案例1 張?jiān)Ｓ眯牧伎嘧鍪袌?br>煙臺張?jiān)＜瘓F(tuán)有限公司的前身煙臺張?jiān)Ｆ咸厌劸乒緞?chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個(gè)品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個(gè)國家和地區(qū)。
一、百年張?jiān)?歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌
1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張?jiān)ａ劸乒?。張?jiān)Ｖ耙u張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張?jiān)＝K于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張?jiān)５陌滋m地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞妥顑?yōu)等獎(jiǎng)狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。
改革開放后，社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。張?jiān)．a(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎(jiǎng)，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張?jiān)碚f是一個(gè)極大的優(yōu)勢，但是，這個(gè)優(yōu)勢卻不足以使張?jiān)Ｔ谑袌錾纤蚺摇Ｔ诟南蚴袌鼋?jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張?jiān)５漠a(chǎn)值較上一年下降了2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計(jì)虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時(shí)刻，張?jiān)Ｈ瞬]有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了2個(gè)根本性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;生產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn)；
二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實(shí)施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實(shí)際購買品牌和1999年購物首選品牌三項(xiàng)第一。
二、群雄逐鹿 紅酒市場競風(fēng)流
葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時(shí)能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應(yīng)、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時(shí)，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，可以使人容顏豐潤。
近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費(fèi)驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個(gè)國家的100多個(gè)洋品牌和400多個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過20個(gè)，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張?jiān)?、長城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)力雄厚的3個(gè)企業(yè)的市場占有率分別為：張?jiān)?9.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費(fèi)者對3個(gè)品牌的熟悉程度分別為張?jiān)?3％、長城35％、王朝30%；消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張?jiān)Ｕ?3％、長城占19％、王朝占15％。其中我國馳名商標(biāo)張?jiān)Ｆ咸丫剖窍M(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。
在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價(jià)格取得了實(shí)質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約1萬噸。自1998年起，張?jiān)?、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊(duì)，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。
三、培育市場
張?jiān)Ｓ眯牧伎?998年底，張?jiān)I銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時(shí)發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個(gè)人消費(fèi)比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)陸城市主要為公款消費(fèi)(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。同時(shí)對終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)陸消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時(shí)尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)陸城市則處在感性消費(fèi)階段，處在市場上升期。但因?yàn)槲覈咸丫频闹饕M(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張?jiān)９颈仨毾鄳?yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。
張?jiān)：芮宄号c啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實(shí)在太小，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元?，F(xiàn)在平均每個(gè)中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有0.3升，世界平均水平的1/20。而國人以白酒為主的酒類消費(fèi)習(xí)慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，引導(dǎo)消費(fèi)須下大功夫。假如每個(gè)中國人每年消費(fèi)兩瓶葡萄酒（1.5升），那么就需要195萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達(dá)到780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于市場的培育和開拓。
為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張?jiān)Ｖτ?#8220;溝通”。受價(jià)格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；偶爾性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張?jiān)贤ǖ闹饕獙ο缶褪沁@些人，即將經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓偶爾性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時(shí)開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對不同的消費(fèi)層次，它們采用了不同的溝通方式。
對經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張?jiān)Ｍㄟ^一系列目標(biāo)明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費(fèi)者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時(shí)通過一系列品牌策略，樹立起張?jiān)|方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張?jiān)?#8221;作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。
對偶爾性消費(fèi)者而言，張?jiān)t側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時(shí)尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時(shí)尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時(shí)尚潮流中一部分。如在報(bào)紙上開辟醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺黃金時(shí)間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：很多消費(fèi)者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。
從1998年起，張?jiān)Ｍㄟ^一個(gè)聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費(fèi)者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張?jiān)Ｓ兄詈竦奈幕滋N(yùn)，中西合璧的張?jiān)Ｔ谑袌鲩_拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個(gè)性。基于中國傳統(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2 000多年的悠久歷史。
新千年，張?jiān)?999年市場的預(yù)測得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺期。但整個(gè)張?jiān)Ｈ匀槐３至撕芎玫陌l(fā)展勢頭，銷售收入超過13.61億元，比1998年上升了36％。在2000年張?jiān)５臓I銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張?jiān)１硎荆哼@種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級，市場占有率再提高10個(gè)百分點(diǎn)。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)

思考題：
1.張?jiān)９臼窃谑裁辞闆r下轉(zhuǎn)變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議?
2.如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系?
3.張?jiān)Ｅ嘤袌龅淖龇ǖ囊罁?jù)是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進(jìn)的?
4.張?jiān)Ｔ谛碌囊荒晏岣呤袌稣加新?0％的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)?如果讓你來完成這個(gè)任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)?

案例2 寶潔公司和一次性尿布
1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。
寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗(yàn)結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。
1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價(jià)格。在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。
思考題：
1.寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的?
2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神?

案例3 三個(gè)業(yè)務(wù)員尋找市場
美國一個(gè)制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲一個(gè)島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員，第二個(gè)人在非洲呆了一個(gè)早期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準(zhǔn)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們。”公司總裁得到兩種不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情況，于是又派去了第三個(gè)人，該人到非洲后呆了三個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因?yàn)槲覀兊男?。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大市場營銷。我們打開這個(gè)市場需要投入大約1.5萬美元。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15％。”
思考題：
1.市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么素質(zhì)？
2.分析三個(gè)業(yè)務(wù)員對市場的職業(yè)敏感性。

案例4 福特的經(jīng)營觀念
美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時(shí)，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。
1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時(shí)的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價(jià)格來說，它的實(shí)用價(jià)值又超過任何別的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大。”
然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強(qiáng)渡過了這個(gè)難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴(kuò)大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價(jià)車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。
補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。
通用公司擴(kuò)展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習(xí)慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠(yuǎn)能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠(yuǎn)不需要再買另一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)。”
他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時(shí)間生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。
1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制……”一個(gè)下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事很可能已成為歷史。
亨利·福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因?yàn)橛行┏鞘械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。
降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。
統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車。”在這樣的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。
思考題：
1.如果你是福特汽車公司的一名主管人員，請?jiān)O(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？
2.請福特公司的經(jīng)營觀念。
案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念
美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。該公司在市場營銷管理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價(jià)商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。
思考題：
1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營觀念？
2.該經(jīng)營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)別？
案例6 非常可樂如何作為
1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非常可樂，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個(gè)未知市場的意義何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個(gè)蛋糕做得更大、更精?對于是否進(jìn)入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。
(一)可樂市場及競爭對手狀況分析
1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。
2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。如果非?？蓸反藭r(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。
3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。
4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。 5．行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。
6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。
(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析
1．優(yōu)勢
(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。
(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。非?？蓸氛衫眉儍羲⒐痰匿N售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。
(3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬^低的價(jià)格出售。
2．劣勢
(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃?，只是一種習(xí)慣。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢是非?？蓸返淖畲髮κ?。
(2)管理劣勢。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢。“可口可樂”與“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍校”。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。
(4)資金實(shí)力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。
面對壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非?？蓸废盗小?br>(三)非?？蓸返臓I銷策略
1．產(chǎn)品
非?？蓸吩诳谖渡线M(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。
2．價(jià)格
娃哈哈非常可樂系列以低于可口可樂20％的單價(jià)推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2.6——2.7元／瓶，而非?？蓸穬H售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
4．促銷
非常可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國都知道了“娃哈哈出了個(gè)非?？蓸?#8221;。緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，非?？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費(fèi)者。
首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵谓痤~已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯(cuò)。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。對于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡。可口可樂有關(guān)人士認(rèn)為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。“如果利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開價(jià)格戰(zhàn)而置競爭者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做。”
(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排
在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經(jīng)成為非常可樂乃至整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非?？蓸返纳a(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定非常可樂在目前的市場上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使非?？蓸返漠a(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。”
2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。
3．準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時(shí)，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。
4．產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶動了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題：
1.你對娃哈哈進(jìn)入可樂市場如何評價(jià)？
2.非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些？
案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷
1977年，洛杉磯的斯坦福·布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計(jì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達(dá)5000萬到1億美元。不料在奧運(yùn)會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會。驟然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計(jì)劃成了泡影。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第69頁）
思考題：
