如果說組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程骨架的話，責(zé)權(quán)體系就是流淌在骨架中的血液。很多集團(tuán)公司之所以看上去組織完善，管控適當(dāng)，制度嚴(yán)明，但實際運行起來困難重重，麻煩不斷，就是因為責(zé)權(quán)體系不明確造成的。

    在組織結(jié)構(gòu)中，會有很多的關(guān)節(jié)點，這些關(guān)節(jié)點，承擔(dān)著不同的任務(wù)，因而也就有不同的責(zé)任。為了保證任務(wù)的完成，必須賦予這些關(guān)節(jié)點以權(quán)利，明確當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，由誰負(fù)責(zé)，誰來拍板，誰來執(zhí)行。所有關(guān)節(jié)點權(quán)利與責(zé)任的集合，就形成了集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系。

    企業(yè)的經(jīng)營管理是一個有機(jī)的整體，涉及到了方方面面，管控模式與責(zé)權(quán)體系只是其中的一部分，它與企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、法人治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、管理流程等緊密相關(guān)，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的管控體系。集團(tuán)公司管控的核心就是明確劃分集團(tuán)總部與子公司之間的責(zé)任與權(quán)利，通過對總部的功能定位和職能服務(wù)來推動集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貫徹實施。

    適當(dāng)?shù)?strong style="color: black; background-color: rgb(255, 255, 102); ">管控模式和責(zé)權(quán)劃分，一方面可以確保子公司在貫徹集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和資本效益最大化；另一方面，可以明確集團(tuán)公司與子公司各自的職能定位，明確集團(tuán)的管控模式，界定集團(tuán)公司之間的責(zé)權(quán)關(guān)系；第三，則可以讓子公司獲得合理的權(quán)限，及時抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)，在集團(tuán)總部授予和劃分的權(quán)限范圍內(nèi)自主靈活的開展各項經(jīng)營活動。

    清晰明確的責(zé)權(quán)體系是企業(yè)有效運營的保障，只有集團(tuán)公司總部與子公司雙方的權(quán)限明確了，才便于集團(tuán)總部與子公司各級經(jīng)營管理層在各自權(quán)限職責(zé)范圍內(nèi)做到各司其職。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。

    在這里，我們說的是集團(tuán)管控而不是常見的母子公司管理，就是因為除了母子公司的形式之外，集團(tuán)公司還有事業(yè)部制等其他組織形式，只有研究集團(tuán)管控才能真正揭示集團(tuán)管理的一般規(guī)律。

    我們可以看到，就集團(tuán)管控模式研究管控模式的文章比較多，而關(guān)注管控模式下的責(zé)權(quán)體系的并不多。其實，不同的管控模式，其對應(yīng)的責(zé)權(quán)劃分不盡相同，甚至僅從責(zé)權(quán)劃分的內(nèi)容上就可以看出集團(tuán)公司對子公司采取的是什么樣的管控模式。

