評論：這篇文章寫得非常好，值得反復揣摩。現(xiàn)在研究關注蘇寧的機構和媒體越來越多，這是個好事情，我們可以更全方位的了解蘇寧，相信厚積薄發(fā)的蘇寧會給我們帶來驚喜。至于股價漲跌，隨它去吧，漲則不再買入，持倉。再跌破12元，繼續(xù)買進，如此而已。最好3年不漲，我們就越買越多，呵呵！

現(xiàn)在是蘇寧發(fā)展的關鍵時刻，又何嘗不是蘇寧中小股東的關鍵時刻，持有還是賣出？投資還是投機？都是個問題。沒有堅定的信念，沒有真正發(fā)自內(nèi)心的認同，想一直做蘇寧的股東分享蘇寧的成長，難！

電子商務帶來服務融合機會，給蘇寧未來的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)，也帶來了無盡的想象空間。

在南京市雨花開發(fā)區(qū)的坂橋，蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）12米高的巨大配送中心里，叉車和貨車來來往往，每天都像一座巨大而又精密的機器一樣按照節(jié)奏忙碌有序地運行著。而就在旁邊，一座高出一倍的全自動化物流配送中心正在加緊施工，與服務于傳統(tǒng)店面每天兩次大批量的配送不同，這個新的配送中心完全針對電子商務的小批量、小件、多頻次的配送特點而設計。建成后，這個配送中心日吞吐量達到近千萬臺/套，能夠支持蘇寧電子商務在周邊200公里、24小時直接送貨上門的配送。這樣的建設場面，還在沈陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等地同時上演著。按照規(guī)劃，最終蘇寧在全國的大型現(xiàn)代化物流基地將達60個左右。

而在山東威海市最核心商圈的主干道——和平路與向陽街的交叉口，矗立著蘇寧電器投資建立的第一家自建店——威海蘇寧電器廣場。這個由國際知名零售設計公司指導設計的商業(yè)綜合體項目，地上建筑4層、地下兩層，商業(yè)面積共3萬平方米，以蘇寧EXPO超級旗艦店為核心，融合影院、餐飲、健身、時尚百貨、品牌零售等多種服務。同樣，在南京、北京、成都、無錫等城市的核心商業(yè)地段，這樣的項目也都在緊鑼密鼓地進行著不同階段的準備和施工。

只要留意到這些在中國許多城市郊區(qū)或市中心同時展開的項目，誰心里都會很明白——蘇寧電器正在為一些很大的變化做準備。

戰(zhàn)略十字路口

在2010年底，蘇寧電器正處在前所未有的巔峰時期——截至2010年3季度，營業(yè)收入達到543.02億元人民幣，同比增長30,61%，營業(yè)利潤37.5億元，增長41.83%，基本上已經(jīng)追平了2009年全年的業(yè)績（2009年營收583億元、營業(yè)利潤38.8億元）。最關鍵的是，截至2010年9月，蘇寧已在中國大陸、香港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1235 家（大陸1206家、香港22家、日本7家），與老對手國美電器的門店數(shù)1255家已經(jīng)異常接近。按照2010年的門店擴展速度（蘇寧2010年僅在大陸就新開店285家，國美新開店114家），蘇寧有望在2010年在門店數(shù)量上也超越國美。

仿佛是巧合一樣，2005年蘇寧ERP系統(tǒng)上線的那一天，正是國美大肆擴張、進軍蘇寧的大本營——南京的時刻。時至今日，蘇寧從2005年開始制定并堅持不斷提升自身核心能力的戰(zhàn)略，終于看到了階段性結果。正是從那時起，蘇寧逐漸走上了有質(zhì)量持續(xù)發(fā)展的道路，隨著規(guī)模的擴大，單店盈利能力、單位面積盈利能力都有了極大的提升。