1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。
2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面？
案例8 小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場
英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細(xì)分：本地市場的60%，是一個(gè)較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個(gè)分市場，各占10%的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜。
經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價(jià)格。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。(4)促銷。以“低價(jià)”、“滿意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。
由于市場選擇恰當(dāng)，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第63頁）
思考題：
1.市場細(xì)分的主要依據(jù)是什么？
2.請?jiān)u價(jià)這家小油漆廠的市場營銷組合策略。
案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)
青島啤酒集團(tuán)2000年進(jìn)軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例。
1戰(zhàn)局分析
青島啤酒 在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。
優(yōu)勢分析：
1.是國內(nèi)啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，可以作為堅(jiān)固的大后方。
2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)　的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。
劣勢分析：
1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個(gè)三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；
2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運(yùn)作能力；
3.遠(yuǎn)程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；
4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。
燕京啤酒 燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。
優(yōu)勢分析：
1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。
2.收購的企業(yè)負(fù)債率低，且經(jīng)營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)口碑也相當(dāng)不錯(cuò)。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點(diǎn)市場，在徐州市場占有相當(dāng)大的市場份額。
劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。
2戰(zhàn)區(qū)分析
徐州市是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市，啤酒年消費(fèi)量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費(fèi)量在8萬噸左右。其消費(fèi)量可以抵得上周邊三到四個(gè)城市的消費(fèi)總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在徐州的銷量總和達(dá)9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必定會加大對徐州的廣告和營銷力度。所以，徐州市場是整個(gè)淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。
目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個(gè)百分點(diǎn)。10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計(jì)尚在實(shí)施中，還沒有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，這樣就會留下一個(gè)高達(dá)10萬噸的市場空缺，給競爭對手很大的市場機(jī)會。另外，更為嚴(yán)重的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！
對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎(jiǎng)！新聞也是鋪天蓋地。市場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。
3作戰(zhàn)方案
方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原計(jì)劃產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨(dú)領(lǐng)生啤酒市場的勢頭。
方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。
方案3：瓦解和滲透對方市場
以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。
方案4：市場專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離
那些沒有青啤生產(chǎn)廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒標(biāo)的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生產(chǎn)。
方案5：展開公關(guān)活動
各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣?、社會輿論的良好口碑?br>措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細(xì)方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策劃案》；由青島啤酒集團(tuán)或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。
方案6：加大營銷力度
此次淮海戰(zhàn)役將歷時(shí)三年之久，促銷活動應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議可以舉行一次淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)二十個(gè)地級市大型文藝演出。
方案7：與旅游捆綁銷售
旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，可以將整個(gè)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個(gè)大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)刂包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。
4營銷實(shí)戰(zhàn)
通過對徐州市場的調(diào)查分析認(rèn)為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)階段，無名啤酒不會對青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，故沒有對其進(jìn)行重點(diǎn)防御。以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。
出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔
出鮮?。喝ツ?月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊(duì)爭買飲鶴泉啤酒的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是30歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮?。?br>增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴(kuò)建項(xiàng)目并順利投產(chǎn)。這個(gè)項(xiàng)目的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。
推中檔：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。這個(gè)系列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標(biāo)志性啤酒。
陣地爭奪戰(zhàn)
進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎(jiǎng)銷售的獎(jiǎng)金和方式外，對公關(guān)營銷（主要是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)：
1.爭奪酒店
主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨條件。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時(shí)候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。
2.夜市攤點(diǎn)
主要為徐州主要夜市攤點(diǎn)招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力品牌也直接參與競爭。
3.爭奪經(jīng)銷商
可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內(nèi)部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動，大量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時(shí)間內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎(jiǎng)（甚至獎(jiǎng)送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時(shí)間內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。
自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量
1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白降到最低點(diǎn)。
2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時(shí)候貼彭城啤酒標(biāo)。兩條戰(zhàn)線，兩道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。
公關(guān)活動多方出擊
1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關(guān)運(yùn)作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。
2.贊助“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽
徐州已經(jīng)成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項(xiàng)賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。
舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽
大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個(gè)大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個(gè)多月，各大媒體爭相報(bào)道，彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個(gè)多月。
有獎(jiǎng)銷售當(dāng)老二
有獎(jiǎng)銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，所以青?。ㄅ沓牵ζ洳邉澆?shí)施如下：緊跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細(xì)微處見精彩。具體做法是：將大獎(jiǎng)分解成小獎(jiǎng)，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎(jiǎng)率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎(jiǎng)兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，以一捆十瓶為單位，中獎(jiǎng)率高達(dá)80%，平均在60%以上。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三個(gè)一等獎(jiǎng)：4999元。小獎(jiǎng)不斷的出現(xiàn)和大獎(jiǎng)的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎(jiǎng)銷售活動。
啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會
夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動已經(jīng)被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)常性促銷活動。其形式不外乎有獎(jiǎng)問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個(gè)：拉近與消費(fèi)者之間的距離，增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力，從而達(dá)到培育忠誠消費(fèi)群體，提高指名購買率的效果。
思考題：
1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。
2.公共關(guān)系活動在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位？
案例10 有機(jī)食品的發(fā)展前景
有機(jī)食品（Organic Food）是國際通稱，這里所說的“有機(jī)”并不是化學(xué)上的概念，而是指采取一種有機(jī)的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機(jī)食品要求和標(biāo)準(zhǔn)，并通過了國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，稱為有機(jī)食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。
　　有機(jī)食品的價(jià)格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機(jī)食品除了其無污染、高品質(zhì)、口味好，對健康有利之外，還有一個(gè)重要原因，就是消費(fèi)有機(jī)食品是對環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。這是因?yàn)橛袡C(jī)食品在生產(chǎn)過程中有嚴(yán)格的生產(chǎn)條件：一是有機(jī)食品在其生產(chǎn)加工過程中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，并且不允許使用基因工程技術(shù)。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，從種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機(jī)食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期，以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合標(biāo)準(zhǔn)。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。因此，生產(chǎn)有機(jī)食品需要建立全新的生產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工和儲存等生產(chǎn)過程。這種生產(chǎn)方式，完全符合實(shí)行可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的要求。
　　我國對有機(jī)食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機(jī)食品，已經(jīng)過認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的產(chǎn)品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個(gè)品種。我國的有機(jī)食品大部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內(nèi)市場已經(jīng)有了有機(jī)食品銷售專柜，而且消費(fèi)量呈上升趨勢。但是，從總體上看我國有機(jī)食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步階段，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認(rèn)識也不夠。
　　為了加快我國有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強(qiáng)對有機(jī)食品基地建設(shè)工作的指導(dǎo)，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機(jī)食品基地的建設(shè)。同時(shí)加強(qiáng)對有機(jī)食品生產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌。通過有機(jī)食品基地建設(shè)，保護(hù)和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)境，還可提高我國食品的國際競爭力，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊(duì)伍成為有機(jī)食品的“講解員”，幫助和指導(dǎo)農(nóng)民認(rèn)識有機(jī)食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確保農(nóng)民按有機(jī)食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機(jī)食品。此外還要加強(qiáng)有機(jī)食品的市場規(guī)范管理。
思考題：
1.有機(jī)食品的發(fā)展前景展望。
2.如何推動有機(jī)食品的發(fā)展？
案例11 寶馬汽車公司的營銷組合
寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。公司汽車年產(chǎn)量100萬輛，并且生產(chǎn)飛機(jī)引擎和摩托車。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—?jiǎng)谒谷R斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。
汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。但是，20世紀(jì)80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢，全球汽車行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整階段。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。而此時(shí)亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。世界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標(biāo)定向了亞洲。
1.產(chǎn)品策略
寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟(jì)和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。這個(gè)訴求的三大支持是：設(shè)計(jì)、動力和科技。公司的所有促銷活動都以這個(gè)定位為主題，并在上述三者中選取至少一項(xiàng)作為支持。每個(gè)要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區(qū)別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主有哪些需求，并去滿足它。
寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設(shè)定。在亞洲地區(qū)，寶馬公司根據(jù)亞洲顧客的需求，著重推銷寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個(gè)車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。
(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。車內(nèi)空間寬敞舒適。
(2)寶馬五系列。備有強(qiáng)力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設(shè)計(jì)的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個(gè)、六個(gè)或八個(gè)汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。
(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進(jìn)軍亞洲，無論從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。七系列房車的特點(diǎn)包括了優(yōu)良品質(zhì)、舒適與創(chuàng)新設(shè)計(jì)，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。
(4)寶馬八系列。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨(dú)特、優(yōu)雅。
2.定價(jià)策略
寶馬的目標(biāo)在追求成功的高價(jià)政策，以高于其他大眾車的價(jià)格出現(xiàn)。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價(jià)策略是因?yàn)椋焊邇r(jià)也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價(jià)也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價(jià)表示了寶馬品牌與競爭品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價(jià)更顯示出車主的社會成就?？傊?，寶馬的高價(jià)策略是以公司擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價(jià)值為基礎(chǔ)的。寶馬汽車的價(jià)格比同類汽車一般要高出10％—20％。
3.渠道策略
寶馬公司早在1985年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負(fù)責(zé)新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機(jī)構(gòu)的銷售事務(wù)。
在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨(dú)特、個(gè)性化且技術(shù)領(lǐng)先的品牌，寶馬鎖定的顧客并非是大眾化汽車市場，因此，必須采用細(xì)致的、個(gè)性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接創(chuàng)造寶馬的銷售奇跡。
寶馬在亞洲直銷的兩個(gè)主要目標(biāo)是：一是要有能力面對不確定的目標(biāo)市場，二是要能把信息成功地傳遞給目標(biāo)顧客。這些目標(biāo)單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效。直銷要實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)還有：加強(qiáng)寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個(gè)成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公司的財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)。 寶馬還把銷售努力重點(diǎn)放在提供良好服務(wù)和保證零配件供應(yīng)上。對新開辟的營銷區(qū)域，在沒開展銷售活動之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。
