(原文為《風(fēng)險管理》雜志的專訪稿，刊發(fā)2011年第1期《風(fēng)險管理》)

怎樣認(rèn)識目前風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)

問：近年來，國內(nèi)大型銀行改革發(fā)展取得了令人矚目的成績。在這次全球金融風(fēng)暴中，國內(nèi)銀行經(jīng)受住了考驗，而且表現(xiàn)一枝獨秀。您覺得這能否說明國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理特別是風(fēng)險管控已經(jīng)達到國際先進銀行水平？

答：雖然國內(nèi)銀行的風(fēng)險管理取得很大進步，但是在技術(shù)和基礎(chǔ)管理方面仍然很薄弱，還遠未達到精細(xì)化、專業(yè)化的水平。

在風(fēng)險管理技術(shù)方面，國內(nèi)銀行業(yè)在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、IT系統(tǒng)、計量技術(shù)、管理工具等方面都存在較大差距。在很長一段時間，風(fēng)險管理基本停留在基于經(jīng)驗判斷甚至“拍腦袋”的階段。近年來雖然有了較大提升，但是風(fēng)險管理技術(shù)特別是風(fēng)險計量技術(shù)仍較為落后?，F(xiàn)代金融風(fēng)險管理中有個說法，“無法計量就無法有效管理”（You can't manage what you can't measure）。這方面的差距需要盡快彌補。應(yīng)該說，在提升風(fēng)險管理技術(shù)方面，國內(nèi)銀行具有一定的“后發(fā)優(yōu)勢”，可以在充分借鑒、分析比較的基礎(chǔ)上，選擇最適合我們的技術(shù)方案和發(fā)展路徑，避免走不必要的彎路。我個人認(rèn)為，當(dāng)前國內(nèi)大型銀行最為有效的技術(shù)研發(fā)思路是：借鑒國際成熟技術(shù)、立足國內(nèi)市場環(huán)境，基于自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣我們可以用最短的時間、最少的成本，研發(fā)出最適合我們自身需要的技術(shù)工具。

在基礎(chǔ)管理方面，國內(nèi)銀行業(yè)風(fēng)險基礎(chǔ)管理還需要一個全面提升的過程，特別是在基礎(chǔ)制度和基礎(chǔ)流程方面，亟需進行系統(tǒng)的梳理、優(yōu)化和再造，提升精細(xì)化和專業(yè)化。近年來，國內(nèi)銀行業(yè)在強化風(fēng)險基礎(chǔ)管理方面開展了很多卓有成效的探索和實踐，目前也基本找到了有效的實施路徑——即對照巴塞爾協(xié)議Ⅱ要求補齊短板，系統(tǒng)提升基礎(chǔ)管理水平。

國內(nèi)銀行在風(fēng)險管理諸多方面存在薄弱環(huán)節(jié)，而其中突出的問題主要表現(xiàn)在海外、表外、貸后、押品以及區(qū)域政策等方面。雖然這些薄弱環(huán)節(jié)對銀行整體風(fēng)險的影響目前尚在可承受的范圍之內(nèi)，但是必須引起高度重視。為什么這么說，主要基于幾個方面的擔(dān)心。

其一，有的問題從發(fā)展趨勢看很不樂觀，風(fēng)險有不斷滋長的態(tài)勢。例如國內(nèi)銀行表外業(yè)務(wù)近年來發(fā)展速度普遍很快，存在墊款風(fēng)險增加以及風(fēng)險向表內(nèi)轉(zhuǎn)移的趨勢，不能掉以輕心。從這次金融危機來看，由于外部監(jiān)管和內(nèi)部管理中對表外風(fēng)險重視不夠，巨大的風(fēng)險敞口由表外向表內(nèi)轉(zhuǎn)移，最終導(dǎo)致風(fēng)險失控。

其二，有的問題屬于低水平的管理缺陷，超越現(xiàn)代商業(yè)銀行可容忍的底線。這類問題近年來在監(jiān)管部門以及銀行自身檢查中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，而且長期存在、屢查屢有，與現(xiàn)代大型銀行的形象很不相稱。

