作大都只是被動著收集團總人力數據、頒布公司人事命令、集團政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現況等。所從事的工作大都還只是事務性人力資源工作工作，如何從行政事務的工作角色轉型到戰(zhàn)略角色是大一挑戰(zhàn)。

首先認清集團人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必須清楚整個集團發(fā)展方向，及了解集團組織的核心競爭力，重新厘清組織的核心競爭力是什么？集團現有的人才是否足夠？現有的人力資源管理政策及制度是否需要調整？現有人力資源信息系統(tǒng)是否能夠滿足？而子公司與集團公司之間的人力資源政策是否一致？由被動等待問題，改變?yōu)橹鲃恿私鈫栴}及解決問題。讓集團人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致。

再者，確認集團企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經營型態(tài)不同，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會有所差異，國有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關注人力資源的重點而有所差異。例如太平洋保險集團就是建構一個以【素質】 ( Competence ) 模型為主軸的人力資源體系，讓個人能力與績效能相互掛勾，以達到組織整體績效全面提升的目的；而頂新 ( 康師傅 ) 集團則強調建構一個以【培訓】或【學分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動學習，以達到員工能力全面提升的目的。而集團總部是采用【集中領導、地方分權】的管理模式或者是【中央集權】的管理模式，也會影響整個集團企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。

尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司，進行人力資源體系重建

透過與大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作，引進國外先進人力資源管理理念及思維，并參考其它集團經驗，藉以吸取經驗。此外當顧問在進行企業(yè)問題的分析與診斷時，可以實時發(fā)現集團現行問題以及可能發(fā)生的潛在問題。

除了與大型專業(yè)管理咨詢顧問可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領域人力資源管理企管顧問公司合作。例如：合易管理咨詢即專攻在薪酬體系建立，再搭配集團整體職務及職等的設計，整個方案才能獲得各子公司的信賴。而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問公司時，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設計的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團總部所必須謹慎思考的重點。

此外集團企業(yè)的特色之一是集團公司與子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產業(yè)經營，就個人經驗而言，極少有管理咨詢公司能夠同時兼顧整個集團公司的需求，因此在進行整個集團的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時，最佳的方法由集團總部進行整體規(guī)劃，由子公司派專人參與，即是集團公司擁有主控權，子公司則具有參與建議權。

優(yōu)點：

1. 統(tǒng)一集團人力資源戰(zhàn)略方向。

2. 降低整體咨詢成本。.

3. 易于進行項目控管。

4. 易于進行人力資源調派。

缺點：

1. 欠缺跨產業(yè)人力資源管理的知識。

2. 溝通協(xié)調的難度增高。

3. 耗費人工成本及時間較長。.

建立一個集團人力資源共享的信息服務平臺

【欠缺一個集團人力資源共享的信息服務平臺是目前所有集團 HR 總監(jiān)心中永遠的痛 !!】要達到整個集團人力資源信息透明化的境界，讓所有數據集中、程序集中，就必須痛定思痛，認真地解決這個問題。整個集團公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高，所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同?；旧希瘓F公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求。

1 必須完整體現人力資源的戰(zhàn)略目標，讓人力資源業(yè)務流程與企業(yè)流程能相互結合。

2 能同時滿足多行業(yè)、多公司對人力資源管理的需求。

3 實現集團化管理，隨時監(jiān)控各個專業(yè)及省市子公司，保證數據準確性以及時性。

4 進行多層次數據匯總，為各層次管理階層提供決策分析數據。

5 具有完整的系統(tǒng)接口。 (必須與公司的 ERP or OA or Email 等相互串接)

(本文系作者個人觀點，不代表一點資訊的觀點和立場)