4.促銷策略
寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達(dá)到如下目標(biāo)：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強(qiáng)顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎(chǔ)上，完善寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；向顧客提 供詳盡的產(chǎn)品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機(jī)會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。
寶馬公司考慮到當(dāng)今的消費(fèi)者面對著無數(shù)的廣告和商業(yè)信息，為了有效地使信息傳遞給目標(biāo)顧客，寶馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動。
(1)廣告。寶馬公司認(rèn)為：當(dāng)今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達(dá)的信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告計(jì)劃，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬品牌形象是統(tǒng)一的。同時(shí)這套廣告計(jì)劃要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報(bào)紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活動主要分為兩個(gè)階段：第一階段主要是告知消費(fèi)者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時(shí)介紹寶馬公司的成就和成功經(jīng)驗(yàn)；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)寶馬的設(shè)計(jì)、安全、舒適和全方位的售后服務(wù)。
(2)公關(guān)活動。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動能夠達(dá)到這一目的。寶馬公司在亞洲主要舉'71'T寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個(gè)公關(guān)活動。S馬國際金杯賽是當(dāng)時(shí)全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項(xiàng)賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標(biāo)市場進(jìn)行溝通，這是因?yàn)楦郀柗蚯驓v來被認(rèn)為是紳士運(yùn)動，即喜歡高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標(biāo)市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品牌形象展示給消費(fèi)者，并強(qiáng)化這種印象。此外，寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會，在電視和電臺的節(jié)目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強(qiáng)了寶馬與顧客的溝通。
思考題：
1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計(jì)營銷組合策略的步驟是什么?
2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的?
案例12 “金利來，男人的世界”
1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。經(jīng)過近30年的努力，曾憲梓實(shí)現(xiàn)了他的志向。如今，金利來不僅以極其鮮明、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味率先引進(jìn)香港，而且也成功地豎立起她獨(dú)一無二的金字招牌，特別在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內(nèi)外40多個(gè)國家和地區(qū)。
金利來公司在“快設(shè)計(jì)、快制作、快投產(chǎn)、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下200種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領(lǐng)帶很快占領(lǐng)了香港和東南亞市場，同時(shí)，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶發(fā)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時(shí)尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小五金配飾。1985年，大陸第一家中外合資的領(lǐng)帶廠——中國金利來有限公司成立。1990年，金利來投資360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。
迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達(dá)12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。
(一)準(zhǔn)確的定位
搞產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的適銷最為重要。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個(gè)工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于是一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對很多企業(yè)來講就是一個(gè)重要的問題。低檔的產(chǎn)品，可以適應(yīng)普通消費(fèi)者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要?jiǎng)?chuàng)出名牌，成為本行業(yè)的大家、首戶，則必須要向高檔化發(fā)展。
20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強(qiáng)維持六口之家生存的手工作坊。但是，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌，終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個(gè)足以奠定生存、求得發(fā)展的空間；在領(lǐng)帶的質(zhì)量上大膽選用歐洲高檔領(lǐng)帶原料，在本港生產(chǎn)，領(lǐng)帶的價(jià)格定在舶來品高價(jià)與本港產(chǎn)品賤價(jià)之間，并自信地打出自創(chuàng)品牌金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標(biāo)，從而為金利來從形成到發(fā)展作了最為堅(jiān)實(shí)的鋪墊。同時(shí)，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個(gè)在當(dāng)時(shí)僅僅只有女裝世界稱霸天下的另一個(gè)引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名牌地位。金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為主要消費(fèi)對象。其產(chǎn)品不僅包括領(lǐng)帶、恤衫、西裝、領(lǐng)結(jié)、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時(shí)尚、渴望突出個(gè)人品味及尊崇氣質(zhì)的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因?yàn)槿绱?，金利來晶牌吸引了更多階層人士的追求。
隨著金利來的發(fā)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功地實(shí)現(xiàn)了金利來產(chǎn)品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。
(二)價(jià)格策略
1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個(gè)處于迅速衰退的態(tài)勢。香港這個(gè)世界貿(mào)易金融中心自然不能幸免，股票行情劇跌，許多企業(yè)倒閉，無數(shù)工人失業(yè)，購買力下降導(dǎo)致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價(jià)”、“跳樓價(jià)”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲不過這場風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下來。如果這種情況持續(xù)發(fā)展下去，則后果不堪設(shè)想，因此，金利來領(lǐng)帶的降價(jià)似乎已不可避免。
在銷售不暢的時(shí)候，降價(jià)是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價(jià)格的降低會吸引更多的購買者。但考慮到降價(jià)必然會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨(dú)尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決定反其道而行，提價(jià)出售領(lǐng)帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時(shí)務(wù)。但是，曾憲梓卻認(rèn)為：領(lǐng)帶的降價(jià)，只是受香港經(jīng)濟(jì)不景氣的影響。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還很追求名牌，所以領(lǐng)帶市場的需求仍然很大。在提價(jià)的同時(shí)，曾憲梓又馬上派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費(fèi)階層、不同性格人群的喜好。
當(dāng)領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進(jìn)行降價(jià)大戰(zhàn)的時(shí)候，金利來的提價(jià)策略引起了一陣轟動。昂起的價(jià)格，像昂起的頭顱，傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。這樣一來，銷售量并未見比以前下降。與那些紛紛降價(jià)的領(lǐng)帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身價(jià)。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇姍姍到來的時(shí)候，金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。
在金利來近30年的發(fā)展過程中，金利來從不加入減價(jià)風(fēng)潮。1998年對工商企業(yè)界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價(jià)銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個(gè)潮流，堅(jiān)持頂住不減價(jià)。金利來認(rèn)為，減價(jià)是下下策，后患無窮。商品經(jīng)過廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三個(gè)環(huán)節(jié)，減價(jià)的損失不是廠家就是經(jīng)銷商承擔(dān)，總會傷害某一方，最終會傷害消費(fèi)者。金利來一向奉行的價(jià)格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價(jià)，統(tǒng)一零售價(jià)，不降價(jià)，確保消費(fèi)者的利益。
(三)廣告的魅力
在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。70年代初，金利來剛剛興盛不久的時(shí)候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不久，大陸最負(fù)盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時(shí)引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上演。因?yàn)榍f則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍，而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電視實(shí)況轉(zhuǎn)播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了這個(gè)難得的機(jī)會，與負(fù)責(zé)電視轉(zhuǎn)播的香港無線電視臺總經(jīng)理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉(zhuǎn)播特約贊助權(quán)事宜。
一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進(jìn)了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的廣告詞風(fēng)靡全港。
這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷延續(xù)了下來。不到一個(gè)星期，乒乓球比賽的盛況轟動全港，金利來領(lǐng)帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買金利來領(lǐng)帶似乎成了一種時(shí)尚，領(lǐng)帶的價(jià)格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進(jìn)口同類領(lǐng)帶價(jià)格，但仍然是供不應(yīng)求。
在大陸做廣告則是金利來另一次非同尋常的杰作。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國大陸興起了50年代以來第一次西服熱。從國家領(lǐng)導(dǎo)人，到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中山裝而換上西服，領(lǐng)帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界著名的領(lǐng)帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥肉，曾憲梓決定進(jìn)軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進(jìn)軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。他派人在大陸各主要電視臺、報(bào)刊上大做金利來領(lǐng)帶的廣告，那句廣告詞“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”迅速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z，但是，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領(lǐng)帶。等著進(jìn)人“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批發(fā)商金利來何時(shí)到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建議，還是讓他的領(lǐng)帶在倉庫里休息，似乎是一個(gè)夢還未做完。
好一個(gè)穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了“金利來”在大陸人心中的地位。
金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，許多人以系金利來領(lǐng)帶為莫大榮耀。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。
(四)品牌保護(hù)
踏人如年代的港商，大部分已經(jīng)清楚地認(rèn)識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及維護(hù)名牌形象的重要性。香港(信報(bào))在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子的成功是花二十年時(shí)間建立消費(fèi)者對‘金利來’牌子的信心。這是該公司最重要的資產(chǎn)，消費(fèi)者相信該牌子代表一定的品質(zhì)保證。”
“創(chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產(chǎn)品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽(yù)，甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌已經(jīng)確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失去市場。在名牌的確立和維護(hù)方面，金利來的具體實(shí)施辦法主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的嚴(yán)格控制，確保質(zhì)量穩(wěn)定。金利來擁有從德國引進(jìn)的先進(jìn)的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計(jì)人才，專門為金利來設(shè)計(jì)領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計(jì)師送來的樣品中，挑選最時(shí)髦、最合適市場的款式，不斷充實(shí)金利來的品種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。
其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價(jià)推銷，并在各地區(qū)保持價(jià)格統(tǒng)一，從而維護(hù)了名牌產(chǎn)品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。而且，金利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開辟專柜的方式，也對維護(hù)名牌形象、打擊假冒產(chǎn)品，起著不容忽略的重大作用。
今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5 000個(gè)花款，每個(gè)花款4種顏色一共近2萬個(gè)花色，不僅令自己永遠(yuǎn)立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作用。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題：
1．金利來定位于男士產(chǎn)品之后還可不可以向其他目標(biāo)市場擴(kuò)展?為什么?
2．金利來的價(jià)格策略可否推廣?為什么?
3．像金利來那樣在廣告之后故意推遲供貨會不會產(chǎn)生什么不利局面?為什么?
4．假設(shè)你接受了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務(wù)，促銷組合如何安排?
案例13 娃哈哈的品牌延伸
1998年6月娃哈哈的“中國人的可樂”非?？蓸诽妓犸嬃祥_發(fā)成功。非?？蓸肥欠袢匀徊扇∑放蒲由觳呗砸酝薰槠放仆葡蚴袌?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。
(一)娃哈哈的起步
1987年，杭州。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以經(jīng)營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是今日響譽(yù)大江南北的娃哈哈集團(tuán)公司的前身。
20世紀(jì)80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個(gè)中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質(zhì)生活的要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。于是，各種營養(yǎng)滋補(bǔ)品應(yīng)運(yùn)而生。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨(dú)缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產(chǎn)品普遍含有較高的性激素的報(bào)道不斷見諸報(bào)端，使家長們避之惟恐不及。
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的3 000多名小學(xué)生中，有1 336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有44.4％，主要原因是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體素質(zhì)下降。中國有4億多兒童，由于歷史原因，60年代的生育高峰必將導(dǎo)致90年代又一次高峰，兒童人數(shù)有增無減，目標(biāo)市場廣闊，潛力極大。
娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準(zhǔn)了這個(gè)市場空當(dāng)，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。他請來了當(dāng)時(shí)惟一設(shè)有營養(yǎng)系的浙江醫(yī)科大學(xué)教授，運(yùn)用中國傳統(tǒng)食療理論，結(jié)合現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)合理營養(yǎng)原則，同時(shí)邀請中國有名望的營養(yǎng)學(xué)家進(jìn)行反復(fù)論證，進(jìn)行大量動物和人體試驗(yàn)，取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。
娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點(diǎn)，從1988年起，每晚必在新聞聯(lián)播前的黃金時(shí)間推出廣告：活潑健康的孩子蹦蹦跳跳地?fù)u著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈，吃飯就是香。”數(shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當(dāng)年就獲利38萬元。
娃哈哈憑借成功的產(chǎn)品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動人心的獨(dú)特銷售主張，將特別的愛奉獻(xiàn)給特別的目標(biāo)市場，取得了巨大的成功，并為日后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場拓展
娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時(shí)，發(fā)起向其他市場的進(jìn)攻。
首先娃哈哈集團(tuán)將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;送給你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產(chǎn)品不僅再針對兒童，而且適合成年人。
其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場。為了打動青年一代，1996年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個(gè)城市簽名賣水送歌，他的健康的新形象感染了消費(fèi)者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人可以抵擋他們的魅力，幾乎無人可以抗拒娃哈哈的吸引力。
也許有人認(rèn)為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產(chǎn)品延伸。其實(shí)不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢?，兒童味濃的產(chǎn)品并不是僅可用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。
(三)產(chǎn)品的品牌延伸
娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性產(chǎn)品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市場競爭隊(duì)伍。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。
1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產(chǎn)品純凈水，“我的眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。
1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推薦、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)吸收的新產(chǎn)品。后又推出200毫升的大容量、低價(jià)格的AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而十分暢銷。
這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略。所謂品牌延伸指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品都采用同一個(gè)品牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個(gè)行業(yè)的代名詞，這是品牌應(yīng)追求的理想境界。像P&G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個(gè)新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需要強(qiáng)大的財(cái)力和管理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做了一系列的可行性研究。
飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個(gè)胖子往往是失敗的開始。因此，應(yīng)集中財(cái)力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后，利用消費(fèi)者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。
中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈，但與發(fā)達(dá)國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個(gè)霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)先品牌，“樂百氏”、“康師傅”都是從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領(lǐng)頭兵。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的是營養(yǎng)液，但對娃哈哈品牌，大家有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和基本質(zhì)量有保障。當(dāng)娃哈哈與一個(gè)大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時(shí)，消費(fèi)者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈進(jìn)入八寶粥市場的機(jī)(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)。
思考題：
1.娃哈哈目標(biāo)市場拓展是否成功？為什么？
2.品牌延伸是否考慮產(chǎn)品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行業(yè)時(shí)還能采用品牌延伸戰(zhàn)略嗎？
3. 娃哈哈初次進(jìn)入營養(yǎng)液市場時(shí)的環(huán)境如何？
案例14 美國的政府采購管理
美國政府的采購制度起源于自由市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期，完善發(fā)展于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)。1783年美國宣布獨(dú)立，其后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴(yán)格的法律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現(xiàn)出來，于是美國政府于1792年起開始逐步立法。1861年制定了一項(xiàng)法案，要求每一項(xiàng)采購至少要有3個(gè)投標(biāo)人；1868年國會立法，確立公開開標(biāo)和公開授予合同的程序；直到1948年，美國一直沿用各政府部門分散采購、由專人全局負(fù)責(zé)的采購形式，包括民用部門大宗采購都是由政府各個(gè)部門和行政機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行的。盡管與自由采購制度相比，美國政府的政府采購的嚴(yán)密性和科學(xué)性有了重大的提高，但弊端處處可見。1949年，胡佛委員會對美國政府采購狀況進(jìn)行了數(shù)年調(diào)查后，指出了美國政府分散采購存在的幾大弊端：缺乏統(tǒng)一有效的采購組織，采購效率低；政府采購價(jià)格高于私營采購價(jià)格；多重采購，物資浪費(fèi)；采購人員過剩，素質(zhì)低，無法進(jìn)行有效的監(jiān)督和評價(jià)，該委員會提出了規(guī)范和統(tǒng)一采購行為的建議報(bào)告。
正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經(jīng)實(shí)行了150年的采購模式，實(shí)行集中采購管理；1949年美國國會通過了《聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)與行政服務(wù)法案》，賦予美國聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局為聯(lián)邦政府的絕大多數(shù)民用部門組織集中采購的權(quán)力，統(tǒng)一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理體制。50年來，GSA制定頒布了《政府采購條例》，有效地組織了美國聯(lián)邦政府的貨物、工程和服務(wù)的全面采購。但是仍有許多部門、機(jī)構(gòu)可根據(jù)特殊需要進(jìn)行自行采購，這些民用機(jī)構(gòu)是：原子能委員會、農(nóng)業(yè)部、商業(yè)部、內(nèi)務(wù)部、司法部、財(cái)政部、國家航空航天局、郵電局、田納西管理局、退伍軍人局等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，美國的政府又對采購體制和規(guī)則進(jìn)行了改革，陸續(xù)頒布了《聯(lián)邦采購合理化法案》和《克林格爾—科亨法案》。
經(jīng)過200多年的發(fā)展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發(fā)展成為一套完整的集理論、實(shí)踐、管理于一體的政府采購制度。美國國會和有關(guān)部門制定了大約500種政府采購法規(guī)，形成了以《聯(lián)邦政府采辦法案》和《聯(lián)邦政府采購條例》為核心的法規(guī)體系。美國政府現(xiàn)在努力實(shí)現(xiàn)采購模式由集中采購向集中與分散相結(jié)合的系統(tǒng)化方向發(fā)展。目前，美國政府采購廣泛使用采購信息系統(tǒng)，主要有：政府采購電子公布系統(tǒng)、采購?fù)ㄖ?wù)系統(tǒng)、采購計(jì)劃資源系統(tǒng)、在線式采購商務(wù)系統(tǒng)、聯(lián)邦供應(yīng)服務(wù)的庫存及配送程序、特別需求訂購程序、聯(lián)邦供應(yīng)計(jì)劃服務(wù)系統(tǒng)、基于政府采購卡的采購管理系統(tǒng)等。美國政府不斷學(xué)習(xí)擴(kuò)大運(yùn)用商業(yè)化采購的成功經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)和策略，發(fā)展電子商務(wù)方式。
美國政府采購分為聯(lián)邦政府采購、州政府采購和地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學(xué)區(qū)政府)采購三部分。聯(lián)邦政府采購機(jī)構(gòu)由聯(lián)邦事GSA)負(fù)責(zé)，聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局是聯(lián)邦政府從事政府采購的專職機(jī)構(gòu)，1949年《聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)與行政服務(wù)法》授予GSA政府采購權(quán)力，負(fù)責(zé)除國防部、海岸衛(wèi)隊(duì)和國家航空航天局以外的所有聯(lián)邦政府采購任務(wù)，是美國政府采購管理體制中最高層次的管理機(jī)構(gòu)。聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局由總局和其下設(shè)的地區(qū)分局兩個(gè)層次組成。總局編設(shè)3個(gè)處、10個(gè)辦公室和1個(gè)委員會。從美國各州及地方政府的采購情況來看，美國政府采購又表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)撵`活性，美國50個(gè)州和81000多個(gè)地方政府(縣、市、鎮(zhèn)、學(xué)區(qū))大多數(shù)設(shè)有采購部門，只有少數(shù)部門由于采購活動的特殊性而自行采購。州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)除沒有常規(guī)主體業(yè)務(wù)部門外，通常還設(shè)有采購顧問機(jī)關(guān)、標(biāo)準(zhǔn)委員會和技大規(guī)格委員會等，以利于州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)圓滿完成采陶任務(wù)。州政府和地方政府采購機(jī)構(gòu)通常采用合作采購和聯(lián)合采陶方式進(jìn)行采購，以增大合作體的采購量，降低采購成本。美國除政府專職采購機(jī)構(gòu)外，還設(shè)有采購專業(yè)協(xié)會。美國政府采購專業(yè)人員組織和參加的采購專業(yè)協(xié)會主要有美國全國政府采購研究所、全國州采購官員協(xié)會、全國采購研究所、全國教育采購員協(xié)會，全國采購管理協(xié)會、美國醫(yī)院物料管理協(xié)會、全國財(cái)產(chǎn)管理協(xié)會后勤工程師協(xié)會。美國政府對采購人員的要求也是極為嚴(yán)格的，要求必須通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)的資格審核，認(rèn)證機(jī)構(gòu)主要有公共采購認(rèn)正理事會、全國采購管理協(xié)會、全國合同管理協(xié)會、后勤工程師協(xié)會。
1984年后，美國政府采購大體上是通過談判采購或者招標(biāo)采購?fù)瓿傻摹Ｇ罢咄话愕拇笮蜕虡I(yè)采購活動沒有嚴(yán)格的區(qū)別，需要同多個(gè)目標(biāo)商家分別進(jìn)行細(xì)致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微軟、戴爾等集團(tuán)公司都是美國政府的供應(yīng)商；后者是美國政府比較傳統(tǒng)的采購方式，一般是密封招標(biāo)，美國政府發(fā)出采購信號，各商家按照自身的條件制作標(biāo)書，參與競標(biāo)活動。
前面提到美國政府采購人員需要通過專業(yè)機(jī)構(gòu)資格認(rèn)定，實(shí)際上這是美國政府采購活動的品質(zhì)的重要保證。美國目前有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的專業(yè)采購隊(duì)伍，其中擁有30000名采購專家，15000名采購官員，并有一套完整的培訓(xùn)管理制度。美國政府采購人員有3種類型：一是合同官員，二是采購官員，三是采購經(jīng)辦人員。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經(jīng)辦人員類型由采購、供應(yīng)程序管理人員、市場及運(yùn)行分析人員、質(zhì)量管理人員、政府財(cái)產(chǎn)管理人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、法律人員、小型企業(yè)分析人員、運(yùn)輸管理人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識、技術(shù)和能力。同企業(yè)的采購人員一樣，這些人員也要經(jīng)歷嚴(yán)格的培訓(xùn)，比如負(fù)責(zé)大宗商品或具有高風(fēng)險(xiǎn)商品和服務(wù)的采購官員必須受過高等教育，要經(jīng)中央政府培訓(xùn)。負(fù)責(zé)小額商品采購的官員由部門進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，這些采購人員必須掌握以下系列知識才能通過資格認(rèn)定：政府采購道德準(zhǔn)則、國際國內(nèi)市場運(yùn)作、商業(yè)運(yùn)行規(guī)則、經(jīng)濟(jì)學(xué)原理、政府采購內(nèi)容的專業(yè)知識和供應(yīng)管理知識、政府采購程序、政府采購法律、國際采購法規(guī)與慣例、國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控和政府采購政策、國際貨幣制度、政府采購技術(shù)、采購對象的價(jià)格構(gòu)成和定價(jià)、社會公共關(guān)系知識、政府采購保障與安全知識。培訓(xùn)合格的官員，并通過資格認(rèn)證、主管部門注冊后才能上崗任職。美國政府采購人員資格認(rèn)證稱號有：專業(yè)公共采購員(P．P．B．)、注冊公共采購官員(C．P．P．O．)、注冊采購管理員(C．P．M．)、注冊專業(yè)合同官員、注冊專業(yè)后勤師等。
思考題：
1．通過本案例分析美國政府采購的特點(diǎn)分析美國政府采購遵循的原則，并根據(jù)其采購行為。
2．試分析政府采購的特點(diǎn)，政府采購與其他類型采購的區(qū)別是什么?
3．試舉幾個(gè)非營利組織的采購活動，并總結(jié)其采購目標(biāo)、性質(zhì)等特點(diǎn)。
案例15 柯達(dá)與富士在中國市場上的競爭
說起中國的感光業(yè)市場，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭，指的就是柯達(dá)、富士、樂凱之爭，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。但霸主地位的爭奪只是柯達(dá)與富士之間。伊斯曼·柯達(dá)公司是目前全世界最大感光材料生產(chǎn)廠商，創(chuàng)辦于1880年，至今占據(jù)著世界感光業(yè)的霸主地位，占世界市場的42％左右。而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀(jì)80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。兩家公司的競爭一直都是非常激烈的。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是針鋒相對——兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，都包括以下四類產(chǎn)品：
民用影像產(chǎn)品：民用普通膠卷，民用相機(jī)等。
專業(yè)影像產(chǎn)品：專業(yè)膠卷，專業(yè)照相機(jī)，數(shù)碼影像產(chǎn)品等。
磁記錄產(chǎn)品：錄音、錄像帶，電腦存儲媒介等。
醫(yī)療產(chǎn)品：各類x光膠片，醫(yī)療成像系統(tǒng)等。
雙方在中國市場的爭奪非常激烈。在中國，本來是柯達(dá)先進(jìn)入，但開始可能沒有重視富士的實(shí)力；富士在80年代后期發(fā)起大規(guī)模攻勢，反而占了優(yōu)勢。目前，在中國的民用普通膠卷(特別是100度)市場，富士的份額超過40％，而柯達(dá)低于40％，但在其他產(chǎn)品系列上，特別是專業(yè)產(chǎn)品和醫(yī)療產(chǎn)品，則是柯達(dá)占了絕對的優(yōu)勢。因?yàn)橹袊诟泄猱a(chǎn)品市場上存在巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑑杉夜緦χ袊袌龆贾驹诒氐?，在產(chǎn)品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競爭。以下僅在分銷策略上對兩家公司進(jìn)行一些比較。
1．柯達(dá)在中國市場的主要分銷策略
柯達(dá)在中國市場的基本目標(biāo)，是保持其在專業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)品上的絕對優(yōu)勢，力爭在民用產(chǎn)品上打敗富士，以達(dá)到對中國市場的占領(lǐng)。在銷售渠道策略上，柯達(dá)在多數(shù)產(chǎn)品上都采用垂直型營銷系統(tǒng)，其中較突出的特點(diǎn)是采用較短的銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。柯達(dá)一直想在中國直接設(shè)廠，到1997年5月，柯達(dá)已先后兼并了汕頭公元膠卷廠和福建福達(dá)膠卷廠，從而直接在中國生產(chǎn)膠卷。這樣，膠卷從出廠到達(dá)最終消費(fèi)者，經(jīng)過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類別的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理。而在民用產(chǎn)品零售點(diǎn)上，則主要集中在兩方面：一是柯達(dá)專賣店，一是百貨大樓的攝影器材部。柯達(dá)在中國的很多大城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。辦事處與經(jīng)銷商聯(lián)系緊密，因?yàn)椴煌a(chǎn)品由不同專業(yè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)比較完善。
在對專賣店的管理上，柯達(dá)公司在地點(diǎn)選擇、贊助、技術(shù)培訓(xùn)等方面，都投入更多的人力、財(cái)力、物力?？逻_(dá)很多專賣店的位置選擇在一個(gè)城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿(mào)中心附近，中信大廈、天河城，深圳的地王大廈，都有柯達(dá)的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感。總體上，從產(chǎn)品出廠到到達(dá)最終消費(fèi)者，或者說在整個(gè)市場后勤管理上行了有效的管理。
2．富士在中國市場的主要分銷策略
柯達(dá)公司都進(jìn)富士目前在100度膠卷上占著優(yōu)勢，其他產(chǎn)品雖然市場占有率低于柯達(dá)，但由于絕大數(shù)人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國的目標(biāo)是保持膠卷上的領(lǐng)先優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)，擴(kuò)大其他產(chǎn)品的市場占有率。具體分銷策略中，富士在多數(shù)產(chǎn)品中也采用垂直營銷系統(tǒng)，但在銷售渠道的長度上，富士與柯達(dá)明顯不同，采用較長的銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區(qū)域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都在日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷商。而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品并沒有像柯達(dá)那樣嚴(yán)格按不問產(chǎn)品選擇專業(yè)代理商，僅少數(shù)由一家公司經(jīng)銷。在民用產(chǎn)品的零售點(diǎn)上，富士與柯達(dá)是一樣的，主要都集中在自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。
與柯達(dá)相比，另一大區(qū)別是富士在中國的絕大部分工作，由其中港澳總代理負(fù)責(zé)，自己不直接參與管理。在中國北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬于香港富士攝影器材有限公司的，分別負(fù)責(zé)華北、華南、華東、華西地區(qū)的相關(guān)工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國的經(jīng)銷商，市場開拓工作亦都由總代理的辦事處負(fù)責(zé)。富士采用這種方式，在總體上可以節(jié)省資源，但不足之處亦顯而易見，那就是自己不能完全把握一切工作，因?yàn)榭偞聿⒉荒芸偸桥c自己一致。所以相對而言，富士與中國各級經(jīng)銷商的聯(lián)系不夠緊密，近年來在開設(shè)影像專門店的成績不如柯達(dá)。
3．柯達(dá)、富士不同競爭策略分析
一個(gè)企業(yè)在競爭中采取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業(yè)在該行業(yè)中的地位。菲利浦·科特勒在《營銷管理》中提出競爭中企業(yè)的四種地位：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者。若說在全世界，那么無疑柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，而富士是挑戰(zhàn)者。在中國市場的醫(yī)療產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品上，柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，但在普通膠卷市場上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場份額仍占第一位，因而可以說富士是領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)是挑戰(zhàn)者。作為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)在中國普通膠卷上稍遜于富士，它無論如何是不會心甘情愿，因而近年來大舉進(jìn)攻富士。1997年，柯達(dá)公開表示，要在未來5年內(nèi)在中國投入15億美元而不求回報(bào)，以達(dá)到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達(dá)在美國本土和其他國家的經(jīng)營面臨重重困難，宣布要在全球裁員一萬，以降低成本；但在中國并不裁員，反而大規(guī)模增加投入，這可見柯達(dá)對中國市場的高度重視。兼并公元、福達(dá)，是其全面進(jìn)攻策略的體現(xiàn)之一。在其新產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、電腦光碟的大規(guī)模推廣上，亦可看出柯達(dá)占領(lǐng)中國市場的決心。而富士也不甘示弱，不會把在膠卷市場的領(lǐng)先優(yōu)勢拱手讓給柯達(dá)，它憑著在中國市場已有的基礎(chǔ)，全面反擊，特別體現(xiàn)在膠卷產(chǎn)品上。在1997年5月至10月半年之間，富士連續(xù)推出兩代膠卷新產(chǎn)品，5月份推出SUPER-HG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。而僅僅幾個(gè)月后，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達(dá)推出的金膠卷系列全面對抗。同時(shí)，針對柯達(dá)對專支店的大規(guī)模投人，富士在1997年下半年推出新的影像服務(wù)專賣店形象，原來的專賣店全部進(jìn)行新的裝修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領(lǐng)先地位。
從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長，市場后勤管理上稍遜于柯達(dá)，這在客觀上有兩方面負(fù)面影響，一方面是產(chǎn)品經(jīng)過各種渠道多次轉(zhuǎn)運(yùn)后，富士公司對產(chǎn)品不能很好控制，給偽冒產(chǎn)品有機(jī)可乘。目前市場上富士的偽冒膠卷較多，而柯達(dá)的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產(chǎn)品由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。例如在廣州，富士的民用膠卷、數(shù)碼相機(jī)和磁記錄產(chǎn)品都由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，而柯達(dá)的則分開由三家相關(guān)行業(yè)的公司負(fù)責(zé)。這樣，宙士的那家經(jīng)銷商可能只注重暢銷的產(chǎn)品，而對相對不暢銷的產(chǎn)品支持不夠。近一兩年，同赴在推廣數(shù)碼產(chǎn)品和電腦光碟，柯達(dá)取得的成績比富士好得多，特別是電腦光碟，柯達(dá)的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。
目前，在中國市場，兩家公司在不同產(chǎn)品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達(dá)的影響已越來越大。除了分銷策略上，在其他各個(gè)方面，兩家公司也一直都對抗著?？梢灶A(yù)見，未來柯達(dá)與富士之爭將會更加激烈。
思考題：
1.請比較柯達(dá)與富士使用的分銷策略有什么不同?