其三，有的問題雖然現(xiàn)在還無礙大局，但將對銀行長遠發(fā)展戰(zhàn)略帶來負(fù)面影響。例如海外機構(gòu)風(fēng)險管理薄弱問題。雖然目前國內(nèi)銀行在海外的業(yè)務(wù)總量還不大，蒙受損失也不大，但是如果從將來國際化戰(zhàn)略的角度來看，這個問題就不是小問題，現(xiàn)在就必須要給予高度重視。

（一）海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理

問：近年來國內(nèi)大型銀行的海外業(yè)務(wù)發(fā)展很快，隨著大量國內(nèi)企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，銀行服務(wù)自然要同步跟進?？蛻羧轿弧⑷蚧慕鹑诜?wù)需求，客觀上要求國內(nèi)銀行“跟隨客戶”加快國際化步伐。請問，您怎樣看待目前商業(yè)銀行海外業(yè)務(wù)風(fēng)險和國家風(fēng)險管理？

答：目前國際化戰(zhàn)略已經(jīng)成為國內(nèi)大型銀行發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，我認(rèn)為這是必然趨勢。但是，海外業(yè)務(wù)并不是境內(nèi)業(yè)務(wù)的簡單延伸。國內(nèi)銀行在海外經(jīng)營中面臨的市場環(huán)境、法律環(huán)境、人文環(huán)境等與境內(nèi)差異很大，僅僅依靠在境內(nèi)業(yè)務(wù)中積累的風(fēng)險管理經(jīng)驗、方法和技術(shù)手段，無法適應(yīng)海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的要求。

近年來，雖然國內(nèi)大型銀行海外機構(gòu)的經(jīng)營管理特別是風(fēng)險管理水平有了長足提升，但是與國際化大銀行的地位相比還是不相稱的。長期以來海外機構(gòu)的風(fēng)險管理更多還是依靠屬地監(jiān)管以及自我約束，基本上游離于銀行整體風(fēng)險管理體系之外，管理基礎(chǔ)薄弱。此外，國內(nèi)銀行海外機構(gòu)還存在轉(zhuǎn)變定位的問題。過去，海外機構(gòu)主要是作為境內(nèi)銀行在海外的“窗口”，自身在當(dāng)?shù)厥袌龅亩ㄎ贿€不是很清晰，換句話說，還沒有真正融入當(dāng)?shù)氐氖袌鲋髁?，并找到體現(xiàn)自身特色的業(yè)務(wù)定位。應(yīng)該說，就國內(nèi)大型銀行海外機構(gòu)目前的狀況來看，從“窗口”定位到立足當(dāng)?shù)厥袌龅膽?zhàn)略性、功能性定位的轉(zhuǎn)變還沒有完成。

雖然國內(nèi)銀行業(yè)在這次金融危機中受到的損失在可承受范圍之內(nèi)，但是絕對金額也不小，而且從中暴露出海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理方面的諸多薄弱環(huán)節(jié)。從危機之初的雷曼兄弟倒閉到后來的迪拜世界債務(wù)危機，大家發(fā)現(xiàn)都能夠從債權(quán)人中找到國內(nèi)銀行境外機構(gòu)（分行或子公司）的名字。當(dāng)然，最令人擔(dān)心的還不是受到多大損失，而是我們國內(nèi)銀行在面對像雷曼事件等重大風(fēng)險時，還做不到在第一時間準(zhǔn)確了解自己到底有多大的風(fēng)險敞口。換句話說，面對復(fù)雜的國際金融市場，我們在風(fēng)險識別、風(fēng)險響應(yīng)等基礎(chǔ)管理方面還存在明顯差距。此外，近年來的內(nèi)外部檢查中，發(fā)現(xiàn)不少海外機構(gòu)存在制度不健全、風(fēng)險內(nèi)控和制衡機制不完善、市場風(fēng)險計量和監(jiān)控能力不足等問題。這些都是基礎(chǔ)管理的問題，尤其需要引起重視。

