華潤(rùn)集團(tuán)的6S管理體系

內(nèi)容提要：本文采用案例研究方法考察了華潤(rùn)集團(tuán)的6S管理模式，并應(yīng)用管理控制系統(tǒng)理論對(duì)該案例進(jìn)行了剖析，目的在于能夠?qū)μ岣咧袊?guó)企業(yè)集團(tuán)管理水平有所借鑒。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向　管理控制系統(tǒng)模式　6S管理體系　案例分析

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理控制模式一直以來(lái)都是理論界和實(shí)務(wù)界所關(guān)注的問(wèn)題。與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)不但資產(chǎn)規(guī)模更加龐大，而且業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，增加了母公司對(duì)下屬企業(yè)的管理跨度、管理幅度和控制難度。本文著重介紹了華潤(rùn)集團(tuán)的6S管理模式。

　　一、華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系的發(fā)展及其內(nèi)涵

    華潤(rùn)集團(tuán)的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤(rùn)集團(tuán)已發(fā)展成為中國(guó)內(nèi)陸和香港最具實(shí)力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)超過(guò)1000億港元，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括日用消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域，具體行業(yè)分布廣泛，如地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，并在保險(xiǎn)、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。目前，華潤(rùn)形成了“9+1”行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

　　華潤(rùn)集團(tuán)母公司管理層創(chuàng)建6S管理體系的過(guò)程經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段

　　第一階段是6S管理體系的產(chǎn)生階段。1999年，華潤(rùn)集團(tuán)提出了6S的制度化構(gòu)想。這一構(gòu)想的整體框架是：在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。這是6S管理體系的雛形，即業(yè)務(wù)分類(lèi)制度、預(yù)算管理制度、綜合信息管理制度、審計(jì)監(jiān)督制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、經(jīng)理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預(yù)算為導(dǎo)向，本質(zhì)上只是全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化和制度化(蔣偉、魏斌，2004a)。

　　第二階段是6S管理體系的發(fā)展階段。2003年，在企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，6S將早已萌動(dòng)的戰(zhàn)略管理思想明確體現(xiàn)出來(lái)，并將戰(zhàn)略管理作為主線(xiàn)貫穿6S始終，同時(shí)加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代號(hào)碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念的引入是主要推動(dòng)因素。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了6S的變革性跨越(蔣偉、魏斌，2004b)。這是6S管理體系的基本內(nèi)涵：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

　　第三階段是6S管理體系的創(chuàng)新階段。即推動(dòng)6S管理報(bào)告體系在集團(tuán)層面基本實(shí)現(xiàn)信息化。這樣，一個(gè)集成6S管理體系、戰(zhàn)略管理模型和信息系統(tǒng)平臺(tái)的6S信息化管理工程為6S的進(jìn)一步落實(shí)和深入推進(jìn)提供了強(qiáng)大的技術(shù)動(dòng)力和廣闊的應(yīng)用空間。

　　二、對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系的分析

    6S管理體系實(shí)際上是華潤(rùn)集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)。6S管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。一方面，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。因而，驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使6S成為真正的管理控制系統(tǒng)。

　　華潤(rùn)集團(tuán)的6S管理體系實(shí)質(zhì)上形成了一個(gè)完善的管理控制系統(tǒng)，其目的非常明確，就是為了保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6S管理體系的6個(gè)S實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對(duì)應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和全面預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)子系統(tǒng)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略、利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略規(guī)劃前提下進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃分解。戰(zhàn)略規(guī)劃的分解就形成了戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃既是管理控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，又是戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù)。信息反饋和溝通機(jī)制的設(shè)計(jì)包括對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，最終形成一套完整的管理報(bào)告系統(tǒng)。當(dāng)然信息的可靠性對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施也很重要，因此還需要設(shè)計(jì)確保信息真實(shí)可靠的信息審核系統(tǒng)，否則很有可能出現(xiàn)“輸進(jìn)去的是垃圾，輸出來(lái)的也是垃圾”的情形，從而誤導(dǎo)決策。華潤(rùn)集團(tuán)6S中的內(nèi)部審計(jì)體系就起到了這樣的作用。如果不對(duì)管理者戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且將評(píng)價(jià)結(jié)果與管理者的激勵(lì)相掛鉤，那么對(duì)于管理者而言，戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)既缺乏動(dòng)力，又缺乏壓力，對(duì)于公司而言，戰(zhàn)略就難于得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)就難于實(shí)現(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系解決了這兩個(gè)問(wèn)題。