2.柯達(dá)與富士哪個(gè)是勝者，為什么?
案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè)
小靈通以“有線的價(jià)格，無線的享受”在中國電信業(yè)發(fā)展中異軍突起。據(jù)有關(guān)方面透露，到2001年底，小靈通在全國總用戶已經(jīng)達(dá)到1200萬戶，成了不可輕易取消的業(yè)務(wù)種類。今年小靈通的發(fā)展目標(biāo)是用戶總數(shù)突破2500萬戶，超過聯(lián)通大力推廣的CDMA義務(wù)。
小靈通是一個(gè)特殊的產(chǎn)物。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，幾經(jīng)波折，不斷突破政策界限，跌跌撞撞發(fā)展起來的特殊業(yè)務(wù)，從不許發(fā)展到成為固定電話的補(bǔ)充和延伸，到變相拓展移動業(yè)務(wù)，從中小城市逐步向大中城市拓展。直接挑戰(zhàn)信息產(chǎn)業(yè)部關(guān)于小靈通只許在京滬穗等大城市以外地區(qū)發(fā)展的最后一道防線，兵臨北京、廣州、上海城下，大軍壓境逼宮，形成全面突破之勢。
在小靈通不斷地挑戰(zhàn)面前，我們的管理水平、管理手段、管理力度都不斷地受到了考驗(yàn)?？梢哉f，管理者的一些表現(xiàn)是不能令人滿意的。信息產(chǎn)業(yè)部對小靈通的發(fā)展還是“不鼓勵(lì)、不支持”。
小靈通是什么？一種無繩電話而已，它在中國允許發(fā)展時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)是十分明確的，即應(yīng)該是固定電話的補(bǔ)充和延伸，并且只許在京滬穗以外的中小城市發(fā)展，這些，信息產(chǎn)業(yè)部都是有十分明確的政策界定的。
換言之，小靈通要發(fā)展，就必須恪守固定電話的屬性，不應(yīng)有移動電話的功能與屬性。小靈通的技術(shù)開始的確是落后的技術(shù)，但它在一定程度上又是經(jīng)濟(jì)適用技術(shù)，尤其是它建立在中國電信固定網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的服務(wù)功能，使它的建設(shè)成本大為降低。信息產(chǎn)業(yè)部給予了它低廉的價(jià)格，月租費(fèi)20—25元，每分鐘通話費(fèi)0.15—0.20元，即使這個(gè)低資費(fèi)在許多地方也沒有執(zhí)行，而是更低。
小靈通的技術(shù)手段不斷改進(jìn)，服務(wù)功能不斷擴(kuò)大，資費(fèi)甚至也不斷降低。在福建、廣東、海南等地小靈通的資費(fèi)五花八門，月租費(fèi)最低的18元，前三分鐘基本上0.20元，三分鐘以后有的0.10元，有的只有0.08元。在海南，城市之間的通話區(qū)間費(fèi)都忽略不計(jì)，比固定電話還便宜。
在小靈通日甚一日的發(fā)展中，推廣者日益不滿足于固定電話的延伸和補(bǔ)充，不滿足于城鄉(xiāng)結(jié)合部和邊遠(yuǎn)地區(qū)的發(fā)展限制，意欲分得移動市場的一杯羹。于是450兆的CDMA無線市話系統(tǒng)悄悄違規(guī)地開建了；于是，小靈通手機(jī)的功能漸漸地多了。有資深通信分析人士認(rèn)為，對待小靈通的辦法其實(shí)很簡單，單向收費(fèi)，降低資費(fèi)就立即可以蒸發(fā)小靈通。而且如果兩年前移動通信資費(fèi)就降下來，根本就沒有小靈通的發(fā)展空間。事實(shí)上，許多地方的移動運(yùn)營商已經(jīng)與小靈通展開了價(jià)格對決，資費(fèi)水平降到了非常低的水平。
在信息產(chǎn)業(yè)部日前公布的《電信業(yè)務(wù)分類目錄》中，也沒有出現(xiàn)小靈通的字眼。原先小靈通的定義采用的是接入網(wǎng)技術(shù)，現(xiàn)在有些地方已經(jīng)變成無線通信網(wǎng)了。在福建泉州，小靈通已建成了靈通網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了福州、泉州、廈門之間的漫游。高速、寬帶、短信、彩信業(yè)務(wù)等等，這些手機(jī)才有的功能，小靈通也在逐步地發(fā)展了。
它沖擊了移動市場，降低了移動通信的利潤空間。目前，海南移動出現(xiàn)了虧損，福建聯(lián)通也出現(xiàn)了虧損。中國通信市場發(fā)展面臨著考驗(yàn)。有分析人士認(rèn)為，小靈通問題的出現(xiàn)是中國電信體制改革不徹底的產(chǎn)物，更是政府監(jiān)管嚴(yán)重缺位的表現(xiàn)形式。電信改革是為了打破壟斷，將固定電話與移動電話分開經(jīng)營，并且引入競爭機(jī)制，激活電信市場。但由于改革不徹底，資源配置不科學(xué)，固定電話的自然壟斷并沒有真正被打破。這也是小靈通得以快速發(fā)展的一個(gè)十分重要的原因。
思考題：
1.從市場競爭的角度來看，請分析小靈通存在的合理性。
2.作為挑戰(zhàn)者小靈通今后的發(fā)展前景如何？
案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌
20世紀(jì)80年代初，當(dāng)世界上還只有美國、日本、德國3個(gè)國家能生產(chǎn)彩色膠卷時(shí)，樂凱公司打破了外國人“中國10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時(shí)間就研制出我國第一代彩色樂凱Ⅱ型膠卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷1/3的市場份額。然而，自95年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)(紅色是中國的“樂凱”，黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”)。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價(jià)(柯達(dá)在美國的零售價(jià)約5美元左右)傾銷給中國消費(fèi)者?？逻_(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國市場15億美元而不圖回報(bào)，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱”這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不!”樂凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競爭。
樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：
1.組建企業(yè)集團(tuán)。樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一?；げ?#8220;三巨頭”——第一膠片廠(保定)、第二膠片廠(南陽)與感光技術(shù)材料開發(fā)中心(沈陽)于1992年6月正式合并，組成樂凱膠片公司。12月又與南京528廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。
2．開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用3年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。
3．低價(jià)格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷30%。左右的絕對優(yōu)勢吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國市場的價(jià)格之所以低于國際市場和本土價(jià)格，就是因?yàn)橛?#8220;樂凱”的存在。
4．開拓新市場。目前美國人年均消費(fèi)彩卷2.8個(gè)，我國不到0.05個(gè)，僅占美國人的1/56。中國彩卷市場的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價(jià)優(yōu)勢向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢。1995年，樂凱有25％的彩色膠卷和22％的相紙銷往40多個(gè)國家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同場競技的入場券。
5．加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動。
6．加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照。（市場報(bào)1997.9.10）
思考題：
1．樂凱集團(tuán)向國外品牌挑戰(zhàn)采取了哪些進(jìn)攻戰(zhàn)略?
2．樂凱集團(tuán)今后還應(yīng)采取哪些更有效的戰(zhàn)略以取得競爭勝利?
案例18 滬上老年用品市場細(xì)分
1.滬上老年用品市場趨向細(xì)分化
隨著社會敬老風(fēng)氣的弘揚(yáng)，上海老年用品市場呈現(xiàn)新亮點(diǎn)人吃、穿、用商品得到有效開發(fā)，并成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國老齡人口將達(dá)4億，上?，F(xiàn)有60歲以上老人233.57萬人，占總?cè)丝诘?8％。老年用品市場是夕陽事業(yè)中的朝陽市場，具有很大的發(fā)展?jié)摿?。特別是在社會保障體系日趨完善、老年人生活質(zhì)量大為提高、生活方式發(fā)生巨大變化的情況下，這一市場將越發(fā)顯得生氣勃勃。
目前，上海老年用品市場出現(xiàn)了細(xì)分化的特點(diǎn)，按年齡劃分為三段：60—70歲的，突出旅游文化用品的需求；70—80歲的，突出自我保健，生活自理用品的需求；80歲以上的老人，突出延年益壽、保健康復(fù)用品的需求。
老年食品市場如今豐富多彩，不僅有傳統(tǒng)的甜酥食品、休閑食品、時(shí)令糕團(tuán)等時(shí)令食品，還有現(xiàn)代的保健食品、食療食品、綠色食品，以及講究熱鬧、體現(xiàn)情趣的壽星宴、壽星面等情趣食品，并有適應(yīng)老年人常見病和多發(fā)病治療控制、調(diào)理、進(jìn)補(bǔ)的食品補(bǔ)品和藥品。
穿著用品市場里不僅有按照老人體型制版樣的特定規(guī)格的服裝、皮鞋、布鞋、運(yùn)動裝、帽子，還有老年人用的化妝用品，包括烏發(fā)娟油膏、抗皺護(hù)膚用品、淡妝化妝品以及以黃金和玉石為主的首飾用品。
日用品市場不僅供應(yīng)老人晨練用的健身球、健身劍、運(yùn)動衫、運(yùn)動鞋等體育鍛煉健身、健美用品，和老人修身養(yǎng)性用的琴棋書畫用品、報(bào)刊雜志影碟用品、種養(yǎng)的花卉，還有讓老年入耳聰目明的助聽器、老花眼鏡、放大鏡及讓老人健腦防衰老的老人玩具，并有讓老年人學(xué)會自我保健，有效地控制常見病、多發(fā)病的自我測量儀器和自我治療儀器等。
老年用品市場還推出了網(wǎng)上購物服務(wù)，讓老年人在家中就能得到上門送菜、上門燒萊、上門治療、上門理發(fā)、上門授教等服務(wù)。
但從上海老年用品市場總體情況來看，目前還僅是零打碎敲，鮮有老年用品的專賣店、連鎖店，沒有系統(tǒng)的老年用品網(wǎng)上購物網(wǎng)絡(luò)，對老年用品細(xì)分化的市場，沒有大力開拓。作為工商企業(yè)的老總，應(yīng)當(dāng)把眼光放遠(yuǎn)，著意開發(fā)多元化、多特色、多檔次、多樣式的老年用品市場。
2．專為中老年女性“開小灶”
滿街的時(shí)裝店開得比金鋪、米店還要多，但望衣興嘆，抱怨購衣難、制衣難的滬上中老年消費(fèi)者依然大有人在。歲月流逝青春不再，要么是服裝尺碼規(guī)格對不上路、配不上號，要么是款式陳舊、面料灰藍(lán)黑，連老太太們都看不上眼。據(jù)說，服裝生產(chǎn)部門也有難言隱衷，發(fā)福女性身材的各部分尺寸比例可謂千差萬別，別說干人千面，統(tǒng)一版樣根本無法確定，就是核算成本、定價(jià)格也難，占料、用料大了，價(jià)格一冒高，買主往往以為：莫不是你乘人之“難”非得宰我一刀不成?