銀行跨國經(jīng)營，必須要高度重視國家風(fēng)險。目前國內(nèi)銀行在這方面研究還相對欠缺，有限的一些研究也主要集中在主權(quán)風(fēng)險（Sovereign Risk）方面。實際上，主權(quán)風(fēng)險僅限于國家或政府機構(gòu)違約帶來的風(fēng)險，而國家風(fēng)險的范圍要廣泛得多，既包括主權(quán)風(fēng)險，還包括轉(zhuǎn)移風(fēng)險（Transfer Risk），即因東道國政府的政策或法規(guī)禁止或限制資金轉(zhuǎn)移（比較典型的如外匯管制、資本流動管制等政策）而帶來的風(fēng)險方構(gòu)成的風(fēng)險以及戰(zhàn)爭、政治動蕩、政府征收、金融管制、國有化等帶來的風(fēng)險。從目前國際形勢、地緣政治等發(fā)展趨勢看，對國家風(fēng)險的研究和管理將越來越重要。

在后金融危機時期，國內(nèi)大型銀行的國際化戰(zhàn)略既面臨著挑戰(zhàn)，也迎來了歷史機遇。海外業(yè)務(wù)拓展不能有“抄底”的心態(tài)，更多地要基于自身的實力和能力，而風(fēng)險管理是其中重要的核心能力。做好海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理，需要找準(zhǔn)定位，統(tǒng)籌管理，全面提升基礎(chǔ)管理水平。結(jié)合海外機構(gòu)屬地監(jiān)管要求和當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，打造獨立、健全的風(fēng)險管理架構(gòu)和運行機制；將海外風(fēng)險管理納入銀行統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)境內(nèi)外統(tǒng)籌管理；著力從技術(shù)、流程、人員等方面提升風(fēng)險內(nèi)控基礎(chǔ)管理水平。

我個人認(rèn)為，目前要著重抓好以下幾個方面工作。一是發(fā)揮好境內(nèi)外聯(lián)動優(yōu)勢。很多“走出去”企業(yè)與境內(nèi)銀行相關(guān)分支機構(gòu)已經(jīng)有了長期的合作，俗話講就是“知根知底”，通過境內(nèi)外聯(lián)動可以有效減少“信息不對稱”，提高風(fēng)險管控的有效性。二是全面提升海外機構(gòu)的風(fēng)險管理能力，特別是對各類風(fēng)險的識別和管控技能，盡快融入當(dāng)?shù)厥袌?，增強對客戶的綜合服務(wù)能力和市場競爭力。三是防范合規(guī)風(fēng)險。熟悉并嚴(yán)格遵循東道國的法律以及監(jiān)管規(guī)章，對合規(guī)風(fēng)險實行“零容忍”。四是高度重視國家風(fēng)險。重點加強國家風(fēng)險研究，密切跟蹤東道國的法律和金融監(jiān)管動向、市場波動、利率和匯率變化等，增強風(fēng)險識別和響應(yīng)能力。五是完善覆蓋全球的統(tǒng)一IT支持平臺，實現(xiàn)對境內(nèi)外各項業(yè)務(wù)、各類風(fēng)險的統(tǒng)一監(jiān)控和有效管理。

（二）表外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理

問：從國外銀行發(fā)展歷程來看，表外業(yè)務(wù)是創(chuàng)新最活躍的領(lǐng)域之一，也是銀行重要利潤增長點。近年來國內(nèi)銀行表外業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，您怎樣看待國內(nèi)銀行的表外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理？

答：這次國際金融危機中，很多知名的銀行、保險等金融機構(gòu)都是在表外業(yè)務(wù)上出了問題。在危機前，豐厚的利潤驅(qū)使很多金融機構(gòu)大量開展表外業(yè)務(wù)，或者將表內(nèi)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到表外，杠桿比率不斷放大，大大超出自身風(fēng)險管控能力的范圍。最終出了問題以后，表外風(fēng)險大面積地向表內(nèi)轉(zhuǎn)移，造成資產(chǎn)負(fù)債表迅速惡化。其中很多教訓(xùn)值得我們汲取。

近年來國內(nèi)銀行表外業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，既滿足了客戶多樣化的金融服務(wù)需求，同時也大幅增加了銀行非利息收入。但是在快速發(fā)展過程中，很多基礎(chǔ)管理方面問題也逐漸暴露出來。

目前，國內(nèi)銀行表外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理普遍較為薄弱。特別是承兌、保函、信用證等信用風(fēng)險較高的表外業(yè)務(wù)，還存在明顯的風(fēng)險管控漏洞。此外，還發(fā)現(xiàn)一些分支機構(gòu)用貸款來承接表外業(yè)務(wù)，掩蓋墊款風(fēng)險暴露。應(yīng)該說，在風(fēng)險基礎(chǔ)管理還不配套的情況下，表外業(yè)務(wù)高速增長可能帶來風(fēng)險的失控。