    那么，什么是集團(tuán)管控和責(zé)權(quán)劃分呢？它們之間是什么樣的關(guān)系？

    一、集團(tuán)管控

    所謂集團(tuán)管控，就是通過管理手段讓集團(tuán)公司的整體效益協(xié)同最優(yōu)，是提升它的一種價值創(chuàng)造能力的體系。主要是界定兩個方面的問題：集團(tuán)公司總部“做什么？怎么做？”，以及對下屬公司“管什么？管到什么程度？”。它面臨的挑戰(zhàn)是如何確定總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)。它的形式是集團(tuán)公司管理與控制，本質(zhì)是集團(tuán)公司價值    創(chuàng)造能力最大化，可以說集團(tuán)公司管控體系就是集團(tuán)公司價值能力創(chuàng)造最大化的體系。
    （一）、管控模式
    集團(tuán)管控有幾種模式，既有狹義型的也有廣義型的，同時還有復(fù)合型的管控模式，集團(tuán)公司需要根據(jù)各自企業(yè)的不同特點進(jìn)行選擇。
    1、狹義的管控模式
    指對下屬公司的管理控制模式，即總部對下屬企業(yè)的管控模式。
    2、廣義的管控模式
    它不僅包括狹義的管控模式，而且包括集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位、責(zé)權(quán)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團(tuán)公司重要資源的管控方式(如對人、財、物、事的管控體系)以及績效管理體系的建立和人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
    3、復(fù)合型管控模式
    主要針對具有不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下屬公司的多元化集團(tuán)公司，具體包括：指標(biāo)管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。
    指標(biāo)管理，指集團(tuán)公司對子公司的管理目標(biāo)就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。
    扶持，指集團(tuán)公司的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來作為目標(biāo)了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參與子公司的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助下屬企業(yè)建立自己的核心能力。
    培育，培育型的子公司業(yè)務(wù)通常是作為集團(tuán)公司未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)公司管理的目標(biāo)將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢?！?br style="font-size: 12px; ">    效益監(jiān)控，效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團(tuán)公司的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)公司對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。 
    （二）管控模式分類
    以集團(tuán)公司總部對下屬公司的集分權(quán)管控程度不同為標(biāo)準(zhǔn)，可以把集團(tuán)公司管控分為財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型三類。不同管控類型取決于不同的戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和發(fā)展階段等因素。
    1、戰(zhàn)略控制型
    集團(tuán)公司的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)公司與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略活動。
    2、運營控制型
    集團(tuán)公司總部通過總部職能管理部門管理下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。強(qiáng)調(diào)對集團(tuán)公司資源高度集中的控制和管理，集團(tuán)公司深入到了下屬企業(yè)的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，集團(tuán)總部將更加集權(quán)，對下屬企業(yè)的控制更加嚴(yán)格，考核指標(biāo)更加深入到業(yè)務(wù)運營層面，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。 
    3、財務(wù)控制型
    集團(tuán)公司對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)公司對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)公司只是在董事會上參與決策，主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，注重下屬公司的盈利情況和投資回報的收益，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持本或適時退出。
    三種基本管控模式中，運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略控制型則介于兩者之間?！　?br style="font-size: 12px; ">    此外，除了上述三種基本管控模式外，還有幾種過渡形態(tài)的管控模式：如戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略運營型等。戰(zhàn)略指導(dǎo)型介于戰(zhàn)略型和財務(wù)型管控模式之間，是在戰(zhàn)略控制型的前提下偏重于財務(wù)型管控；而戰(zhàn)略運營型則介于戰(zhàn)略型和營運型管控模式之間，是在戰(zhàn)略控制型的前提下偏重于營運型管控。

二、責(zé)權(quán)體系

    責(zé)權(quán)體系是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對各項主要經(jīng)營活動（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算管理、人力資源管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分所形成的管理體系。

    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動涉及到?jīng)Q策層、管理層和執(zhí)行層三個層面，各層面都有各自的職責(zé)和權(quán)力，需要對這種責(zé)權(quán)有個清晰明確的劃分，尤其是作為集團(tuán)公司，更需要對各級管理層的責(zé)權(quán)進(jìn)行明確界定。這種責(zé)權(quán)的劃分只需對那些關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)營的、關(guān)系重大的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、財務(wù)預(yù)算、業(yè)績管理、人力資源、運營協(xié)調(diào)等一些關(guān)鍵責(zé)權(quán)進(jìn)行劃分，而不是對企業(yè)經(jīng)營的方方面面都進(jìn)行面面俱到的劃分。

    （一）戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)權(quán)劃分

    一般來說，集團(tuán)總部實行相對集權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理有利于保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同一致，有利于提高資源配置效率，實現(xiàn)集團(tuán)公司價值最大化。具體來說，集團(tuán)公司總部作為戰(zhàn)略制定與評價機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、實施監(jiān)控及效果評估，并對子公司相應(yīng)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行指導(dǎo)，評估子公司的運營與目標(biāo)是否偏離；而子公司作為戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求；組織編制實施年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；收集集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果并及時向公司總部反饋。 

    （二）資本運營責(zé)權(quán)劃分

    資本運營是指對公司可支配資源和生產(chǎn)要素進(jìn)行運籌、謀劃和優(yōu)化配置,從而實現(xiàn)資本最大限度的增值。集團(tuán)公司資本運營管理權(quán)力的配置可從資產(chǎn)管理、投資、融資三方面的進(jìn)行權(quán)力配置。