位于老西門的上海全泰服飾鞋業(yè)總公司，近年來為中老年顧客解決購衣難本是全國出了名的。但毋庸諱言，以往的解難偏重于拾遺補(bǔ)缺，主要集中于規(guī)格、尺碼、特殊體形、特殊需求的“量”上的排憂解難為多。隨著時(shí)間的推移，銀發(fā)世界里如今新成員在不斷地與日俱增，其中不乏昔日穿著甚為講究的新一代白領(lǐng)女性。如果說以前在穿衣戴帽的選購上，她們能夠隨心所欲的話，如今也終于嘗到了購衣難的苦頭。“全泰”也因此專門為中老年職業(yè)女性的服飾配套問題進(jìn)行探索。他們遴選公司各系統(tǒng)部門的精兵強(qiáng)將，集中優(yōu)勢人力和物力開展個(gè)性化的服裝產(chǎn)銷咨詢、設(shè)計(jì)、制作一條龍的特色服務(wù)。具體的做法是，推選上海巾商業(yè)系統(tǒng)職業(yè)明星和服務(wù)品牌、市勞模胡偉華創(chuàng)建的“中老年服飾形象設(shè)計(jì)工作室”擔(dān)綱唱主角，配備有資深樣板師杜福明等主持裁剪，加工制作師傅均須經(jīng)過嚴(yán)格技術(shù)考核并持有5級以上證書。公司還專門委派采購人員分赴市內(nèi)外各面料生產(chǎn)和出口主營企業(yè)翻倉倒庫，尋覓花色繁多的小段“零頭布”作為獨(dú)家擁有的“個(gè)性化面料”，形象設(shè)計(jì)、來樣定制、來樣定做、來料加工、備料選樣定制，諸多“小鍋菜”齊上桌，深得消費(fèi)者的喜愛。
思考題：
1.請找出兩種細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，并描述在此標(biāo)準(zhǔn)下劃分出的子市場。
2.“全泰”所選定的目標(biāo)市場有哪些特征?這個(gè)目標(biāo)市場是通過怎樣的細(xì)分過程來確定的?
案例19 萬客隆的定位策略
1997年11月8日，中國中央電視臺的新聞節(jié)目滾動報(bào)道了中貿(mào)聯(lián)—萬客隆洋橋店在北京開業(yè)的消息，隨后，在北京掀起了一個(gè)不小的萬客隆商潮。
一、背景資料
1．公司發(fā)展概況
中貿(mào)聯(lián)—萬客隆是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由對外貿(mào)易紹濟(jì)合作部的中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、中國糧油過出口總公司、中國紡織進(jìn)出口總公司三家共同與荷蘭SHV-Makro成立的合資公司，注冊資本1.8億美元，它是中國與荷蘭政府間的合作項(xiàng)目。
2．在中國市場的發(fā)展。1996年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張，開業(yè)之初便創(chuàng)下了每天銷售額400萬元的記錄，開業(yè)半年多的時(shí)間里累計(jì)銷售額達(dá)5億多元。
1997年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業(yè)。1997年11月8日，“中貿(mào)聯(lián)—萬客隆”在北京隆重開業(yè)。洋橋店開業(yè)后，呈現(xiàn)一片喜人的景象。開業(yè)之時(shí)，與1998年春節(jié)前更創(chuàng)下了單日銷售額高達(dá)450萬元的佳績，1998年3月15日(消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日)也達(dá)到了銷售額300萬元以上的突破性記錄。在商業(yè)銷售的淡季，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預(yù)測1998年為北京大商場的倒閉年份里，有如此業(yè)績，也可見一斑。
1998年4月10日，中貿(mào)聯(lián)—萬客隆酒仙橋店破土動工，預(yù)計(jì)年底開業(yè)；在北京的第三家店址已確定；天津等地的選址開店工作已列入日程，并已著手進(jìn)行…… 萬客隆計(jì)劃近期在中國開設(shè)150家——200家萬客隆連鎖店。
二、萬客隆的經(jīng)營策略
1．選址策略。傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結(jié)合部，這是以發(fā)達(dá)國家交通便利、私家車普及、方便顧客購物為前提的。那么萬客隆是否適合我國的國情呢?還是簡單照搬外國的普遍做法呢?萬客隆的獨(dú)到之處正在于選址的正確性。看得出這是投資商經(jīng)過精心考慮的，因?yàn)槲覈膰椴煌谖鞣桨l(fā)達(dá)國家，簡單照搬外國經(jīng)驗(yàn)肯定不行，這就決定了選址不能太偏，而又不能在繁華的鬧市區(qū)。在鬧市區(qū)固然客流量大，但地價(jià)極貴，成本過大，不符合萬客隆這樣的倉儲商場模式。所以在北京的第一家店選在了洋橋地區(qū)。盡管南城是北京歷史上消費(fèi)水平較低地區(qū)，并遠(yuǎn)離市中心繁華地，但隨著北京市老區(qū)改造的深入，眾多的拆遷戶逐漸遷到了遠(yuǎn)離鬧市的郊區(qū)，而洋橋地區(qū)現(xiàn)已發(fā)展得頗具規(guī)模了，交通又較便利(有3路公共汽車經(jīng)過，還有小公共汽車)，克服了由于地方遠(yuǎn)，必須有小車購物的弊端。另外，從萬客隆在全球的選址策略來看，有一條是店址盡量選在城市邊緣的高速公路附近。例如在北京即將開業(yè)的第二家店(酒仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區(qū))，由于有機(jī)場高速路和京昌高速路，交通更加便利，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢。如果這3家店均開業(yè)成功，就構(gòu)成了一個(gè)等邊三角形的形狀。這是城市銷售連鎖的穩(wěn)定狀態(tài)。這又引出了萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰(zhàn)略。以廣州正大萬客隆為例，該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然，除了地價(jià)因素外，廣東省作為我國改革開放的龍頭，經(jīng)濟(jì)發(fā)展在全國排列是首屈一指的，當(dāng)?shù)刭徺I力是全國較強(qiáng)的。據(jù)報(bào)載，廣州市的人均年消費(fèi)在萬元以上(1997年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))，加之廣州是全國陸路交通的中心，公路可謂四通八達(dá)，這樣將萬客隆設(shè)在廣州不僅對廣州市民具有吸引力，而且對廣州市周邊地區(qū)消費(fèi)者的吸引力也相當(dāng)大。
這就產(chǎn)生了“萬客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后，目標(biāo)顧客相對較少，所以這一“萬客隆商圈”是呈扇型的。絕大多數(shù)的目標(biāo)顧客在廣州市及其以南地區(qū)。該商圈又分成3個(gè)層次，其核心商圈當(dāng)然主要限于廣州地區(qū)，次級商圈包括了廣州周邊地區(qū)的花都、南海、佛山、黃埔等地，邊緣商圈涉及順镕、番禺、東莞等地。這一商業(yè)圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍，為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎(chǔ)。再如北京的洋橋店，現(xiàn)在的顧客，北京市區(qū)的自不必說，郊區(qū)的如門頭溝區(qū)、房山區(qū)，河北省的廊坊市、涿州市都有客人光顧，也在逐漸形成自身的商圈。上面談到的北京地區(qū)選址的總體三角形設(shè)想，也都是為了有助于萬客隆商圈的形成。
商圈戰(zhàn)略的重要性在于，它有助于連鎖店網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)；有助于連鎖組織形式的選擇；有助于連鎖店增強(qiáng)吸引力。它是發(fā)展連鎖店的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，對于企業(yè)如何將目標(biāo)市場由點(diǎn)擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，增強(qiáng)競爭力等，都具有重要的意義；對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關(guān)鍵性的作用。
還有一點(diǎn)，萬客隆的設(shè)店投資，不像其他商家是追求廉價(jià)地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，不易盡快收回投資，但是，實(shí)際上，我以為有兩方面因素對于投資商更為有利：(1)一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，尤其在我國，這樣做可以避免投資商的短期行為。(2)萬客隆投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。各地地價(jià)上揚(yáng)，幾乎是無可爭議的事實(shí)。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、?cái)力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次過程，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會增加固定資產(chǎn)，即降低經(jīng)營成本。即使萬客隆將來不再開此店，僅依靠土地出讓的手段，它也不會虧本。
總之，萬客隆的選址策略最基本的可以歸結(jié)為：在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經(jīng)營成本，輻射面廣，擁有大量的目標(biāo)顧客，在中心城市，消費(fèi)水平相對較高，有利于商場的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場目標(biāo)顧客范圍的限制；在廣告宣傳方面，由于商場不處在商業(yè)聚集地區(qū)，不具有“商業(yè)的扎堆效應(yīng)”，也會給其他商業(yè)、業(yè)主帶來眾多機(jī)會。
2.市場定位策略。
(1)價(jià)格定位策略。萬客隆所經(jīng)營的商品在其目標(biāo)顧客心中著力塑造一種“薄利多銷，買者受惠”的形象，突出了倉儲式商場的特點(diǎn)。根據(jù)抽樣調(diào)查顯示，萬客隆商品價(jià)格比大型百貨商場低20％左右，比一般超市低10％左右，某些商品甚至低于同行的進(jìn)貨價(jià)。萬客隆的價(jià)格這么便宜，它是否存在不正當(dāng)傾銷行為呢?這種情況是不存在的!因?yàn)槿f客隆的進(jìn)貨渠道及進(jìn)價(jià)與其他同行不同，盡管個(gè)別產(chǎn)品低于同行的進(jìn)貨價(jià)，但沒有低于它本身的進(jìn)貨價(jià)，所以不能說這是不正當(dāng)傾銷。遵照國外超級市場比傳統(tǒng)市場便宜5％一10％，而倉儲式售貨價(jià)格比超級市場可以更低的情況，現(xiàn)在萬客隆價(jià)格比其他商場便宜20％左右就并不奇怪，這在價(jià)格競爭中是正常的。
萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略，主要是為了確立其競爭優(yōu)勢，突出倉儲式商場的特點(diǎn)。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到“薄利多銷”，讓買者真正得到實(shí)惠，就很難立足和發(fā)展了。
萬客隆可以總結(jié)為“三低” (即低成本、低費(fèi)用、低價(jià)格)的經(jīng)營策略是贏得消費(fèi)者的重要原因。能夠?qū)嵭械蛢r(jià)格，究其原因主要是低費(fèi)用、低成本。在萬客隆，從上至下都可以感受到，各級經(jīng)理們都在強(qiáng)調(diào)低成本!從投資項(xiàng)目開始到銷售的每一環(huán)節(jié)，控制費(fèi)用、縮減開支是各級主管必須做到的，是一切工作的著眼點(diǎn)。舉個(gè)簡單的例子，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙舊報(bào)表的背面，公司沒有一部公費(fèi)手機(jī)或?qū)ず魴C(jī)。這讓很多采購人員、經(jīng)理級干部感到極不適應(yīng)，其實(shí)這就是降低成本。