目前表外業(yè)務(wù)的最大風(fēng)險不在于管理有多難，而在于沒有意識到風(fēng)險。應(yīng)該說，從銀行實際承擔(dān)的風(fēng)險敞口來看，表內(nèi)表外并沒有截然的分別，只是會計處理的差異而已。長期以來，很多人對表外業(yè)務(wù)風(fēng)險存在很多模糊乃至不正確的認(rèn)識。比較有代表性的一種觀念，就是認(rèn)為表外業(yè)務(wù)是低風(fēng)險業(yè)務(wù)，或者是風(fēng)險很小的中間業(yè)務(wù)，而沒有意識到很多表外業(yè)務(wù)銀行要承擔(dān)信用風(fēng)險或市場風(fēng)險，其風(fēng)險敞口、資本占用等與貸款沒有兩樣，收取的手續(xù)費遠不能覆蓋其中的預(yù)期損失和資本成本。由于沒有意識到風(fēng)險，自然就談不上對風(fēng)險的積極管理。

對于國內(nèi)銀行來說，表外業(yè)務(wù)不能簡單地采取一刀切的風(fēng)險管理措施。表外業(yè)務(wù)種類繁多，對表外業(yè)務(wù)需要區(qū)分不同的類型進行精細(xì)化管理，制定差別化的政策措施和管控要求。如果用一個標(biāo)尺進行準(zhǔn)入、用一套政策進行管理，很容易出現(xiàn)“一抓就死，一放就亂”的結(jié)果。

目前，國內(nèi)各大銀行都從戰(zhàn)略層面強調(diào)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，并在考核機制等方面予以傾斜。在考核激勵和市場份額排隊等因素驅(qū)動下，有不少分支機構(gòu)將表外業(yè)務(wù)作為“價值轉(zhuǎn)移”的工具，把原先貸款的部分收入轉(zhuǎn)為表外業(yè)務(wù)收入。雖然說只要風(fēng)險可控，這種做法在某種程度上可以理解，但是“價值轉(zhuǎn)移”畢竟不是長久之計，因為它并沒有給銀行創(chuàng)造出新的價值，只不過是在不同會計科目之間的轉(zhuǎn)移。我個人理解，目前有必要對表外業(yè)務(wù)進行重新認(rèn)識和定位。要立足于客戶的真實交易需求來創(chuàng)新和發(fā)展表外業(yè)務(wù)，要基于合理的風(fēng)險安排來確保收益最大化，要基于對客戶整體金融服務(wù)方案設(shè)計來合理統(tǒng)籌表內(nèi)外業(yè)務(wù)，使表外業(yè)務(wù)真正發(fā)揮價值創(chuàng)造的功能，盡快成為國內(nèi)銀行新的利潤增長點。

（三）貸后管理

問：銀行信貸活動的全流程包括貸前、貸中和貸后。在談到風(fēng)險管理時，銀行往往比較重視貸前和貸中的管理，而忽視貸后管理。實際上，貸后環(huán)節(jié)是信貸周期中持續(xù)時間最長、不確定性最多的環(huán)節(jié)。您怎樣看待貸后管理，您認(rèn)為當(dāng)前國內(nèi)銀行在貸后管理方面的當(dāng)務(wù)之急是什么？

答：貸后管理的實質(zhì)是貸款生命周期管理?，F(xiàn)代銀行信貸經(jīng)營有兩種模式：一是“發(fā)起—轉(zhuǎn)讓”，另一種是“發(fā)起—持有”。前一種模式下，貸款僅僅是作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，銀行更多是關(guān)注后續(xù)的金融服務(wù)（收益也主要來自于此）。而在“發(fā)起—持有”模式中，銀行收益則主要來源于對貸款生命周期的管理，換句話說，銀行的價值實現(xiàn)主要是在貸款發(fā)放之后。

