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第三節(jié) 人力資源管控的職責劃分
佟先生繼續(xù)問問題： 今年集團公司決心將部分權力下放到下屬企業(yè)，并要求文件在下個月就要出臺實施。我想問：人力資源管理方面，哪些職權應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司？ 小林看到佟先生的問題，回復道： |博銳|1 “人力資源管理方面，哪些職權應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司”，是一個人力資源管理中集權與分權適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這個課題應該依據集團母子公司管控模式相協調一致。 不同的企業(yè)集團母子公司管控往往有差異的，人力資源管控模式應該與企業(yè)集團其他管控相協調統(tǒng)一。 下面，我們來看一下海信集團人力資源管控模式。 海信集團的人力資源政策中有一項很重要的原則：所有人力資源由海信集團人力資源部統(tǒng)一調配，而不歸任何一個子公司私有。因為在海信看來，只有從集團的高度，結合產業(yè)變革、結構調整、職能調整等進行人員的統(tǒng)一調配，才能充分發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢。 為了強化這種觀念，海信通過公開的內部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內部競聘。此外，在集團內設計到產業(yè)變革、結構調整、職能調整等重大戰(zhàn)略性調整的時候，內部人力資源調配是強制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強調“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認為，員工只有在集團公司工作過，才會更容易站在集團層面考慮問題。 由集團總部統(tǒng)一調配人力資源極大的減低了內部資源的損耗。1997年，海信上馬空調項目時，將整套人馬從集團公司、電視公司直接調配過去，當年引進技術、當年投產、當年產品上市。而同期引進空調技術的某集團，產品上市卻比它們晚了四年。按海信集團人力資源總監(jiān)顧鍇的看法，內部資源共享正是保證各產業(yè)順利擴張與發(fā)展的基本前提。 |
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