06｜人員配置指標(biāo)滯后

Wang 說(shuō)，無(wú)法支持員工的成長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的一個(gè)顯著標(biāo)志?！翱纯此麄兊闹笜?biāo)—招聘、晉升和留用，在大辭職時(shí)代，人們用腳投票。”

她認(rèn)為，許多人，尤其是女性，都在努力尋找導(dǎo)師，而這些員工很可能會(huì)離開公司，去尋找另一個(gè)更支持她們職業(yè)發(fā)展的公司。她說(shuō)，這在中高級(jí)和董事級(jí)別的職位上尤其如此。

她說(shuō)：“由于缺乏基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)、指導(dǎo)和教育內(nèi)容，員工很難提升到高管級(jí)別的職位。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司需要通過(guò)培養(yǎng)計(jì)劃投資于促進(jìn)和發(fā)展下一代高層管理領(lǐng)導(dǎo)，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的多樣性和發(fā)展。如果沒有機(jī)會(huì)加速她們?cè)谥袑庸芾砑?jí)別以上的職業(yè)發(fā)展，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)角色之間存在的差距將繼續(xù)存在?！?/span>

07｜你失去了平衡

Synatic 公司業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁 Jamie Peers 建議，領(lǐng)導(dǎo)力可以大致分為三個(gè)方面：同理心、果斷性和團(tuán)隊(duì)歸屬感。他說(shuō)，這三個(gè)方面在同等條件下效果最好。但領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)過(guò)度強(qiáng)調(diào)一個(gè)維度，而忽略了其他維度。

他說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)，如果這三個(gè)維度中的任何一個(gè)被過(guò)度強(qiáng)調(diào)或關(guān)注不足，就會(huì)在經(jīng)理周圍產(chǎn)生消極情緒。例如，如果一個(gè)經(jīng)理過(guò)于果斷，他們往往會(huì)把團(tuán)隊(duì)成員拋在后面；如果一個(gè)經(jīng)理猶豫不決，他們就不能完成關(guān)鍵項(xiàng)目?！?/span>

Peers 承認(rèn)他自己有過(guò)度果斷的傾向。他需要與同事們的意見保持平衡，否則他們會(huì)感到被拋在后面。

他說(shuō)：“我必須非常努力地培養(yǎng)我的同理心，以便我更好理解其他人的觀點(diǎn)。我學(xué)會(huì)了引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，而不是強(qiáng)迫他們跟著我的決定走，這會(huì)降低他們的創(chuàng)造力，破壞了他們感受到任何程度上自主權(quán)的能力。如果沒有一定程度的自主權(quán)，人們的認(rèn)同感就會(huì)立即降低。”

08｜團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳

如果你不斷地對(duì)你的團(tuán)隊(duì)感到沮喪和憤怒，事實(shí)上，問(wèn)題可能出在你自己身上，而不是同事身上，來(lái)自 Jump 技術(shù)服務(wù)公司的總裁兼首席執(zhí)官 Denise Brinkmeyer 說(shuō)。

她說(shuō)：“歸根結(jié)底，這表明管理者是否有能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，闡述愿景，提供有效的反饋，要么有勇氣在需要時(shí)改變方向。管理者必須收集團(tuán)隊(duì)未能執(zhí)行要求的實(shí)際證據(jù)。通常情況下，證據(jù)會(huì)指向管理者的溝通不暢，他要么覺得自己太忙而無(wú)法提供明確的指示；要么溝通結(jié)果被證明是不存在的。有時(shí)管理者認(rèn)為他們已經(jīng)提供了信息，但實(shí)際并沒有。”

她說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題會(huì)持續(xù)惡化，因?yàn)楣芾碚呖赡軙?huì)承擔(dān)更多的工作量，這就減少了對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋的時(shí)間。其結(jié)果是一個(gè)惡性循環(huán)，使管理者過(guò)度工作，而團(tuán)隊(duì)則心灰意冷。

她說(shuō)：“管理者可能需要承認(rèn)他們發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力不足。當(dāng)管理者承諾改變并貫徹執(zhí)行時(shí)，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)獲得新的尊重，從而產(chǎn)生改善的態(tài)度和表現(xiàn)。”

09｜過(guò)度承諾

有些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者承諾得太多，但卻沒有兌現(xiàn)。Brinkmeyer 記得以前公司的一位領(lǐng)導(dǎo)，他讓軟件工程師們參與一個(gè)要求不明確、進(jìn)度不可能完成的項(xiàng)目。盡管有這些和額外挑戰(zhàn)，這位老板還是加倍努力。

她說(shuō)：“當(dāng)時(shí)底層技術(shù)幾乎沒有經(jīng)過(guò)測(cè)試，技術(shù)的文件也很稀少。最終該技術(shù)無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，但我們的團(tuán)隊(duì)被告知，我們將不惜一切代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)它。我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，自己剛剛結(jié)束 12 小時(shí)的工作后，走過(guò)我的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的辦公室時(shí)，當(dāng)我說(shuō)晚安時(shí)，他們站在辦公室的窗戶前，眼睛一直盯著停車場(chǎng)。過(guò)兩個(gè)月后，他們已經(jīng)到其他公司入職了?！?/span>

10｜要么走你的路，要么走高速公路

Loom 公司的首席技術(shù)官和聯(lián)合創(chuàng)始人 Vinay Hiremath 對(duì)個(gè)人權(quán)威和職務(wù)權(quán)力進(jìn)行了區(qū)分，他說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于倚重后者。管理人員擁有發(fā)號(hào)施令、雇用和解雇的職位權(quán)力。但他認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)傾聽、提供機(jī)會(huì)、提供與他人分享并感到有能力執(zhí)行的愿景來(lái)建立個(gè)人權(quán)威。

Hiremath 說(shuō)：“如果領(lǐng)導(dǎo)者意見不受重視，他們的信念不堅(jiān)定，或者他們沒有給團(tuán)隊(duì)留下參與戰(zhàn)略制定的空間，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的個(gè)人權(quán)威就會(huì)很低，一切都會(huì)變得更加困難。當(dāng)個(gè)人權(quán)威低下時(shí)，進(jìn)度就會(huì)不停延誤。因?yàn)殡S著積極性降低，員工從團(tuán)隊(duì)中流失，其他團(tuán)隊(duì)也不再關(guān)注和關(guān)心工作。”

衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功，應(yīng)該看他們什么時(shí)候依靠職務(wù)權(quán)力來(lái)為企業(yè)帶來(lái)變化。他說(shuō)：“如果答案是'不經(jīng)?！?，他們可能是一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者；但如果答案是'經(jīng)?！?，那他們很可能不是一個(gè)他們自認(rèn)為的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/span>