長期以來，國內(nèi)銀行比較重視客戶選擇（包括貸款審批），但實際上貸款質(zhì)量不僅僅取決于客戶選擇。主要有兩個方面原因：一是銀行在選擇客戶的時候，由于信息不對稱，很難保證能夠在較短時間內(nèi)做出完全準(zhǔn)確的決策和周密的風(fēng)險安排（例如貸款條件、風(fēng)險緩釋等），信貸決策中不可避免會出現(xiàn)瑕疵，這需要貸后環(huán)節(jié)的工作來彌補，這種情況在國外銀行也是很常見的，銀行在合同中本身就預(yù)設(shè)了很多保護性條款（像預(yù)期違約條款等），實際上也是為貸后的主動管理和有效干預(yù)提供支持；二是即便銀行在審批決策時信息充分、判斷正確，但在貸款發(fā)放后漫長的生命周期中，客戶自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、外部市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟形勢、國家政策法規(guī)等都會發(fā)生變化，很多變化可能直接或間接地影響到客戶還款能力。在此情況下，銀行必須根據(jù)新的變化，迅速對風(fēng)險安排方案、控制策略、緩釋安排，乃至貸款交易結(jié)構(gòu)等進行調(diào)整（如調(diào)整還款計劃、期限、利率等）。如果做不到這一點，那么貸款質(zhì)量是難以得到保證的。從國內(nèi)銀行的歷史數(shù)據(jù)來看，在整個信貸生命周期中，貸后環(huán)節(jié)是出問題最多的環(huán)節(jié)，帶來損失通常要占到全部損失的六成以上。

貸后管理的核心內(nèi)容是決策和行動。過去很多人將貸后管理簡單等同于跟蹤監(jiān)測，實際上跟蹤監(jiān)測僅僅是貸后管理的一個方面內(nèi)容，貸后管理的核心內(nèi)容是決策和行動。通過客戶情況跟蹤、風(fēng)險監(jiān)測分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題。但是發(fā)現(xiàn)問題只是第一步，關(guān)鍵是必須在此基礎(chǔ)上迅速拿出解決問題的方案，要有人拍板。決策定下來的方案，要有人迅速予以落實，付諸行動。市場情況瞬息萬變，早作決策、早采取行動，損失將會大幅減少。這方面有不少正面和反面的案例。

國內(nèi)銀行目前在貸后管理方面要做的工作很多，首要任務(wù)是解決三個方面的問題。

一是解決有人管的問題。要建立專職的貸后管理隊伍，落實管理責(zé)任，做實規(guī)定動作，徹底改變過去那種“齊抓共管”最終卻沒人來管的局面。

二是解決不相容職責(zé)分離的問題。市場營銷和貸后管理屬于不相容的職責(zé)。過去由一個客戶經(jīng)理完成市場營銷到貸后管理整個流程，雖然表面看效率很高，但是加劇了信息不對稱，很容易誘發(fā)道德風(fēng)險（特別是在風(fēng)險揭示、風(fēng)險處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)）。

三是解決專業(yè)化管理的問題。要建立專業(yè)化的隊伍、專業(yè)化的系統(tǒng)和工具（特別是貸后跟蹤監(jiān)測、風(fēng)險預(yù)警和管理響應(yīng)系統(tǒng)等）。國外銀行大量運用IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)等為貸后管理提供支持，這方面國內(nèi)銀行業(yè)還存在較大差距，必須盡快擺脫貸后手工管理、臺賬管理的落后模式。著力強化貸后管理系統(tǒng)和工具，以專業(yè)化的技術(shù)拓展貸后管理的廣度和深度。

（四）押品管理

問：與巴塞爾協(xié)議I相比，巴塞爾協(xié)議II擴大了抵押擔(dān)保的范圍，改進抵押擔(dān)保的處理方法，并對抵押擔(dān)保的持續(xù)管理提出了明確的要求，突出了面向過程的監(jiān)管思想，為商業(yè)銀行改進抵押擔(dān)保管理提供了激勵，提高了資本要求的風(fēng)險敏感度。但是，押品管理在國內(nèi)銀行業(yè)還剛剛起步，您怎樣看待國內(nèi)銀行業(yè)押品管理的現(xiàn)狀和今后的工作重點？