    資產(chǎn)管理：集團(tuán)公司行使公司資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，相應(yīng)職能管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控公司資本運行過程及資本經(jīng)營活動。子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)，子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。對于子公司，其資產(chǎn)管理的權(quán)限更多集中在子公司董事會，集團(tuán)公司總部通過派出董事的表決權(quán)來實施對子公司重大資產(chǎn)的管理權(quán)限。在一定范圍內(nèi)，集團(tuán)公司總部授權(quán)派出的子公司董事長或總經(jīng)理，由其實施一定權(quán)限的資產(chǎn)管理權(quán)。

    投資管理：投資管理是體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的重要權(quán)力，集團(tuán)總部對投資的管理一般包括：第一，所有投資均需集團(tuán)總部審批；第二，給予子公司一定額度的投資決策權(quán)，但擬投資項目必須符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃要求，而且總部對項目有監(jiān)督權(quán)。限上項目由集團(tuán)公司總部審批，限下項目子公司自行決定；第三，所有投資決策均由子公司獨自做出，投資方案僅需報集團(tuán)總部備案，集團(tuán)總部對子公司的具體投資方案不做干涉。

    融資管理：包括集權(quán)式融資管理和分權(quán)式融資管理模式。集權(quán)式融資管理模式，是集團(tuán)公司為了控制整個公司的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及公司生存，集中管理整個公司的對外融資業(yè)務(wù)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。分權(quán)式融資管理模式，則是集團(tuán)公司總部在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司一定的融資權(quán)，如：提存的折舊費、稅后利潤留成、流動資金借款、技術(shù)改造借款等。

    （三）財務(wù)預(yù)算責(zé)權(quán)劃分

    財務(wù)管理是確保實現(xiàn)集團(tuán)總部基本功能的重要管理，處于集團(tuán)公司內(nèi)部管理的核心地位，它的管理目標(biāo)是動態(tài)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的收益性、流動性和安全性。主要包括：

    財務(wù)管理：集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)核算和財務(wù)管理工作，如制定集團(tuán)公司整體財務(wù)、會計管理制度，編制集團(tuán)公司的預(yù)算方案；制定集團(tuán)公司整體資金使用計劃；編制集團(tuán)公司并匯總子公司的財務(wù)報表等。子公司則負(fù)責(zé)自己的經(jīng)濟(jì)核算和財務(wù)管理工作，如制定子公司財務(wù)管理制度，編制子公司的財務(wù)預(yù)算方案，定期向集團(tuán)公司總部報送財務(wù)報表，接受集團(tuán)公司的日常管理、監(jiān)督和檢查等。

    預(yù)算管理：是集團(tuán)總部對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。特別是在效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算方面，如能提高預(yù)算精度，就可真正起到預(yù)算的剛性約束作用。

    管理上，集團(tuán)公司財務(wù)部門作為預(yù)算管理的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)，承擔(dān)預(yù)算管理相應(yīng)責(zé)任。子公司則建立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)公司總部統(tǒng)一管理。

    資金管理:資金是企業(yè)經(jīng)營活動的“血液”，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。我們可以看到，改革開放30年來，太多的企業(yè)因在資金管理上出了問題，導(dǎo)致整個公司的資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最后破產(chǎn)倒閉。因此，統(tǒng)一資金管理是很多集團(tuán)公司傾向采用的資金管理模式，就是為了避免資金分散管理帶來的種種風(fēng)險，即集團(tuán)總部做為整個公司的資金運作中心，統(tǒng)一調(diào)配、管理各項資金運作。

    （四）業(yè)績管理責(zé)權(quán)劃分

    業(yè)績管理是體現(xiàn)集團(tuán)公司總部職能的一項重要職能，是公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營計劃的具體實施，業(yè)績的好壞直接反應(yīng)了公司的經(jīng)營管理水平，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的正確與否。在業(yè)績管理權(quán)利配置中，集團(tuán)總部的主要權(quán)利包括：構(gòu)建集團(tuán)公司業(yè)績管理體系，編制公司年度計劃，制定子公司的業(yè)績目標(biāo)，監(jiān)控關(guān)鍵的經(jīng)營、財務(wù)指標(biāo)，監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，考核子公司業(yè)績的達(dá)成情況等。子公司權(quán)利則包括：根據(jù)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制子公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對計劃實施中存在的問題及時反饋集團(tuán)公司總部，制定并實施子公司經(jīng)營業(yè)績考核體系，統(tǒng)計子公司的各項經(jīng)營管理數(shù)據(jù)等。