2010年也恰好是蘇寧成立20周年，此時，蘇寧電器董事長張近東卻感到壓力很大——他很清楚，他和管理團隊又一次站在了戰(zhàn)略的十字路口：“現(xiàn)在從表象看，蘇寧很多方面發(fā)展得很穩(wěn)健。但是實際上這幾年穩(wěn)健發(fā)展的同時，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因為企業(yè)到了這個時候，事實上我們更需要思考一些問題——對未來的發(fā)展、自己創(chuàng)新的問題。”

往往這個時候，也是企業(yè)一個最為關鍵的時刻——過去制定的戰(zhàn)略已經(jīng)成功，下一步應該怎么走？從蘇寧歷史上看，有兩次非常關鍵的戰(zhàn)略選擇。第一次是在1996年，張近東決定帶領公司同時展開兩個層面的轉(zhuǎn)型——放棄批發(fā)業(yè)務，轉(zhuǎn)向零售，并開始嘗試進行連鎖經(jīng)營；同時，從單一的空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合型家電經(jīng)營。第二次戰(zhàn)略選擇，是以2005年ERP項目的上線為標志，蘇寧選擇了加強自身核心能力的戰(zhàn)略路徑，而沒有加入盲目擴張的戰(zhàn)團。

在中國的企業(yè)里，蘇寧電器是很少有的戰(zhàn)略和執(zhí)行能力都很強的企業(yè)。他們在2000年就定下了2010年開店1200家的目標，在2007年定下了2010年全面領跑家電連鎖市場和國際化的目標。這些當初看起來有些天方夜譚的目標現(xiàn)在都一一實現(xiàn)了。從2005年起就負責蘇寧咨詢項目的IBM全球企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)工商事業(yè)群總經(jīng)理及高級合伙人馮國華基本上每周都會和張近東見面，在他眼里張近東是一個激情與理智平衡得非常好的商業(yè)領袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱負，但每一步都走得很踏實。

2010年，蘇寧在幾年后再次召開PC行業(yè)論壇，張近東在發(fā)言中談道：“PC產(chǎn)業(yè)鏈中諸多企業(yè)的經(jīng)濟效益遠遠低于其社會價值。要解決這個問題，不能靠增加消費者的支出，要靠技術創(chuàng)新帶動產(chǎn)品創(chuàng)新，要靠規(guī)模擴大市場成長，要靠產(chǎn)業(yè)鏈上所有企業(yè)的有效協(xié)同，提高效率創(chuàng)造價值。”言談之中，他對于未來的苦苦思索若隱若現(xiàn)，答案也逐漸清晰。

電子商務帶動新的轉(zhuǎn)型

從2009年開始，在蘇寧在戰(zhàn)略目標已經(jīng)基本達成后，已經(jīng)開始著手進行一些創(chuàng)新的戰(zhàn)略嘗試。例如，在連鎖模式上，開始推進自建店、精品店和進軍三四級市場的縣鎮(zhèn)店；在國際化進程上，對日本LAOX和香港CRM的收購，不僅讓自己涉足境外市場，同時也能夠直接借鑒先進的國際家電零售經(jīng)驗，并引入國外的一些新品類，如LAOX旗下的MUSICVOX樂器產(chǎn)品店；在營銷方面，蘇寧電器嘗試以商品為核心，結合自身在渠道和后臺的優(yōu)勢，實施采購創(chuàng)新，重新構建供零關系——例如獨家承銷伊萊克斯洗衣機、推出第一個自有品牌松橋（MAZUBA）電器，成為三星音樂手機M2710C 的全國總代理商，深化與惠而浦的OEM合作等。