答：近年來，各商業(yè)銀行大力推進押品制度建設(shè)、系統(tǒng)開發(fā)等基礎(chǔ)工作，并將押品風(fēng)險管理納入全面風(fēng)險管理范疇。從整體進展來看，押品管理的規(guī)范化、專業(yè)化水平有了明顯提升。但是客觀地講，長期以來管理薄弱的狀況還沒有得到根本的改觀。

首先需要強調(diào)的是， 收取押品的目的是緩釋風(fēng)險，不是為了滿足表面的合規(guī)要求。押品對風(fēng)險的緩釋是通過兩個方面來實現(xiàn)的：一是押品本身具有價值，銀行對押品變現(xiàn)后的價值擁有優(yōu)先于其他債權(quán)人的受償權(quán)——這就是“第二還款來源”功能；二是客戶的某些資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、個人住宅等）設(shè)定抵質(zhì)押后，客觀上能夠?qū)ζ淙粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營、心理感受等方面產(chǎn)生壓力，起到督促客戶履約的作用——這就是防范道德風(fēng)險的功能。

在授信業(yè)務(wù)中引入押品來緩釋風(fēng)險是銀行業(yè)通行做法。國外銀行也僅僅是對少數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)放信用貸款，通常總量不到1 / 3 ， 而且準(zhǔn)入條件非常苛刻。究其原因，主要是因為銀行在評估風(fēng)險、選擇客戶中難以做到有100%的把握，通常還有很多不確定性因素銀行無法事前考慮并作出相應(yīng)的風(fēng)險安排。因此，選擇押品作為風(fēng)險緩釋措施，本身就是降低不確定性的一個重要手段。

對于押品要關(guān)注其經(jīng)濟價值，而不是形式合規(guī)。重視外在形式而忽視風(fēng)險緩釋的內(nèi)涵，則背離了押品管理的初衷。目前“重形式輕內(nèi)涵”的現(xiàn)象還比較普遍，有的基層行同志在信貸經(jīng)營管理中，僅僅將設(shè)定抵質(zhì)押視為貸款的形式要件，沒有對押品的經(jīng)濟價值、法律效力、變現(xiàn)能力等做實質(zhì)性審查，有的甚至搞形式主義乃至弄虛作假。

當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行押品管理的主要薄弱環(huán)節(jié)在于準(zhǔn)入、估值和貸后管理，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一， 對押品的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，特別是一些新的押品類型規(guī)定相對原始、籠統(tǒng)。像一些生產(chǎn)生活中常見的知識產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利等）、生產(chǎn)資料、新型收益權(quán)、金融資產(chǎn)等，目前都還缺乏詳細(xì)明晰的規(guī)定。另外，還未能做到針對不同押品的特點以及價值波動、變現(xiàn)能力等對抵質(zhì)押率設(shè)定差別化的標(biāo)準(zhǔn)。由于標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰、嚴(yán)謹(jǐn)，客觀上導(dǎo)致實際操作中主觀判斷、自由裁量的空間較大，有的經(jīng)辦機構(gòu)對押品選擇較為隨意。有的以借款人的設(shè)備作為押品，但未將成套設(shè)備完整設(shè)定抵押登記，遺漏部分關(guān)鍵設(shè)備，造成處置變現(xiàn)困難；還有的缺乏必要的市場調(diào)查，押品在當(dāng)?shù)厥袌鲇袃r無市，等等。

第二，權(quán)證辦理、放款前押品落實、貸后檢查等流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏剛性的風(fēng)險管控機制。主要問題包括：一是放款與落實押品銜接不暢，導(dǎo)致無抵質(zhì)押物或未簽訂抵質(zhì)押合同放款的情況時有發(fā)生；二是操作流程的崗位設(shè)置要求不明確，一些分支機構(gòu)客戶經(jīng)理和押品權(quán)證辦理等不相容崗位沒有分離，導(dǎo)致出現(xiàn)管理疏漏、抵質(zhì)押懸空等情況；三是貸后檢查不到位，缺乏常態(tài)化的抵質(zhì)押監(jiān)測機制，往往未能發(fā)現(xiàn)押品變動乃至滅失等情況，補救措施不及時；四是權(quán)證管理不規(guī)范。有的在會計部門保管，有的在則放在業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險部門等保管。

