軟 件項目管理是“以過程為核心、以度量為基礎、以人為本”的，在此過程中需要充分地集成技術方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領導 這個集成工作呢？是項目經理。項目經理是項目組的靈魂，是項目組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必須依個人來 實現管理，這就是“以人為本”。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依個人的能力。
　　　　項目經理，是大多數軟件公司中 最難選的人。為什么呢？有實踐經驗又有理論知識的項目經理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里“勉強的項目經理比比皆是”，有一定的開發(fā)經 驗，程序寫的很好，有一定資歷，雖然沒有受過正規(guī)訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做項目經理了。當然，也不排除不具備上 面的條件就做的很好的。99年我主管過1個成功的項目，該項目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務系統(tǒng)中。該項目組的成員都是剛參加 工作的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開發(fā)應用軟件，項目經理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是學生干部，比較有組織能力，我做 為項目主管，對項目組進行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過開發(fā)，可想而知，該項目的人員風險有多大！項目的需求分析請了一位有經驗的老員工來 做，并由該員工做出概要設計，詳細設計、實現與實施都是由項目組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！在去現場實施之前我都以為不應該這么順利， 結果在他們實施完畢的幾個月里面，用戶用的很好，只有幾個小的地方對界面進行了調整，沒有進行軟件的正確性維護！真是難以置信。為什么呢？在事后進行總結 時，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有經驗的員工才可以做項目經理！新手一樣可以成功！
　　
　　　　那么，究竟如何來選擇一個項目經理呢？
　　
　　　　我們先看一下項目經理的來源。
　　
　　　?。?）專職的項目經理，比如說在公司里有項目管理部，專門是項目經理的派出機構，項目經理經過專業(yè)的培訓與認證。
　　
　　　?。?）兼職的項目經理，來源于某一個技術部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。
　　
　 　　　對于專職的項目經理，如果項目組中的成員有兼職的情況，即同一個項目成員可能同時參與多個項目，這時就存在資源競爭的問題，需要項目組之間進行協(xié) 調，由于組員與項目經理沒有行政的隸屬關系，因而項目的協(xié)調很成問題。對于第二種方式，往往項目經理只會對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進行管理，名義上 是項目經理，實際是個局部經理。因此在選擇設置公司的組織結構時，在選擇項目經理時要充分考慮上述的兩種情形。
　　
　　 一個合格的項目經理，下面的要求是必須的：
　　
　　　　要公正無私
　　
　　　　99年我主管過一個項目，該項目的項目經理在分配獎金時論資派輩，不按業(yè)績，使得項目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導致整個項目的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績評估辦法。如果一個項目經理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好項目團隊。
　　
　　　　要有良好的職業(yè)道德
　　
　 　　　2002年在我經手主管的一個項目中，由于項目經理蓄意隱瞞了項目的真實進展情況，對用戶的承諾沒有兌現，而導致用戶不信任他，向公司提出了撤換項 目經理的要求。用戶對于項目有知情權，給用戶暴露出問題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證項目的順利進展。如果明知完不成進度，而故意隱 瞞了真相，當然是要受到懲罰的。
　　
　　　　要具有管理的基本技能與知識
　　
　　　　要做一個好的項目經理，他肯定要好好的學習一些關于項目管理的基礎知識，進行項目管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。
　　
　　　　要具有很好的溝通與表達能力
　　
　 　　　項目經理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了項目的成功要通過溝通交流消除 來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你 的系統(tǒng)就要失敗。
　　
　　　　要有很強的分析問題解決問題的能力
　　
　　　　項目經理要能夠通過現象看到本質,通過細節(jié)發(fā)現大問題,發(fā)現問題后要果斷采取措施,而不是延誤時機。如果一個項目經理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項目經理了！
　　
　　 　要懂技術，不要求精通，但是要全面
　　
　 　　　這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項目經理如何找工作？使用不懂技術的項目經理我也曾經嘗試過，用過 一個不懂開發(fā)的人來做項目經理，他主要對項目的進度負責，進行項目組內外的協(xié)調，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個助手專門負責技術。對于大的項目 這種方式是可以的，對于小的項目而言肯定不能這樣做，否則就會出現資源浪費，項目經理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術的項目經理，這樣他能 清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領導內行。
　　
　　　　要謙虛，不能不懂裝懂
　　
　 　　　有的項目經理搞一言堂，聽不進去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經理向我訴說了他們公司由于軟件項目經理選擇不當而帶來的煩 惱。 2001年他們公司聘用了一位項目經理，該項目經理被程序員們冠以"外行領導內行"的帽子，團隊中絕大多數成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從 而使項目團隊的效率很低，項目的質量很差，系統(tǒng)開始實施后，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。
　　
　　　　要平易近人，不要擺架子
　　
　　　　如果你的項目經理不能做到這一點，你肯定會對這樣的項目經理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當然項目組的效率也不會很高的。
　　
　　　　以上是對項目經理的基本要求，如果他能夠在此基礎上還有其他更好的優(yōu)點，當然應該選中他。
　　
　　　　選了一個好的項目經理，如何用好他呢？
　　
　　　　給項目經理充分授權
　　
　　　　在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結構：
　　
　　　　（1）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產品生命周期的所有職責：產品開發(fā)、產品客戶化、項目實施、產品的售后服務、市場、渠道等。
　　
　　　　（2）功能部門制：即將市場、銷售、產品開發(fā)、項目開發(fā)、實施服務、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。
　　
　 　　　無論是哪種組織結構，對于項目組而言一般都需要采用動態(tài)的項目組方式，即項目組的成員是由不同部門的人員抽調到一個項目組中來，當項目完成后，項目 組的成員就再回到各自的部門中。對于靜態(tài)的部門它的職責是提供合適的人員，培養(yǎng)人員的專業(yè)技能，進行專業(yè)職能的標準化工作，各職能部門就象人才的蓄水池， 而項目組簡單來講就是用人。在動態(tài)組織的項目組中很容易出現的問題是項目經理的權力不夠或者項目經理的權威不夠，所以一定要充分授權。
　　
　　 不要輕易撤換項目經理
　　
　　　　2002年初，我接手了一個項目，該項目已經換了3任項目經理，導致該項目的工期一拖再拖，每換一次項目經理就要和用戶協(xié)調一次，每換一次項目經理，用戶就要將項目的需求重新講一遍，用戶何其無辜！
　　
　 　　　所以在項目執(zhí)行過程中，不要換項目經理。但是，換項目經理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也確實是不得已而為之，如項目經理離職了或者生病 了。在項目初期要識別出這一風險，為了規(guī)避此風險在項目組內部可以實行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和項目經理一樣熟悉項目的整體進展情況，一旦項 目經理離開了，他隨時可以補上。如果必須換項目經理時，也要選擇一個恰當的時機，比如說系統(tǒng)開發(fā)完了，進入了實施階段，可以將項目經理換成善于做實施工作 的項目經理，再比如說在需求調研完了，可以換項目經理。
　　
　　　　牢記上面的原則，相信您的項目的成功概率會大大提高！