但蘇寧未來戰(zhàn)略的真正答案是電子商務。2009年8月18日，蘇寧電器網(wǎng)上商城正式更名為“蘇寧易購”，釋放出這個實體連鎖巨頭進軍電子商務領域的積極而強烈的信號。接近2010年底，蘇寧易購頻頻推出促銷、秒殺等活動，一度日銷售額過億元，發(fā)力之勢一目了然。有趣的是，易購促銷還有意外的收獲。此前，蘇寧最擔心的是電子渠道會和實體渠道發(fā)生沖突，但在易購銷售額的暴漲后，他們發(fā)現(xiàn)，消費者基本上不關心這個問題，消費習慣和生活經(jīng)歷都讓絕大部分消費者接受了網(wǎng)絡渠道的價格低于實體渠道的現(xiàn)實，實體店的銷售根本沒受什么影響。這個發(fā)現(xiàn)，讓蘇寧徹底放下了最后的顧慮。

但是對張近東來說，電子商務遠遠不是在網(wǎng)上賣賣東西那么簡單，而是蘇寧未來的戰(zhàn)略重點所在：“這是個模式創(chuàng)新的問題。21世紀進入到知識經(jīng)濟的時代，人們的生活日新月異，生活習慣隨時在改變，我們要怎么去適應？現(xiàn)在我們有幾千萬、上億的客戶，我們每年要賣出億萬件商品，這些都是我們和消費者建立的關系和紐帶。如果能利用這些關系更好地為消費者服務，就能有更大發(fā)展空間。”

在張近東的規(guī)劃中，電子商務不僅僅是銷售家電的新渠道，更可以為消費者提供新的虛擬、增值的服務——例如為電腦提供遠程服務，為電腦和彩電提供電影、游戲等娛樂內(nèi)容。甚至蘇寧規(guī)劃中進軍百貨業(yè)的戰(zhàn)略，也是要從電子商務來取得突破。

其實對于電子商務，張近東思考的時間超過了很多人的想象。“實際上蘇寧一直在思考，我們不是趕潮流，今天看這個趨勢才提出的。1998年的時候，我們就在考慮走實體還是電子商務的戰(zhàn)略選擇問題。那時候電子商務的概念不清晰，門戶網(wǎng)站剛剛出來，最后我們還是決定走實體，因為我們當時考慮到，我們不是孫悟空，不能變產(chǎn)品，我們最終要把產(chǎn)品提供給消費者，還要提供配送安裝等服務，所以還是建立后臺和店面服務能力的問題。我們必須要把這些基礎的東西建立起來，才能夠更快捷地為消費者服務。”12年后，張近東這樣回顧那段歷史。現(xiàn)在蘇寧易購除了www.的域名以外，還有另一個域名——中國電器網(wǎng)www.，就是那個時候張近東拿在手里的。

在張近東看來，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)為電子商務做好了充分的準備：“無論是C2C，還是B2B，本質(zhì)還是整個供應鏈的問題，而這方面我們有很多的優(yōu)勢，比如說我們的后臺、服務和產(chǎn)品，我們有龐大采購的規(guī)模，這些都是我們先天具備的。電子商務只是增加了一些人力資源的投入。通過服務的實體和后臺技術，比如現(xiàn)在我們建立的管理平臺，在全國3-5年完成的物流基地，特別是我們現(xiàn)在建立的智慧型總部，包括了1000-2000家店共享服務的平臺，以及在全國建立的呼叫中心等等，這種優(yōu)勢可以提供很多想象空間，像現(xiàn)在大家提出的云計算的問題，我們通過現(xiàn)在的后臺數(shù)據(jù)庫的能力，就能夠為消費者實現(xiàn)云服務，我們可以從實體的產(chǎn)品進入到虛擬的服務，比如把產(chǎn)品賣了，把一些服務植入到彩電、電腦，就可以和所有的消費者建立新的連接。我們現(xiàn)在和2萬多家供應商本身就是B2B，都是在網(wǎng)上基于WMS的采購信息化平臺。通過這些東西，我們也可以為大型的企業(yè)，包括中小企業(yè)以及個人提供全方位的服務，實現(xiàn)外包。這些方面的考慮實際上都基于蘇寧的未來發(fā)展，我們要建立一個強大的電子商務平臺，我們在做準備，蘇寧未來一二十年要從傳統(tǒng)的企業(yè)變成科技企業(yè)，這也是我們下一個10年、20年要進行的大轉(zhuǎn)型。”