第三，估值方法和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，職責(zé)不清晰，押品價值重估尚未有效開展。長期以來，國內(nèi)銀行對押品的估值方法、重估頻率、崗位職責(zé)、管理流程等缺乏清晰具體的要求，價值重估工作進展滯后。重估不及時導(dǎo)致押品價值的不利變化難以被及時發(fā)現(xiàn)并處理，風(fēng)險緩釋效果無法得到保證。

當(dāng)前我國銀行業(yè)押品管理主要任務(wù)是完善基礎(chǔ)管理，提升押品管理的專業(yè)化水平，重點是以下方面。

一是政策要統(tǒng)一。押品政策要作為風(fēng)險管理政策的一部分，要遵循銀行統(tǒng)一的風(fēng)險偏好。銀行愿意接受什么樣的押品（不是所有法律允許的押品銀行都接受）、針對不同押品愿意接受多大的抵押率等需要根據(jù)銀行自身的風(fēng)險偏好、管理狀況等科學(xué)確定。

二是崗位要明確。無論是采取集中還是分散的管理模式，明確管理職責(zé)都是基本要求。要避免出現(xiàn)“誰都管理，誰都不管”的現(xiàn)象?；趯I(yè)化分工的要求，總行、條線、層級在押品管理方面要明確崗位，把責(zé)任落實到具體的崗位上。

三是職責(zé)要分離。接受押品、價值評估、風(fēng)險審核等不相容的職責(zé)要實現(xiàn)分離，杜絕“一手清”現(xiàn)象。職責(zé)分離主要在流程中實現(xiàn)，基于管理需要，部分職責(zé)也可通過建立獨立的部門、團隊等形式來實現(xiàn)。

四是覆蓋要全面。押品種類繁多，而且隨著金融發(fā)展創(chuàng)新，很多新的金融產(chǎn)品和權(quán)利也將要進入押品的范圍（以權(quán)利質(zhì)押為主）?；谌骘L(fēng)險管理的要求，銀行押品管理的視野不能僅僅局限于傳統(tǒng)的土地、房產(chǎn)、設(shè)備、存單等抵質(zhì)押，要做到全面覆蓋。

五是監(jiān)測要及時。押品接收以后不是一勞永逸，需要密切跟蹤，風(fēng)險監(jiān)測要及時。發(fā)現(xiàn)押品不足值或者低于合同約定警戒線的，需要迅速采取針對性措施（例如要求客戶追加擔(dān)保）。很多押品市值波動較大，實時監(jiān)測是做好風(fēng)險管控的基礎(chǔ)。

六是估值要專業(yè)。要改變押品估值憑經(jīng)驗甚至靠拍腦袋的狀況。完善不同押品估值的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方法，建立抵質(zhì)押率標(biāo)準(zhǔn)、押品回收效果等關(guān)鍵風(fēng)險參數(shù)的日常管理和動態(tài)維護機制。同時，可引入地理信息系統(tǒng)（GIS）等外部信息源，提高押品估值的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

七是審查要自主。銀行可以借助第三方專業(yè)機構(gòu)的力量來承擔(dān)押品管理的部分工作（例如特定押品的評估、處置等），但是不能完全依賴第三方或者將核心工作外包。必須堅持做到對押品風(fēng)險狀況的自主審查。這次金融危機中，很多金融機構(gòu)就因為沒有堅持自主的風(fēng)險審查和估值，依賴外部評級結(jié)果做決策，最終吃了大虧。

八是系統(tǒng)要配套。要盡快從落后的臺賬管理模式過渡到基于IT系統(tǒng)管理。特別是押品的風(fēng)險跟蹤、定期估值等方面，沒有專業(yè)化的系統(tǒng)支持是難以實現(xiàn)的（人工和臺賬管理成本高，效率也跟不上）。

（五）區(qū)域政策

問：您在前面提到，區(qū)域政策是國內(nèi)銀行在風(fēng)險管理方面存在的薄弱環(huán)節(jié)之一。在我國銀行業(yè)經(jīng)營方式向精細(xì)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中，實施區(qū)域差別化政策是必然選擇，當(dāng)然也對銀行的管理水平提出了更高的要求。您怎樣看待銀行實施區(qū)域差別化政策的意義和要點？

