員工激勵不能從經(jīng)驗主義和教條主義出發(fā)，而應(yīng)因人而異，因時而異，因事而異，讓激勵走向個性化。傳統(tǒng)的人力資源激勵通常側(cè)重對一般人性的分析和應(yīng)用，這種僵化、滯后的管理模式，越來越成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的桎梏。

哈佛大學(xué)的威廉?詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20％-30％的個人能力，就足以保證不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％-90％，其中50％-60%的差距是激勵的作用所致。在人力資源管理實踐中，由于認(rèn)識上和操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致激勵出現(xiàn)了許多偏差：主要表現(xiàn)為激勵手段單一化和激勵方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關(guān)心什么，不知道員工面對激勵的差異，尤其是看不到社會發(fā)展、企業(yè)變化和人的成長對激勵提出的新挑戰(zhàn)，不能夠滿足員工發(fā)展變化了的需要。

一、激勵個性化基本原則

個性化激勵原則就是根據(jù)員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應(yīng)，實施有的放矢的激勵，“對癥下藥”，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。

1.激勵與貢獻(xiàn)掛鉤。

激勵措施應(yīng)與科學(xué)有效的績效評估相結(jié)合，建立公平合理的薪酬機(jī)制，否則就起不到激勵效果。如獎金發(fā)放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會使員工把“獎金”當(dāng)成應(yīng)該發(fā)的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。

2.激勵與需要聯(lián)系。

激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產(chǎn)生忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新的激勵狀態(tài)，同時也使企業(yè)從員工身上獲得更大的附加值。激勵的有效性在很大程度上取決于人才職業(yè)心理需求定位是否準(zhǔn)確，根據(jù)不同員工的不同需要，提供個性化的方案，實現(xiàn)激勵的同質(zhì)化與個性化的結(jié)合。比如一定數(shù)額的獎金對一個家境貧寒、經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的人意義重大，但對一個家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵的作用。

3.激勵與個性符合。

員工的個性不同，決定了員工對激勵的反應(yīng)不相同。根據(jù)員工個性差異，尋求更加適合的激勵手段，并認(rèn)真研究把握激勵的時機(jī)、場合、頻率和程度，員工就不再是被動的承受者，而會成為主動的接受者。

4.激勵與發(fā)展一致。

激勵措施應(yīng)與時俱進(jìn)。首先，人的需要是動態(tài)的，是不斷發(fā)展變化的，從自我實現(xiàn)需要，到每個階段的追求都會有所不同，針對一個人不同發(fā)展階段的不同需要，采取差異化的激勵措施是非常必要的。比如當(dāng)一個人年輕時為了買房成家，可以忍受無休止的加班和上司的嚴(yán)厲訓(xùn)斥，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關(guān)注的是個人的發(fā)展機(jī)會、是否能夠得到尊重、人際關(guān)系的和諧融洽、工作的自主權(quán)限等，這就要求企業(yè)要從單一的激勵設(shè)計，走向全面系統(tǒng)激勵設(shè)計。其次，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定了激勵措施的變化。如激勵的方法應(yīng)跟上市場的變化，當(dāng)市場占有率高、企業(yè)效益好的情況下，企業(yè)實施高責(zé)任、高回報的激勵措施，能起到好的效果，而當(dāng)市場競爭激烈，企業(yè)面臨困難時，再用這種高責(zé)任、高回報的激勵政策，將會造成員工壓力過大，而又對前途沒有信心，使激勵失去效力。

二、容易犯錯的激勵

案例一：某IT公司，為了保留人才，將一名優(yōu)秀的研發(fā)人員提升為部門經(jīng)理，但此人不擅言辭，不喜溝通，更喜歡自己獨(dú)立面對計算機(jī)。而讓他成為管理者，則成了負(fù)擔(dān)，不僅沒有激勵到此員工，甚至導(dǎo)致下屬不服而離職。

案例二：某部門在開會的過程中，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)了其中一個員工，此員工不但沒有表現(xiàn)出興奮的樣子，反過來覺得非常不自在，在今后的工作中不再積極，不再出頭。

案例三：某員工工作積極努力，領(lǐng)導(dǎo)非常喜歡，因此提升了對該員工的關(guān)注，無論該員工做任何事情，領(lǐng)導(dǎo)均親自過問并事無巨細(xì)，過了一段時間，員工提出了離職。

都說管理是一門藝術(shù)而非技術(shù)，其實，“道”和“術(shù)”在管理中總是相輔相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要風(fēng)格特征”有針對性地做好員工的管理與激勵，是術(shù)的一種，更是道的體現(xiàn)。