當(dāng)然，低成本、低費(fèi)用更主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1)萬客隆是一家倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區(qū)和庫存區(qū)兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔(dān)巨額的商品倉儲費(fèi)用。
2)商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿海胀ǖ娜展鉄粽彰?，大型通風(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，叉車在賣場中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費(fèi)用。
3)商場地址選在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費(fèi)用。
4)每個(gè)萬客隆市場的員工僅有300多人，又是倒班制工作，
所以每班上崗人數(shù)不超過100人，比起北京市其他同樣規(guī)模的大型百貨商場需2 000人左右的情況，人員成本大大地降低了。另外，由于銷售數(shù)量巨大，使廠商又為商場提供相當(dāng)?shù)鸟v場人員，既省去了商場的費(fèi)用，又增加了勞動力，同時(shí)再一次降低人員費(fèi)用。
5)由于是自選商場，顧客必須在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費(fèi)用成為可能。
6)萬客隆的商品銷售數(shù)量起點(diǎn)較高，包裝大。萬客隆單位是以三、六為一組的標(biāo)準(zhǔn)，顧客一次購買數(shù)量大，這樣有利于勤進(jìn)快銷，薄利多銷，大批量采購，從而不僅可以在采購環(huán)節(jié)上得到供應(yīng)商的較低批發(fā)價(jià)，而且可以使商品流轉(zhuǎn)加快，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了資金占用；并且按萬客隆要求進(jìn)行的包裝是供應(yīng)廠商在到貨前就已包好的，省去了商場的人力、物力，降低了費(fèi)用。
7)直接從廠家買斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少了中間費(fèi)用，所以進(jìn)貨價(jià)低。為了提高結(jié)款效率，萬客隆做到由電腦直接進(jìn)行銀行轉(zhuǎn)賬到供應(yīng)商賬戶上，減少了支票轉(zhuǎn)賬的麻煩，得到廠方的擁護(hù)。
8)商場所銷售的商品，主要是日用品、食品等銷量大的大宗性商品，可以做到購買量大；基本上是現(xiàn)金交易，占用自身資金少，周轉(zhuǎn)快。萬客隆商場是銀行方面的大戶，由于有大筆現(xiàn)金交易，又無需轉(zhuǎn)賬，銀行也可以提供一流服務(wù)，使企業(yè)盤活資金，提高資金使用率。
上述一切，都是為了降低成本、費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉”戰(zhàn)略，以此樹立“低價(jià)”形象招徠顧客。而萬客隆的某些商品如生鮮等價(jià)格并不很低，甚至有些高；顯然，萬客隆采用了“招徠定價(jià)”策略。這種定價(jià)策略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上，采取低價(jià)策略，增強(qiáng)對消費(fèi)者的吸引力，以強(qiáng)化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢；另一方面，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個(gè)商場盈利，這也是符合國際零售商品帶動規(guī)律的。
由于我國對“早市”還沒有取締，對“早市”蔬果等商品不征稅，這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商場被課稅的蔬果的銷量，使蔬果這一商品“龍頭”不能抬起來，否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略，顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷，買者受惠”的形象，當(dāng)顧客搶著一包一包的日用小商品時(shí)，已無人顧及對較貴的其他商品抱怨了!
(2)商品定位策略。萬客隆的商品定位是：品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主，這使其商品組合具有深度，能夠滿足各個(gè)層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時(shí)突出了自身特點(diǎn)。
首先，萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣。分為約150個(gè)商品大類，1萬—1.5萬多個(gè)品種，主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全，而且高、中、低檔結(jié)合，既滿足了顧客在同一個(gè)商場購足多種商品的要求，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購物的理想場所。
其次，萬客隆擁有自己特色的商品。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(ARO)，這一品牌的產(chǎn)品是由萬客隆指定廠商，嚴(yán)格按照商品質(zhì)量規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn)，符合標(biāo)準(zhǔn)的方可使用其品牌。這些商品價(jià)格極低，多是一些低值消耗晶，如衛(wèi)生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復(fù)印紙等；另外，自己現(xiàn)場加工的面包等商品也用此品牌。現(xiàn)在在北京、廣州， “雅路”品牌名氣還很大呢!
萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經(jīng)營趨勢，即從早市、菜市場逐步進(jìn)入超市，以迎合現(xiàn)代人“新鮮、衛(wèi)生、便利”的要求。在蔬果、生鮮商品的賣場，顧客可以看到冷藏柜內(nèi)五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品非常有吸引力。生鮮商品大多是經(jīng)過加工的，顧客購買后，略微加一下工，就可派上用場，商品的保鮮控制也是較為嚴(yán)格的。但是，萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地，它們在這方面與日本式商場，如洋華堂、佳世客相比，還有一定的差距。
問題在于，顧客反映萬客隆的生鮮商品價(jià)格偏高，這主要是由于上面提過的“早市稅負(fù)問題”造成的。另一方面，商場位于城市邊緣，對于許多消費(fèi)者來說，路途較遠(yuǎn)，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家后不新鮮了，許多客人寧可就近購買。這樣，賣量上不去，價(jià)格也就降不下來。
還有一點(diǎn)，萬客隆提供的商品是大路貨，追求的是量大，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋店，鮮蛋、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時(shí)取消，這里就有一個(gè)成本核算問題。達(dá)不到一定賣量，人工成本就會上揚(yáng)，這不符合萬客隆要求。有一位萬客隆的商務(wù)總監(jiān)講他在德國的一次經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)德國市場上有600多種電視，萬客隆不可能全部進(jìn)貨，只能選擇市場最需要的品牌、型號進(jìn)入萬客隆商場。這就是盡管萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣，但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復(fù)印紙，只能提供功能簡單的普通紙型號。眼裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色，只能給人一種“為全而全”的點(diǎn)綴式感覺。
(3)獨(dú)特的目標(biāo)市場策略——會員制。萬客隆是實(shí)行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。由于人們對會員制不了解，工作難度較大，但從現(xiàn)在辦會員卡熱可以看出消費(fèi)者對萬客隆的會員制的認(rèn)可。
萬客隆公開稱，我們不是歡迎所有顧客的商場。它重點(diǎn)發(fā)展以私營、自己有產(chǎn)業(yè)的或是商號、社會團(tuán)體成員為批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的會員，基本上不接納個(gè)體會員。其會員制的優(yōu)點(diǎn)在于：
1)相當(dāng)數(shù)量會員的存在，特別是購買力很強(qiáng)的私營業(yè)主、商號、機(jī)關(guān)團(tuán)體會員，使萬客隆擁有長期固定的顧客群，可以將促銷成本降低到最低限度；同時(shí)，由于只有持會員卡的入方可購物，就強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，競相加入會員的行列，使其顧客隊(duì)伍更加壯大。
2)會員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用。會員制在我國尚屑新鮮事物，現(xiàn)在北京僅有兩家商場采取會員制，容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理。在北京辦卡，不收費(fèi)，只要擁有一張萬客隆會員卡，在世界各地的萬客隆均可購物。況且萬客隆又標(biāo)榜為有車一族購物提供會員免費(fèi)停車位(洋橋店有800個(gè)停車位)，令京城有車族們有一種“貴族感”，凡開車前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族，都趨之若鶩，使購物心理得到很好的滿足。
3)會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客，每次購物后到收銀機(jī)上刷卡的同時(shí)，都將購買次數(shù)、一次購買額及累計(jì)量、購買品種等信息留下，商場無須再投入市場調(diào)查就可及時(shí)獲得寶貴的信息；供決策者們分析參考，及時(shí)作出正確的決策。
4)會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份“萬客隆快訊”(MakroMail)，介紹促銷活動的信息；同時(shí)顧客反饋回來的信息又便于萬客隆的決策者們了解市場需要，聽取顧客的意見和建議，并及時(shí)修正其經(jīng)營方略，更好地為顧客服務(wù)，使“返客率”不斷增加。
但是會員制也存在一些負(fù)面影響。如很多個(gè)人消費(fèi)者不能進(jìn)入商場消費(fèi)，商場就失去了這部分消費(fèi)群體；另外，謝絕1.2米以下兒童入店，也影響了消費(fèi)者的購買情趣，因?yàn)橘徺I在很多情況下是因沖動而完成的，有相當(dāng)偶然性，兒童又是沖動心理的主要作俑者；還有，中國人喜愛逛商場，一家三口人一起逛，謝絕兒童，也會失去一部分消費(fèi)者。但這樣做商場是為安全考慮，因?yàn)榈陥鰞?nèi)有叉車作業(yè)?，F(xiàn)在萬客隆北京洋橋店已開始部分接受個(gè)人辦理會員卡。
(4)新穎的促銷策略——萬客隆快訊。萬客隆快訊是萬客隆最重要的促銷手段，也可以說是萬客隆的生命線。因?yàn)榭煊嵣唐返匿N售額占到整個(gè)商品銷售額的40％，即20％的商品的銷售額占到全部銷售額的40％?？煊嵜績蓚€(gè)星期出一期，不間斷進(jìn)行，印刷精美，有實(shí)物照片、價(jià)格、品名，有主題促銷，有文字描述促銷，有重點(diǎn)主打商品等等。從萬客隆的成功經(jīng)驗(yàn)看，這一方法確實(shí)奏效。萬客隆快訊的特點(diǎn)：