答：區(qū)域差別化的實質(zhì)是統(tǒng)一偏好下的政策精細(xì)化。在過去國有銀行統(tǒng)一法人制度不健全、統(tǒng)一政策不完善的情況下，區(qū)域差別化很容易成為各行“自行其是”?，F(xiàn)在談區(qū)域差別化，是在統(tǒng)一法人、統(tǒng)一風(fēng)險偏好下的差別化，目的是把各個區(qū)域的潛在優(yōu)勢發(fā)揮出來，把積極性最大限度調(diào)動出來。以往國有大型銀行總行在政策制定中，往往對不同區(qū)域的具體情況考慮不夠充分，調(diào)查研究也不深入，很多政策是“一刀切”。當(dāng)前，復(fù)雜的風(fēng)險形勢和激烈的市場競爭，要求銀行進一步提高經(jīng)營管理的精細(xì)化水平，針對不同區(qū)域、行業(yè)、客戶和產(chǎn)品的風(fēng)險特征，采取差別化的政策措施。

全國各個區(qū)域的資源稟賦不同、市場環(huán)境不同、發(fā)展階段不同、發(fā)展路徑不同，總體上看具有明顯的不均衡性。東部地區(qū)發(fā)展水平較高，基礎(chǔ)設(shè)施相對完備，新的投資需求相對較少。中西部地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對滯后，目前面臨較好的政策機遇，投資規(guī)模大、增長速度快。信貸政策的制定必須考慮這樣的現(xiàn)實。此外，不同區(qū)域在某個行業(yè)可能形成特殊的集群優(yōu)勢。一個行業(yè)在某個區(qū)域要限制，而在另一個區(qū)域很可能是非常有競爭力的。此外，大型銀行的各地分行在當(dāng)?shù)亻L期發(fā)展過程中，在經(jīng)營重心、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶組成等方面形成自身的特點，具有自身特定的比較優(yōu)勢。因此，用同一個政策、同一個標(biāo)準(zhǔn)來要求不同區(qū)域的分行，必然會制約競爭力的發(fā)揮。

實施差別化政策的意義，一是在于通過為分行提供政策支持，使得那些確實具備比較優(yōu)勢的行業(yè)、具有市場競爭力的客戶可以獲得信貸資源，也使得各個區(qū)域分行的“長板”更加突出。二是在于引導(dǎo)各分行按照區(qū)域優(yōu)勢和經(jīng)營重心合理配置有限的信貸資源，充分發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢，形成合力，促進銀行信貸組合的不斷優(yōu)化。

區(qū)域差別化的要點和難點是找出“五個優(yōu)勢”——市場優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢和管理優(yōu)勢。這種優(yōu)勢必須放在全國、銀行業(yè)的維度來比較，而不是“矮子里頭拔高個”。當(dāng)然，這說起來相對容易，做起來是比較困難的。對于一家大型銀行來說，重點是要抓好以下兩個方面。

一方面，根據(jù)國家區(qū)域發(fā)展規(guī)劃和城鎮(zhèn)化政策，立足區(qū)位優(yōu)勢，明確各區(qū)域發(fā)展方向。一是對于區(qū)域振興規(guī)劃涉及的地方分支機構(gòu)，適度給予政策傾斜。二是針對東部、中西部、東北等不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和市場特點，采取差別化的信貸政策安排。

另一方面，甄選各個分行的優(yōu)勢行業(yè)和客戶，實施差別化信貸政策。各個分行在執(zhí)行統(tǒng)一信貸政策的前提下，可從以下幾個方面選擇具有 “比較優(yōu)勢”的行業(yè)和客戶：（1）國家宏觀政策、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃重點支持；（2）具有資源稟賦、產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，具備成本、技術(shù)等比較優(yōu)勢；（3）上下游產(chǎn)業(yè)鏈較為完整，掌握定價權(quán)；（4）政府在稅收、用地等方面給予政策傾斜或支持；（5）在當(dāng)?shù)?span lang="EN-US">GDP貢獻度或工業(yè)總產(chǎn)值占比較高；（6）不良率低于同口徑銀行平均水平；（7）受宏觀經(jīng)濟周期性波動影響較小，發(fā)展前景良好；（8）對該行業(yè)管理水平和風(fēng)險控制能力強，如已成立專業(yè)的營銷團隊或研究團隊，已制定專門的審批指引或規(guī)章制度等。