未來的布局

基于這樣的思考，蘇寧的電子商務戰(zhàn)略重點就非常清晰。“對我們來說，物流基地的建設以及貨品的自主采購經(jīng)營，是電子商務最核心的東西，是電子商務的核心能力。”蘇寧電器副董事長孫為民說。而在全國的自建店和旗艦店的布局，則更具有戰(zhàn)略意義。對城市中心的布局，張近東早在幾年前就開始，這也是他的得意之作，“實際上我們在很多城市中心建立綜合的商業(yè)和3C體驗店，是基于很多考慮的。第一，我們知道店面的資源是稀缺的；第二，店面擴張需要標準，要建立符合我們未來發(fā)展標準規(guī)模的店面結構；第三、基于成本的問題，店面的成本將會持續(xù)提高。我們在城市核心商圈的布局，5年之內(nèi)競爭對手很難超越。人家講戰(zhàn)略決定未來，我想格局也是決定未來的問題”。

自建店的核心商圈位置、規(guī)模和氣勢，不僅僅可以帶來真金白銀的銷售收入，對于電子商務的展示作用和品牌作用，也遠要比在電視花重金打廣告來得實在和長效得多，畢竟在黃金地段的人流誰都很難忽視一個巨大旗艦店的存在。“自建店就相當于給消費者擺了一個信用證?；ヂ?lián)網(wǎng)為什么要搞，不是單純?yōu)榱穗娖?。有了品牌，理論上講，什么都可以賣。商業(yè)的信用和品牌是最難得的，有了這個，就可以做很多東西。” 孫為民說。

從更長遠的發(fā)展，自建店也使得蘇寧有了應對未來市場環(huán)境變化的更充足底氣。“2009年，我們的凈利潤近30億元，但是財務報表上好幾樣支出都超過它——人員工資，房租，稅收，而且都停不下來。”孫為民說。“從我們的戰(zhàn)略來講，就是虛的越來越輕，實的越來越重。對做重的物業(yè)，物流和核心店面變成自有物業(yè)?，F(xiàn)在拼命開店，10年以后關不關，不用顧忌。如果沒有核心的店面，就關不起，網(wǎng)上的東西也做不起來。”

蘇寧電器副總裁任峻說，蘇寧計劃到2013-2014年每年開設20個左右的自建店,開發(fā)途徑也考慮和大型開發(fā)商合作；在2020年遠景規(guī)劃中，公司希望自建門店有5%-8%的門店規(guī)模，戰(zhàn)略上將像歐美家電連鎖企業(yè)一樣，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，提高資產(chǎn)比重。

根據(jù)一份業(yè)界流傳的蘇寧的10年戰(zhàn)略規(guī)劃目標是：2015年門店與電子商務銷售比例達到2.25:1；2020年達到1.75:1，其中配套電子商務的人員配置為5萬人（3萬人物流+1萬人技術服務+5000人呼叫中心+5000人運營）。

馮國華認為，電子商務戰(zhàn)略的展開，源于蘇寧從根本上希望成為一個行業(yè)領先者的愿景，“5年之后，我們的生活方式會發(fā)生很大變化，老百姓或許不再到傳統(tǒng)的百貨店或者家電連鎖店去買東西。服務的整合者可能會出現(xiàn)，通過運營商業(yè)平臺，了解家庭里的各種電器、信息消費習慣、個人喜好，合理配套，節(jié)省能源，還能提供很多其他服務，例如預定酒店、日常百貨采購等等。這就不是一個零售商，而是一個運營商的角色。這個業(yè)態(tài)會不會出現(xiàn)？互聯(lián)網(wǎng)、信息會不會改變商業(yè)的格局？將來有沒有可能在不同業(yè)態(tài)之間出現(xiàn)超級的融合？我覺得不是沒有可能”。在他看來，蘇寧是一家很不同的企業(yè)，“蘇寧不怕新，不怕第一次做，體現(xiàn)了對行業(yè)格局一種主動性的改變心態(tài)”。目前，IBM在蘇寧有80多個人在做咨詢，“早幾年大多數(shù)都是SAP系統(tǒng)的顧問，但現(xiàn)在已經(jīng)沒有ERP的人了，都是做業(yè)務的——做電子商務、績效考評、未來商店或者展示中心的。蘇寧感覺人還不夠，可能還真要再加20個人”。