三、個性化激勵要求激勵方法多樣化

一般員工的個性會分為外向及內(nèi)向，做事的風(fēng)格分為謙和型和支配型，就這兩個維度的4個不同象限，通?？梢园褑T工分為4種類型。應(yīng)依據(jù)各種不同類型員工的特性、管理特點(diǎn)及激勵模式有所區(qū)別。

1.表現(xiàn)型。

此種類型員工的特點(diǎn)是擅交際、愛說話、喜歡新鮮事物、喜表達(dá)、點(diǎn)子多、主動、熱情、愛表現(xiàn)、愛面子，他的基本需求是獲得贊賞。對于此類員工的激勵方案無外乎是當(dāng)面的表揚(yáng)或者贊賞；精神激勵大于物質(zhì)激勵，而實物激勵大于現(xiàn)金激勵，因為這些人愛面子，更喜歡外在的、能讓其他人看到及感知到的東西。例如：有家小公司，一名銷售經(jīng)理非常能干，但因公司小、薪酬不高、平臺不大，老板覺得不容易留住他。不過老板發(fā)現(xiàn)該員工屬于表現(xiàn)型人才，且對于自己的奧迪車一直很感興趣。為了留住此人，老板把奧迪車折價賣給了這位員工，且允許該員工分4年還錢。這樣一來，既留住了員工，又激勵他多掙錢以還車款，同時也投其所好，使得該員工非常有面子。

2.控制型。

此類型員工的特點(diǎn)是做事干脆利落、說話較直率、喜做主、注重結(jié)果、缺乏耐心、好勝心強(qiáng)、不愿接受其他人員的管理，尤其是他認(rèn)為能力不如他的人。他的基本需求是獲得結(jié)果。在工作中，我們常遇到這樣的現(xiàn)象，有些員工個性很強(qiáng)，不服管，喜歡擁有支配力，不喜歡領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過多，更愿意讓領(lǐng)導(dǎo)明確要什么結(jié)果，放手讓他去做，如果結(jié)果不好懲罰也可，但最受不了領(lǐng)導(dǎo)在過程中的監(jiān)督，認(rèn)為這是不信任的表現(xiàn)。他們性格偏直率，時而得罪人，他們很自我，總是覺得自己的想法是對的。對于此類型員工的激勵方案無外乎是給予權(quán)力或者適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。和他們講話不宜兜圈子，職位或者權(quán)力的激勵大于物質(zhì)激勵，金錢激勵大于實物激勵，他們更看重真正拿到的東西是什么，以及是否獲得了權(quán)威。

3.友善型。

此類員工的特點(diǎn)是樂于助人、非常友善，總是面帶微笑。他們天生敏感、不喜出頭，總是默默地躲在幕后。他們話不多，易于得到別人的信任也容易信任他人，他們的基本需求是獲得接納或者信任及情感。對于此類員工的激勵方式，要更溫柔一些，刺激性的激勵顯然不適合他們，那樣會使得他們覺得沒有安全感。他們不愿意暴露在鎂光燈下，而是喜歡你多給他一些微笑、支持，多關(guān)心他們，多帶他們參加集體活動，多與他們聊天。

4.分析型。

此種類型的員工，做事非常謹(jǐn)慎、注重邏輯、不茍言笑、總是瞪著一雙探知的眼睛。當(dāng)你侃侃而談時，他顯得非常的冷漠。他們做事非常關(guān)注細(xì)節(jié)，特別在意事情的準(zhǔn)確性。他們的基本需求是正確的結(jié)果以及獲得安全。我們?yōu)榱思顔T工常常會說：只要你好好做，將來一定能夠成為一名優(yōu)秀的總監(jiān)。而分析型的員工會問，到底需要多少年？具體是什么樣的條件？如果你無法說清楚，他們不會認(rèn)可此事的可行性，也談不上有任何的激勵效果。所以，對于此類員工的激勵方式，要講求以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的實際效果，在激勵他們時，現(xiàn)金的有效性大于實物，物質(zhì)的有效性大于精神。不能給他們安排創(chuàng)意性的工作，技術(shù)類或者財務(wù)、監(jiān)察類的工作更適合他們。因為他們邏輯縝密，做事追求過程及結(jié)果，注重數(shù)據(jù)而非拍腦袋，他們更加理性，人際能力稍偏弱，更適合與事而非人打交道。

綜上所述，人才管理是一件非常有意思但又沒有完全定式的學(xué)問，即使員工有了基本的分類，但同時還要考慮家庭狀況、企業(yè)文化、現(xiàn)實狀態(tài)等因素。我們每天面對的個人，都是新的個體。即使同一個人，不同的時間也是新鮮的。人力資源管理是一個煩而不厭的工作——天天與不同的人和事打交道，如何做到“術(shù)”“道”相融，真是一門大的學(xué)問。