隨述；

在眾多管理和培訓(xùn)當中，我發(fā)覺很多管理師或培訓(xùn)師在解說“權(quán)力”方面講得不是很透徹，所以在此將本人的管理心得和大家分享，，作好管理的工作，為你的下屬和員工提供一個公平、公正的規(guī)則和平臺。

中國的學(xué)者一般將權(quán)力分為：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。

職位權(quán)是法律或公司制度所賦予的，所以有其強制性

專長權(quán)來自于個人擁有的知識和專業(yè)技能，即所謂的“才”

個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)以及處事風(fēng)格，即所謂的“德”

由于專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。管理者都擁有這三種權(quán)力， 但對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。

    一個新來的管理者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的管理者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，管理者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。

   新任經(jīng)理常常認為手中的權(quán)力是自己的頭銜或職位上帶來的。但實際上，新任經(jīng)理很快就會發(fā)現(xiàn)，要求下屬做事時，對方不一定會響應(yīng)。事實上，下屬越有才能，就越不太可能完全服從命令。

隨著時間的推移，好經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，為了行使重要的職權(quán)，就必須要贏得下屬的尊敬和信任。他們需要向下屬展示自己的品格、勝任工作的能力和解決問題的能力，這樣下屬才可能服從他們的領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，公司給到新人職位和頭銜，并不是給到了你完整的“權(quán)力”，此時你擁有的只是“職位權(quán)”（僅屬于權(quán)力的一小部分）。因此，新任經(jīng)理發(fā)布命令時，可以對下屬說：“我是你的上司，我有權(quán)要求你這樣做！”；但時間久了之后，如果這位經(jīng)理還需要對下屬說那樣的話才能維持工作的運作的話，說明這為經(jīng)理的管理是失敗的，至少他無法得到下屬的認同和尊敬。

 研究權(quán)力的產(chǎn)生和使用過程，我們就不難解釋為什么有的經(jīng)理管不了員工（特別是老員工和有個性的下屬）的現(xiàn)象了；為什么新任經(jīng)理由于管理理念的不同總是  和下屬出現(xiàn)很多矛盾和摩擦（這是令很多老板頭痛的問題）？不同的管理者，思維的角度都不同，在決策上就肯定和老部屬有意見的分歧，此時老總就要站出來協(xié)調(diào)了。

我們不妨再來看下外聘和內(nèi)部晉升二者的管理成本。

對于外聘人員，這名“空降兵”是否很好地適應(yīng)新的場所，新的場所所提供的土壤是否適合該新人的成長，都需要我們領(lǐng)導(dǎo)去跟蹤了解，盡量地減少“身體對外來器官的排異”現(xiàn)象。因此；而對于內(nèi)部晉升來說，該晉升上來的管理人員，由于他已經(jīng)擁有了權(quán)力中的“專長權(quán)和個性權(quán)”，三者已居其二，加上又是由大家投票通過，那把“部長”的工牌換成“經(jīng)理”的工牌就成了自然而然的事，一切都水到渠成。因此，從這個角度看，外聘的管理成本顯然是高于內(nèi)部晉升的。因為在外聘過程中，除了要花時間在新人身上培訓(xùn)指導(dǎo)外，領(lǐng)導(dǎo)者更要隨時做好協(xié)調(diào)、調(diào)解的準備，有時爭議是難免的。