如何激勵權(quán)力欲望很強的員工？應(yīng)該從了解他們的心理動機開始，給他們定好位。
    激勵，從洞察動機開始。
    心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權(quán)力需要以及親和需要。
    根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權(quán)力動機和抑制力以及很弱的親和動機的經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團隊精神。
    因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔(dān)心他們一定會獨裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣。
    那么，管理者該如何管理和激勵他們？外在賦予的權(quán)力，會過期作廢或?qū)е玛柗铌庍`，而只有真正擁有非賦予的權(quán)力，才是可以長久和激勵人的要素。如果管理者可以在團隊內(nèi)樹立起每個人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者的氛圍，那么權(quán)力也自然不再那么被人追捧。
    在許多外企，人們很少    稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，這看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發(fā)出一個信號：每個人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔(dān)的職責(zé)。
    在小米集團內(nèi)部，除了七位創(chuàng)始人有職位，其他人都是沒有職位的。于是，每個人都是在以事為中心工作的人。當(dāng)如何實現(xiàn)自我價值、如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產(chǎn)生更強的創(chuàng)造力和活力。
    同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，將大過任何權(quán)力。人們?yōu)榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會關(guān)系，并充分地利用各種價值資源。
    而過多的職稱評級、職務(wù)晉升等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得功利。像一些企業(yè)之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而是更多地集中到績效上去。
    而作為企業(yè)的高管，能否營造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權(quán)力動機強度的高低。
    （摘自世界經(jīng)理人論壇）