進軍電子商務推動自己再次轉(zhuǎn)型，這樣大膽的戰(zhàn)略設想，只有在當今中國的市場上，才有成功的可能。這是基于如下的判斷：

1.中國只有一個行業(yè)是民營企業(yè)做主導的，那就是家電連鎖。

2.中國其他服務行業(yè)的疏松程度依然很大，競爭普遍不夠激烈，對那些資金充足、實力雄厚的大佬來說，還有很大的機會。而在美國，我們已經(jīng)難想象百思買會頭腦發(fā)熱進軍沃爾瑪?shù)陌儇浀乇P。

3.中國服務市場的寬度、深度和不均衡性，使得這個市場充滿了潛力和回旋的空間。

這些條件使得蘇寧有機會可以圍繞著電子商務戰(zhàn)略把自己打造成一個前所未有的、橫跨實體和虛擬以及多種業(yè)態(tài)的“商業(yè)怪獸”。按照這個邏輯思考，就像蘋果和戴爾最終都從品牌里摘掉“電腦”字樣一樣，蘇寧電器什么時候從品牌里摘掉“電器”兩個字，可能也只是時間問題。

蘇寧已經(jīng)把自己未來的超越目標定在了頭號零售企業(yè)沃爾瑪身上，但是所有的管理團隊知道，必須要在發(fā)展模式上有巨大的創(chuàng)新，這個目標才有可能實現(xiàn)。無疑，電子商務就是這種可能。

對話張近東

Q按照這個發(fā)展速度，蘇寧應該過幾年就很快能夠進500強了。

A現(xiàn)在進500強并不是我們的目標，最主要的是企業(yè)能夠穩(wěn)健持續(xù)的發(fā)展，這是最重要的；還有一個我們的團隊要有這種始終保持向上的激情。做到了這一點，我相信不是500強的問題，100強也是指日可待，畢竟中國經(jīng)濟發(fā)展的趨勢在這里。

Q2010年正好是蘇寧電器成立20周年，我很感興趣的是蘇寧最初成功的基因是什么？因為從蘇寧電器成立之初，對很多商業(yè)的看法和理念，跟大部分中國企業(yè)就不太一樣，甚至在當年看來非常地不可思議，比如說那個時候你一直在談對供應商的淡季支持，最近的財報上還在強調(diào)這些事情，這種共贏的理念即使在現(xiàn)在的中國也很少見。包括后來，蘇寧電器對于制度和運營核心能力的追求。我很想知道，在蘇寧很小的時候，為什么你會有這樣的一些想法，什么因素或者是什么事情影響了你？

A企業(yè)的生存和發(fā)展，無論是我們小的時候還是到今天，實際上是和外部的環(huán)境之間有一些聯(lián)系的。蘇寧在創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品對我們非常重要，所以我們當時一切圍繞供應商，圍繞產(chǎn)品、采購來服務于消費者；今天來看這種理念也不能缺失，但這種合作共贏在每一個階段里表現(xiàn)不一樣，比如現(xiàn)在我們在解決供應鏈的服務問題，只有與供應商的價值利益能夠一致，我相信我們才能夠集中精力去面對消費者服務的問題。