    （五）人力資源管理責(zé)權(quán)劃分

    人力資源管理是實現(xiàn)集團(tuán)公司總部主要職能的一項管理，不論采用何種管理方式，集團(tuán)總部都將人力資源管理視作出資人到位和實施監(jiān)控的標(biāo)志。

    集團(tuán)公司總部可以根據(jù)不同子公司的實際情況選擇不同的人力資源管理方式：第一，總部只派出或推薦總經(jīng)理和財務(wù)主管；第二，總部派出或推薦全部高管人員，并按規(guī)定程序任免；第三，總部的管理覆蓋到一定級別的管理人員，對規(guī)模較小的子公司只管總經(jīng)理。規(guī)模較大、比較重要的子公司不但管高管人員，還管到中層機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。

    （六）運營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分

    作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，集團(tuán)公司在公司內(nèi)外關(guān)系的開拓與維護(hù)、集團(tuán)公司整體運營體系改善、內(nèi)部資源整合三方面發(fā)揮著協(xié)調(diào)的重要作用。子公司通過配合集團(tuán)公司落實相關(guān)工作，實現(xiàn)資源共享，提高管理水平，提升集團(tuán)公司整體核心競爭力。

三、不同管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

    （一）戰(zhàn)略控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

    這種管控模式下,集團(tuán)公司主要關(guān)注集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)管理、投資管理、收購、兼并、人力資源、審計、現(xiàn)金管理、戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育以及管理層素質(zhì)等。關(guān)注子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的制定、協(xié)調(diào)下屬矛盾以及平衡資源配置等等，并通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，對具體運營層面不多加干預(yù)。主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理

    集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

    1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案；

    2、建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

    3、審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營計劃；

    4、建立集團(tuán)公司財務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算，對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計；

    5、制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項目；

    6、審批和監(jiān)督子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

    7、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃；

    8、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；

    9、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；

    10、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

    11、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

    （二）運營控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

    這種管控模式下,為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)公司的各種職能管理非常深入?？偛康暮诵穆毮馨瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷、資產(chǎn)監(jiān)控、收購、兼并、公關(guān)、法律、審計、集團(tuán)公司營銷、采購、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免。 

    集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

    1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案，對子公司貫徹落實集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督；

    2、核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案；

    3、建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

    4、監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；

    5、建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度；

    6、建立集團(tuán)公司財務(wù)管理體系，制定集團(tuán)公司財務(wù)、會計政策，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算；

    7、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

    8、集團(tuán)公司實行資金統(tǒng)一調(diào)度；

    9、對集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)登記與界定、運作與變更進(jìn)行管理，制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序；

    10制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項目；

    11、對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計；

    12、實行統(tǒng)一的股權(quán)管理制度，不論控股、參股、委派董事管理統(tǒng)一歸口管理；

    13、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和重要的人力資源政策；

    14、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用；

    15、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；

    16、建立集團(tuán)公司信息系統(tǒng)規(guī)劃，集團(tuán)公司整體信息化協(xié)調(diào)；

    17、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

    18、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

    （三）財務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

    集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，如集團(tuán)公司的財務(wù)和資產(chǎn)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。這樣集團(tuán)公司總部基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險投資公司，這樣的集團(tuán)公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。他們對于下屬企業(yè)的主要控制是財務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報率及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會有各自的年度財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團(tuán)公司中，集團(tuán)公司總部不需要很多的人，需要的都是法律和財務(wù)人員，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強(qiáng)的分權(quán)化傾向。

    集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

    1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案；

    2、向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員；

    3、監(jiān)控子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)；

    4、建立集團(tuán)公司財務(wù)管理體系，審核子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算；

    5、審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；

    6、對集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計；

    7、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

    8、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。
 
    集團(tuán)公司管控模式一旦確定，集團(tuán)總部與子公司之間的責(zé)權(quán)體系相應(yīng)的也要跟著明確，以便于企業(yè)在實際經(jīng)營中操作，否則，也難以有效管控。這就如同法律一樣，一旦公布實施，就要公布相應(yīng)的實施細(xì)則，否則法官在具體審案中也無法明確量刑。