1)季節(jié)性很強(qiáng)。商業(yè)受季節(jié)、節(jié)日的影響非常大，順應(yīng)這一點(diǎn)，提前準(zhǔn)備、安排并及時(shí)將信息傳給消費(fèi)者者及時(shí)得到應(yīng)季商品。
2)信息量大。每檔快訊，有120種——130種商品，信息量很大，很多顧客是經(jīng)?？粗煊嵉缴虉鰜聿少徤唐返摹?br>3)價(jià)格更低。萬客隆從不使用打折的促銷方法。因?yàn)樯虉稣J(rèn)為這樣做只能換來暫時(shí)的銷售額上升，而打折過后，商場的買賣就不好做了。并且，消費(fèi)者的購買心理會是“等打折時(shí)再買吧”，使商場的一般銷售額并不高。而萬客隆快訊是不間斷的，每期的產(chǎn)品不同，價(jià)格非常低的，加價(jià)率只有1％——2％，即用“瘋狂價(jià)”來使顧客大量購買，刺激消費(fèi)欲望，帶動其他商品的銷售，樹立“薄利多銷，買者受惠”的形象。
4)多種快訊，降低費(fèi)用。傳統(tǒng)萬客隆快訊是兩星期一期，另外還有四天快訊、一天驚喜價(jià)，既有小冊子方式，也有單面印刷方式，但都是部分產(chǎn)品的促銷，以點(diǎn)帶面，使銷售額全面上揚(yáng)，而通過快訊將最新的商品信息發(fā)布出來，不再花費(fèi)用登廣告，可以降低很大成本。但同時(shí)，快訊由于是不間斷的，以郵寄方式派送，而反饋回來的信息也要及時(shí)處理，這必然會耗費(fèi)一定的人力、物力和財(cái)力。
(5)服務(wù)定位。萬客隆商場是完全沒有賣場服務(wù)的，其服務(wù)定位是另辟蹊徑——自助購物。
在萬客隆的賣場中，看到最多的是理貨員與收銀員。由于講求成本、費(fèi)用的低廉，每班的人員很少，讓新顧客會感到有點(diǎn)無所適從，在萬客隆營造的是自助購物的環(huán)境。萬客隆的選址位于城市出口處，這就加大了其服務(wù)范圍。在北京、廣州等城市，雖然都是商賈云集，商家千千萬萬，但是這些商家有的追求裝飾豪華、價(jià)格昂貴，不便批量購買；有的檔次太低，經(jīng)營品種少。而萬客隆的出現(xiàn)，正好彌補(bǔ)了城市商家的缺陷，又適應(yīng)了現(xiàn)代人的生活節(jié)奏和購買習(xí)慣。
萬客隆不追求外觀、裝修的豪華，卻為顧客自助購物創(chuàng)造了不少條件。顧客可以免費(fèi)使用手推車，可以便捷安全地通過自動扶梯上下樓，可以通過現(xiàn)代化的收銀設(shè)備快速地付款。消費(fèi)者還可以看到導(dǎo)購圖，通過特價(jià)產(chǎn)品的POP廣告和一些商品現(xiàn)場展示，認(rèn)識并尋求自己較為滿意的商品；商場還為前來購物的人們提供免費(fèi)停車場所，便于開車采購的顧客批量購買；設(shè)立商品測試區(qū)與退貨區(qū)，保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益；開設(shè)廣播尋人項(xiàng)目，方便客人。
而自助式購物，主是要由顧客自己將所需貨物搬上搬下，自己選擇商品，自己找價(jià)簽對照實(shí)物，自己判斷是否要購買商品。一句話，在商場購物都是由顧客自己完成的。這有時(shí)也帶來一定的不利，比如由于萬客隆講求成本和費(fèi)用低廉，這就使其售前、售中和售后的服務(wù)受到限制。
四、萬客隆的管理特點(diǎn)
1．管理系統(tǒng)化——萬客隆商業(yè)系統(tǒng)(MBS)。在當(dāng)今商業(yè)中，電腦的作用越來越重要。萬客隆自身擁有一套較為完善的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，被喻為萬客隆的“心臟”，使其組織大規(guī)模的統(tǒng)一進(jìn)貨成為可能；使其成為真正的連鎖形式的商場；使其電腦系統(tǒng)指導(dǎo)商場管理成為現(xiàn)實(shí)。
這一系統(tǒng)包容了訂貨、收貨、銷售、收銀、結(jié)算等各方面，提高了勞動效率，減少了人員數(shù)量，使“低成本”成為現(xiàn)實(shí)。
2．講究本地化。萬客隆是一家國際化企業(yè)，自然有一套獨(dú)特的管理方式。本地化，就是其特點(diǎn)之一，它表現(xiàn)在：
(1)人員當(dāng)?shù)鼗?。公司除了極個(gè)別的高級位置由外國人擔(dān)任，其他重要位置都由本地人擔(dān)任，這樣一方面可以節(jié)省費(fèi)用；另一方面培養(yǎng)了許多管理人才，為今后萬客隆開店連鎖化而準(zhǔn)備力量。
(2)商品本地化。80％以上的商品是在當(dāng)?shù)夭少彛渌唐芬擦⒆銍鴥?nèi)采購，使價(jià)廉成為可能，并節(jié)省了大筆費(fèi)用，如差旅費(fèi)等。
3．講求雙軌管理。所謂雙軌，就是采購與銷售分開。購、銷是商業(yè)中重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)，而分別進(jìn)行，可以統(tǒng)一進(jìn)貨，連鎖銷售，降低成本，還可以做到采購與銷售的相互監(jiān)督，促進(jìn)銷售，另外加強(qiáng)了對電腦系統(tǒng)工作的依賴性，杜絕了吃回扣、收紅包的現(xiàn)象。因?yàn)椴少徣藛T的壓力很大，采購的商品由店里負(fù)責(zé)銷售，采購人員不敢吃回扣，否則他的承諾很可能在店里實(shí)現(xiàn)不了，他自己就要承擔(dān)一切后果(萬客隆杜絕收紅包、吃回扣，一旦發(fā)現(xiàn)，立即除名)。同時(shí)，采購的物品必須是市場上最低價(jià)的，商家若給了低價(jià)位，就不可能再給個(gè)人紅包，而采購人員拿不到低價(jià)商品，在公司的日子是極其不好過的! 對店面而言，沒有采購權(quán)，就不會與廠家有過多的接觸，尤其是在進(jìn)貨、結(jié)算方面，這就可以杜絕吃回扣這一商業(yè)中普遍存在的不正當(dāng)行為。沒有了回扣，萬客隆就可以堂堂正正地得到低價(jià)商品! 相對而言，采購、店面有一種相互依賴、相互監(jiān)督的關(guān)系保證了萬客隆的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。
五、萬客隆經(jīng)營的局限
萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優(yōu)點(diǎn)，但作為一種特殊的經(jīng)營業(yè)態(tài)，它也存在自身的局限性。
1．服務(wù)方面的局限。上邊提到，萬客隆是自助式購物，它在服務(wù)上的欠缺表現(xiàn)得很明顯，比如不提供購物袋；購物時(shí)由于I作人員少，對消費(fèi)者的指導(dǎo)較少，或根本沒有，使顧客有點(diǎn)進(jìn)入迷宮的感覺；而由于服務(wù)設(shè)施不健全，難免存在服務(wù)欠周到的問題。
2．銷售數(shù)量起點(diǎn)過高。萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機(jī)關(guān)團(tuán)體會員，但是普通市民的購買份額幾乎占到80％。此外，“萬客隆單位”有趨低的趨勢(低于200元)，這說明與萬客隆最初的市場定位產(chǎn)生了偏差。對于這類大包裝商品，普通家庭是不宜批量購買的。
3．經(jīng)營品種方面的局限。萬客隆經(jīng)營大路貨，就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務(wù)方面的客觀原因，商品的經(jīng)營種類受到局限，其實(shí)際情況決定了商場主要只能經(jīng)營一些低值、服務(wù)要求不高的日用品和食品，即只能銷售同類產(chǎn)品中的暢銷晶，這就使顧客在選擇品種時(shí)受到了很大限制。
思考題：
1.員制在目前還十分罕見，你對其是如何評價(jià)的?
2．眾多大型商場危機(jī)四伏的同時(shí)，萬客隆卻迎來了蓬勃的發(fā)展，造成這種情勢的主要原因是什么?
3．在本案例中，論述了萬客隆在服務(wù)等方面存在著一些局限性：你認(rèn)為還有哪些?你有什么辦法可以對此加以改進(jìn)?
案例20 米勒公司是市場定位
中國的香煙消費(fèi)者大多知道“萬寶路”，但很少知道生產(chǎn)、經(jīng)銷“萬寶路”香煙的公司叫菲力浦?摩里斯公司。正是這家公司在1970年買下了密爾瓦基的米勒啤酒公司，并運(yùn)用市場細(xì)分策略，使米勒公司躍居該行業(yè)頭把交椅，成了啤酒業(yè)的老大。
原來的米勒公司是一個(gè)業(yè)績平平的企業(yè)，在全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率僅為4％。到1983年，在菲力浦摩里斯的經(jīng)營下，米勒公司的市場占有率達(dá)到21％，僅次于排第一位的布什公司(其市場占有率為34％)，但已將排名第三、四位的公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后頭，以致于當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為米勒公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。
米勒公司之所以能夠創(chuàng)造這一奇跡，關(guān)鍵在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后，實(shí)施了該公司曾使“萬寶路”成功的營銷技巧，即市場細(xì)分策略。
首先，米勒公司在作出營銷決策前，先對市場做了認(rèn)真的調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)對啤酒飲用程度的不同，可將消費(fèi)人群分為兩類，一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者，而且其飲用量是輕度飲用者的8倍。
結(jié)果一出來，米勒公司馬上意識到他們面對的是怎樣一個(gè)消費(fèi)群體：多數(shù)為藍(lán)領(lǐng)階層，年齡在30歲左右，愛好體育運(yùn)動。于是，米勒公司果斷地決定對“海雷夫”啤酒進(jìn)行重新定位，改變原先在消費(fèi)者心中“價(jià)高質(zhì)優(yōu)的精品啤酒”形象。將其消費(fèi)人群從原先的婦女及社會高收入者轉(zhuǎn)向了“真正愛喝啤酒”的中低收入者。
重新定位還表現(xiàn)在米勒公司的新廣告上。整個(gè)廣告是面向那些喜好運(yùn)動的藍(lán)領(lǐng)階層。廣告畫面中出現(xiàn)的都是一些激動人心的場面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，消防隊(duì)員緊張地滅火，船員們在狂風(fēng)巨浪中駕駛輪船……甚至還請來了籃球明星助陣。
為配合廣告攻勢，米勒推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，又能很好地滿足那些輕度飲用者的需求——少量。新產(chǎn)品—上市后，市場反應(yīng)熱烈，很快贏得了藍(lán)領(lǐng)階層的喜愛。
米勒公司并沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊，又進(jìn)入了他們細(xì)分出來的另一個(gè)市場——低熱度啤酒市場。開始，許多啤酒商并不看好米勒公司的這一決策，認(rèn)為他們進(jìn)入了一個(gè)“根本不存在市場的市場”。但米勒公司并沒有放棄，他們依然從廣告宣傳上著手，反復(fù)強(qiáng)調(diào)該種啤酒——“萊特”的特點(diǎn)：低熱度，不會引起腹脹，口感與“海雷夫”一樣的好。同時(shí)，還對“萊特”進(jìn)行了重新包裝，在設(shè)計(jì)上給人以高質(zhì)量、男子氣概濃、奪人眼目的感覺。在強(qiáng)大的廣告攻勢下，整個(gè)美國當(dāng)年的銷售額就達(dá)200萬箱，并在以后幾年迅速上升。
在占領(lǐng)了低檔啤酒、低熱度啤酒這兩個(gè)細(xì)分市場后，米勒公司又開始了新的挑戰(zhàn)，它將進(jìn)軍晟高檔啤酒這一細(xì)分市場，將原本在美國很受歡迎的德國啤酒“老溫伯”買了下來，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。廣告宣傳中，一群西裝革履的雅皮士們高舉酒杯，說著“來喝老溫伯”，這一舉措大大擊垮了原先處于高檔啤酒市場領(lǐng)導(dǎo)地位的“麥可龍”。
在整個(gè)20世紀(jì)70年代，米勒公司的啤酒營銷取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市場份額已高達(dá)21．1％，總銷售收人達(dá)26億美元，成了市場的龍頭老大，被人們稱為“世紀(jì)口味的啤酒公司”。
思考題：
1.對啤酒市場進(jìn)行多級細(xì)分。并選擇一個(gè)品牌進(jìn)行定位，闡明你定位的原因。
2.為你所知的5種啤酒確定目標(biāo)市場，并比較它們在市場上的地位。