Q從旁觀者角度來看，這幾年連鎖家電的競爭注定會在未來中國商業(yè)史上留下濃重一筆的。不同企業(yè)基于不同的價值觀，選擇了不同的發(fā)展路徑，得到了完全不同的結果。蘇寧選擇的路與國美不太一樣。那個時候別人都忙著擴張的時候，蘇寧走的是一條相對艱苦但是能夠持續(xù)的路——去進行后臺的建設。基本上2005年開始，直到今天才大見成效。包括蘇寧對人才的培養(yǎng)投入，這個周期也是很難壓縮的。這些理念在早年，尤其是那個粗放發(fā)展的時代，顯得很超前、很有遠見，非常難得。其實這是一個很根本的問題——你怎么看待商業(yè)？怎么看待企業(yè)？

A蘇寧在確定自己的連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以后，我們也確定了一些我們認為最具有價值的能力，必須作為連鎖發(fā)展的核心，例如后臺的運營能力、供應商的關系以及人才問題。在發(fā)展過程中，的確有很多的聲音以及大家關注點的不同，對我們有些困擾。蘇寧在這種競爭的環(huán)境里，能夠始終堅持按照我們既定的規(guī)劃努力去做，我認為確實不容易。我想說明的是，真正中國連鎖發(fā)展模式是蘇寧確定的。連鎖不是一種投機，必須要形成一個體系，形成一個完整的規(guī)劃，通過幾年甚至更長的時間去確定自己的目標并始終堅持，在這一點來看蘇寧做到了，我覺得這是非常重要的。

Q還回到基因的問題，因為從你的經(jīng)歷來看，創(chuàng)業(yè)之初你也沒有接受過系統(tǒng)的管理培訓，應該說那個時候?qū)μK寧基本的戰(zhàn)略選擇都是出于本能，出于自己對商業(yè)的一些看法。

A我想應該都有，我們進入這個行業(yè)比較早，在中國我們最早進入的，而且我自己也在第一線，有直接的感觸，同時我們也去不斷地學習，早期我們不斷接觸國外的一些企業(yè)和走出去，我想都有關系。更重要的是，我們能夠基于自己的實踐和學習能力，對于中國未來市場的發(fā)展趨勢、國家的發(fā)展趨勢、消費的需求有明確的判斷，在這個判斷的基礎上，我們把自己多年在市場的實踐和積累再進一步去固化和明確。比如蘇寧早期做空調(diào)，空調(diào)是一個半成品，需要安裝服務，又是一個大件商品需要配送，所以從一開始我們就要把服務放到首要的位置。我們之所以把服務作為一個產(chǎn)品甚至唯一的產(chǎn)品來訴求，實際上這都和我們早期做空調(diào)，面對消費者過程中形成的能力和意識有密切的聯(lián)系。當年我們上市前，證監(jiān)會審核人員曾經(jīng)就問過我一個問題——你對零售的理解，蘇寧為什么要談服務，為什么要做物流？我就講了蘇寧是賣空調(diào)出身的，空調(diào)是個半成品，到消費者，通過我們要安裝，我們要配送。如果是賣彩電，直接賣掉就可以了，就這么簡單。當時他們馬上就明白，服務對蘇寧的價值很重要。我想這可能就是蘇寧從早期進入空調(diào)行業(yè)門檻就比較高，就對服務要求比較高，所以磨煉了我們這種在前期進入的能力，這個非常重要。

Q這幾年輿論環(huán)境對蘇寧來說，好了很多。但是前幾年的時候，應該是壓力很大的，不管是來自競爭對手的壓力，還包括很多媒體，很多外界的輿論對蘇寧的發(fā)展模式也有很多質(zhì)疑。那個時侯，你有沒有孤獨感？你是怎么去堅持下來的？