　　6S管理體系強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和全面預(yù)算體系相互結(jié)合構(gòu)成了戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，它為戰(zhàn)略疾施及其控制提供了依據(jù)和前提。全面預(yù)算體系主要是從財(cái)務(wù)方面確定了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制目標(biāo)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系則還包容了全面預(yù)算體系所無(wú)法涵蓋了的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。管理報(bào)告主要是為戰(zhàn)略實(shí)施控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供信息與數(shù)據(jù)，沒(méi)有信息與數(shù)據(jù)的輸入，戰(zhàn)略實(shí)施可能會(huì)失去控制，管理者就會(huì)難于決策，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就難以進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)體系主要是為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性和真實(shí)性因?yàn)樾畔⑴c數(shù)據(jù)的質(zhì)量會(huì)影響控制、決策和評(píng)價(jià)的質(zhì)量。對(duì)經(jīng)理人的考核是為管理者實(shí)施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實(shí)施提供動(dòng)力和壓力，沒(méi)有它就會(huì)影響管理者實(shí)施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實(shí)施的效果效率，獎(jiǎng)金計(jì)算及其分配必須以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)和前提。

　　管理控制系統(tǒng)要有效發(fā)揮作用，關(guān)鍵取決于在設(shè)計(jì)和運(yùn)行中需要關(guān)注要素之間的相互配合和相互支持。6S不是單項(xiàng)職能的簡(jiǎn)單匯總和無(wú)序集合，其獨(dú)特之處正在于其形成了一個(gè)緊密聯(lián)接、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是一體化的有機(jī)組合。如果借用戰(zhàn)略的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是來(lái)自各項(xiàng)S的相互適應(yīng)和相互支持，來(lái)自于各項(xiàng)S組成的整體系統(tǒng)，因而6S比單項(xiàng)S更加有效。

　　6S管理體系強(qiáng)調(diào)信息支持。信息對(duì)于管理控制系統(tǒng)的有效實(shí)施起支持性的作用。Simons(1995)認(rèn)為，管理控制系統(tǒng)就是基于信息的系統(tǒng)，沒(méi)有信息，管理者就無(wú)法實(shí)施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略實(shí)施。正因?yàn)槿绱?，華潤(rùn)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)了管理報(bào)告和內(nèi)部審計(jì)的重要性，將其作為構(gòu)成6S管理體系的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　更重要的是，華潤(rùn)集團(tuán)注意到了要使管理控制系統(tǒng)真正成為“最佳實(shí)踐”，還需要依賴(lài)于信息平臺(tái)的建立。這也正是大型企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)管理發(fā)展的重要趨勢(shì)之一。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，要求企業(yè)對(duì)下屬各單位的管理者進(jìn)行充分自由的授權(quán)，以便于能夠?qū)ν獠凯h(huán)境做出靈活迅捷的反應(yīng)。但是，授權(quán)的同時(shí)并不意味著不加控制，對(duì)于母公司而言，還需要對(duì)授權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的控制，這就需要借助于信息技術(shù)。實(shí)踐證明，充分利用信息技術(shù)推動(dòng)管理進(jìn)步是應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的利器，(張瑞君，2004)。這就要求企業(yè)集團(tuán)要關(guān)注信息技術(shù)，將企業(yè)的各項(xiàng)管理與信息技術(shù)相互融合，形成支持有效管理的信息集成環(huán)境，消滅“信息孤島”，為管理者實(shí)施戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確提供信息，從而提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)模式是幫助管理者實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)有力工具。這一管理控制工具所具有的特點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)時(shí)期的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)不無(wú)啟示意義

　?。?/span>1）管理控制系統(tǒng)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，要求所有的管理控制活動(dòng)都要圍繞母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略要求和子公司自身的戰(zhàn)略定位進(jìn)行?，F(xiàn)時(shí)期的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)并不缺乏好的戰(zhàn)略，問(wèn)題在于缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)管理活動(dòng)并不以戰(zhàn)略為核心，往往是實(shí)行“雙軌制”甚至是“多軌制”，比如預(yù)算編制不以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提等，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與管理者的獎(jiǎng)金并未真正掛鉤(池國(guó)華，2005)。

　?。?/span>2）管理控制系統(tǒng)要以整合為核心，要求管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素相互支持和相互配合，以形成合力?，F(xiàn)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)要么單純強(qiáng)調(diào)單一管理方法的全面性，要么盲從眾多產(chǎn)品的供給而熱衷于管QT_具的更新，忽略了各種方法之間的邏輯性和兼容性(王斌、高晨，2004)。其結(jié)果往往是，企業(yè)集團(tuán)用以管理的方法功能重復(fù)和支離破碎，甚至相互矛盾，無(wú)法形成完整的戰(zhàn)略實(shí)施整合框架，難以發(fā)揮整體效應(yīng)。

　　（3）管理控制系統(tǒng)要以信息為基礎(chǔ)，要求借助于信息平臺(tái)對(duì)管理控制系統(tǒng)的有效實(shí)施給予有力的支持，重視信息的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性?，F(xiàn)時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)往往缺乏信息化意識(shí)，即使意識(shí)到信息化的重要性，其管理信息化的觀念也很落后，表現(xiàn)在只注重生產(chǎn)信息化而不重視管理信息化方面的投入，或者注重管理　信息化建設(shè)，但關(guān)注的是單項(xiàng)業(yè)務(wù)的信息化，其結(jié)果是沒(méi)有形成支持有效管理的信息集成環(huán)境(張瑞君，2004)。