A蘇寧在確定了連鎖發(fā)展戰(zhàn)略以后，我們就按照既定的發(fā)展規(guī)劃在走——先后臺，先服務，立足于企業(yè)內(nèi)部的組織管理，人才培訓，以及信息技術的運用，在前臺我們做旗艦店，以核心店來布局。在這個過程中，實際上不斷有了成效，通過這些我們對連鎖的規(guī)律發(fā)展更加清楚。所以對我們團隊來說，還是充滿信心的。而且我們不斷對發(fā)展的目標提出很多明確的時間節(jié)點，比如我們在2007年說2010年要全面領跑中國的市場，而那時候恰恰是我們的同行把所有幾家都在兼并收購的時候；包括我們提出在2010年進入國際化的問題。在2000年的時候，我們提出要到2010年開1200家店，當時確實大家覺得是天方夜譚，但是到2010年底，我們肯定會突破1300家，成為中國連鎖店面、銷售額、利潤所有指標的絕對第一。

10年前，我們制定了二次創(chuàng)業(yè)在中國發(fā)展連鎖，在這個階段我們會不斷地提出我們的階段目標，包括在后臺建設、物流、信息化、人才梯隊以及市場地位、國際化等等。實際上這些發(fā)展的目標，我們始終如一，都在不斷地深化完善，不斷地去明確，沒有任何動搖。

連鎖零售本身作為一個流通渠道，無論在歐美發(fā)達成熟的市場，還是今天中國剛剛發(fā)展的市場，它都有一些基本的要素不可回避。就像建一個高樓大廈，肯定要有基礎，多高的樓要有多深的基礎來支撐。這些方面確實反映了企業(yè)要想能夠持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，或者是在一個行業(yè)領域里面要成為一個領導者、領先者，你必須遵循這個行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

Q蘇寧是一個少見的能夠把戰(zhàn)略和執(zhí)行結合得很好的企業(yè)。很多企業(yè)戰(zhàn)略能力很強，但是落地的能力欠缺，流于空談；也有的企業(yè)是執(zhí)行力很強，但是缺乏戰(zhàn)略視野，成為機會導向型企業(yè)。蘇寧歷史上有幾個特別關鍵的節(jié)點，比如說1996年的時候，做了很大的決定，一個是從批發(fā)到零售，然后從空調(diào)轉(zhuǎn)向家電，一個是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，一個是銷售品類的變化，這個基本上為后來10幾年的發(fā)展奠定了基礎；另一個就是在2005年的時候，開始進行后臺建設的投入，為隨后的高速增長打下了基礎。剛才我也談了，蘇寧在20周年的時候面臨很多的戰(zhàn)略選擇，包括剛才你談到的國際化的問題，包括電子商務，包括增加銷售的品類，以及繼續(xù)深入二三線市場，都能夠把蘇寧做得更大。你對未來是怎么思考的？

A現(xiàn)在從表象看，蘇寧很多方面發(fā)展得很穩(wěn)健。但是實際上我們這幾年提高穩(wěn)健的同時，我在公司里講真的是如履薄冰、小心翼翼。因為企業(yè)到了這個時候，事實上我們可能更需要思考一些問題，我們對未來的發(fā)展，自己創(chuàng)新的問題。我們必須要建立新的發(fā)展規(guī)劃的時候，有時候是潤無聲，有時候我們做法的表象都會與戰(zhàn)略相違背，例如我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個目標，我們甚至提出不準創(chuàng)新。前幾年的時候我們就講不談創(chuàng)新，大家埋頭做事，全部集中精力去做某一件事，不要你去思考。我們現(xiàn)在又談到創(chuàng)新的問題，我們營銷變革、轉(zhuǎn)型等等，特別是2010年是蘇寧20周年，我們2011年開春的時候，會明確未來5-10年甚至20年的發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)在對蘇寧來說，我們考慮的已經(jīng)不是店面的數(shù)量。我們在南京新街口的3C旗艦店，2011年就裝修好了，人們更多的是來體驗產(chǎn)品，不一定會到我店買東西，但是他知道蘇寧的品牌，蘇寧的產(chǎn)品，在消費者中形成影響。當我在全國大部分城市建兩三百家體驗店的時候，影響會有質(zhì)的變化。這是我們對未來市場格局的判斷，初期我們考慮的是成本的問題，是區(qū)位的問題，是結構的問題，最終我們考慮的就是一個體驗。這次新的蘇寧總部有一個2萬平方米的體驗店，現(xiàn)在可能還看不出什么影響，但我相信3-5年以后，它的效益又會遠遠凸現(xiàn)出來。這里已經(jīng)不是一個簡單的采購和店面的問題，而是一種超越。這種領先有很多東西需要思考，當你思考沒有跟上，市場發(fā)生變化的時候，實際上就是一個裂變的問題。我們講蘋果和諾基亞的問題，誰會想到諾基亞把摩托羅拉打敗的時候，它會出問題呢？大家都覺得諾基亞產(chǎn)品線長，它的手機變化很快，摩托羅拉研發(fā)能力不夠，大家都還停留在這種思考上的時候，一夜之間蘋果出來了。事實上我們面對這種市場，雖然不是在美國，但競爭早已沒有區(qū)域，沒有國界的問題了，美國好像距離我們很遙遠，但你看蘋果對我們的影響是一樣的，世界經(jīng)濟融為一體，我們都要面臨這種市場的變化，在共享世界進步的同時，我們也面臨著市場的創(chuàng)新，在競爭中殘酷淘汰的問題。對蘇寧來說，今天我們絕對不是感覺沃爾瑪離我們那么遠，亞馬遜離我們那么遠，競爭就在眼前。

Q蘇寧的易購，也是業(yè)界關注的事情。我覺得你這些年對電子商務的看法變化還是挺大的，你現(xiàn)在怎么看待電子商務呢？

A企業(yè)一切是以盈利為目的，我們并不是為了宣傳炒作，蘇寧電子商務搞到現(xiàn)在，我們可能更多地考慮是電子商務的平臺未來真正能夠給企業(yè)的發(fā)展帶來什么？到底它的盈利模式，盈利點在什么地方？對我們現(xiàn)在的實體店面帶來什么影響？

電子商務真正的要素是什么？核心的競爭力是什么？要經(jīng)歷什么階段？我覺得電子商務和實體有很多相同的地方，比如說像后臺服務，整個采購等等，但是電子商務本身也有很多自己的特點。

大家現(xiàn)在對電子商務的理解，都知道它能銷售，恰恰又不是利用實物來賺錢，而是用實物來吸引眼球和注意力，更多的是依靠虛擬的服務來賺錢。作為蘇寧來說，我們本身在實物就有優(yōu)勢，在這種情況下，如果現(xiàn)在把我們的實物銷售過多地通過電子商務，可能就會破壞我們原有的體系，對蘇寧來說，這是我們必須要思考的問題。

我們認為電子商務能夠作為我們實體經(jīng)營的補充，是可以通過實物來盈利的。同時我覺得電子商務又具備了實物不能擁有的特質(zhì)，真正的電子商務最大的特點是，一個電子商務服務和增值平臺，比如說可以滿足很多人們虛擬的服務需求，比如說我們可以賣服務，甚至看電影，包括我們出行過程中訂票、訂酒店等等。我們實體沒有辦法具有店面，而電子商務在這個方面，機會和空間是無限的，這種增值的服務是巨大的，我們?nèi)绾稳ソ⑦@個平臺？對比現(xiàn)在一些成熟的專業(yè)的電子商務網(wǎng)站，我認為我們更有優(yōu)勢，我們會把產(chǎn)品帶到這里來，但我們還是要考慮怎么去結合的問題。作為蘇寧來說，需要綜合去考慮，要把整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈全方位整合起來，這里面不光是合伙供應商，甚至于金融服務等等。我們現(xiàn)在打造的不僅僅是B2C。電子商務是一個平臺的問題，我注意到現(xiàn)在銀行也開始在搞電子商務賣產(chǎn)品、賣汽車，銀行為什么做這個？銀行做這個絕對不是賣產(chǎn)品，而是在建立關系。這里還有很多需要思考的問題。