經(jīng)常有人會(huì)問(wèn)我，什么樣的激勵(lì)手段最有效呢？

    這個(gè)問(wèn)題不容易回答，因?yàn)樵诓煌沫h(huán)境中、不同的條件下，針對(duì)不同的人，方法都有所不同。但是，有一點(diǎn)是肯定的，我在多年的人力資源工作中感受到，員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)最敏感，更直白地說(shuō)，即是員工對(duì)薪酬最敏感，不論企業(yè)中什么層次的員工，都對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。

    獎(jiǎng)金無(wú)疑是薪酬里面非常重要的一塊，是企業(yè)管理者、人力資源部門(mén)和員工關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，我發(fā)現(xiàn)書(shū)店里人力資源管理圖書(shū)雖多，卻很少有詳細(xì)講述獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的。所以，我一直有一個(gè)想法，專(zhuān)門(mén)講一講如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金。

    如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的問(wèn)題，并不是現(xiàn)代才出現(xiàn)的，幾千年前，古人就遇到了許多此類(lèi)的麻煩。小時(shí)候廣播電臺(tái)的評(píng)書(shū)常常會(huì)講，某某將軍軍令嚴(yán)明、賞罰分明，所以經(jīng)常打勝仗。那個(gè)時(shí)候?qū)κ裁词琴p罰分明沒(méi)有概念。但是在企業(yè)工作多年后，就感覺(jué)賞罰分明是如此的重要，又難以真正做好。雖然表面上看起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際操作中卻會(huì)遇到很多問(wèn)題。比如：怎么樣才能公平？用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)？是按照個(gè)體的標(biāo)準(zhǔn)還是整體的標(biāo)準(zhǔn)？按照事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)還是感覺(jué)標(biāo)準(zhǔn)？這些問(wèn)題不解決好，賞罰分明只能是一句口號(hào)罷了。

    很多企業(yè)也面臨著類(lèi)似的問(wèn)題，到底如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度，才能有效地激勵(lì)員工、提高效率，做到公平、公正，同時(shí)又能控制好激勵(lì)的成本，這些問(wèn)題不解決好，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度往往起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

    劉邦贏在善于發(fā)紅包

    在討論如何發(fā)獎(jiǎng)金之前，我們先來(lái)討論一下要不要發(fā)獎(jiǎng)金。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的討論自古有之。司馬遷在《史記·高祖本記》中記錄了一段故事。劉邦登基后，曾經(jīng)與手下大臣有過(guò)這樣一段對(duì)話(huà)：

    劉邦說(shuō)：“各位將軍不要隱瞞我，都要說(shuō)出實(shí)情。我劉邦之所以擁有天下，原因在哪里？”

    高起、王陵是劉邦手下的忠臣。他們看劉邦這樣說(shuō)，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜歡侮辱別人，項(xiàng)羽卻很寬厚而且愛(ài)護(hù)別人。但是您有一點(diǎn)比項(xiàng)羽強(qiáng)，您派人去攻打城市，如果攻打下來(lái)了就把這個(gè)地方賞賜給他，這是懂得與天下人共利益。而項(xiàng)羽卻不這樣，誰(shuí)立了功勞就加以迫害，有賢能的人就懷疑他，作戰(zhàn)勝利不給勝利者授功，攻取土地卻不給別人利益，這就是項(xiàng)羽失去天下的原因。”

    從這段君臣之間的對(duì)話(huà)可以看出劉邦是個(gè)很會(huì)發(fā)“紅包”的人，反觀劉邦的對(duì)手項(xiàng)羽，在這個(gè)問(wèn)題上做得就非常差了，“戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能夠“戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利”是劉邦成功的關(guān)鍵之一。

    劉邦當(dāng)時(shí)對(duì)兩個(gè)手下的回答有點(diǎn)不以為然，就回答他們說(shuō)：“你們只知其一，不知其二。說(shuō)運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，供應(yīng)糧餉，保障糧道不斷，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬(wàn)大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三個(gè)人都是人中的豪杰，我能夠任用他們，這才是我取得天下的原因。”劉邦的意思是他之所以取得天下，不完全是高起、王陵所說(shuō)的理由，關(guān)鍵是他能任用能人。至于怎么任用這些人的劉邦沒(méi)有說(shuō)。但是對(duì)于這三個(gè)人，劉邦最后對(duì)于他們的封賞是毫不吝嗇的。蕭何被封為酇侯，封地也大大多于群臣。張良被封為萬(wàn)戶(hù)侯，張良不要，后來(lái)封為留侯，韓信被封為楚王。

    這樣看來(lái)，發(fā)獎(jiǎng)金的確很重要，企業(yè)也是如此，通過(guò)“紅包”這樣的物質(zhì)激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性是非常重要的。

    凡是發(fā)展較快的企業(yè)，激勵(lì)做得都很好

    我曾經(jīng)和廣州一家油漆公司的老總交流，老總說(shuō)了這么一句話(huà)：“凡是那些發(fā)展比較快的企業(yè)，激勵(lì)做得都很好。”這里說(shuō)的激勵(lì)可不只是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)雖然不能代表一切，但卻是一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。只有精神激勵(lì)而無(wú)法落實(shí)到物質(zhì)激勵(lì)上，精神激勵(lì)的作用也有限。

    他給我講了這樣一個(gè)案例，他們公司是做油漆的，具有非常特殊的商業(yè)模式叫“工程承包制”（注：很多賣(mài)油漆的公司只是提供油漆這個(gè)產(chǎn)品，而這個(gè)公司是除了提供油漆產(chǎn)品以外，還承包別人的施工，就是既使用自己的產(chǎn)品，還給別人做施工）。油漆這種產(chǎn)品講求三分技術(shù)、七分施工，產(chǎn)品的技術(shù)含量可能只起三分作用，工程的好壞很大程度上取決于施工質(zhì)量，所以施工對(duì)于他們是非常關(guān)鍵的。

    施工過(guò)程中需要很多公司的研發(fā)人員和技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)去指導(dǎo)。公司的客戶(hù)一般的都是制造業(yè)企業(yè)，油漆主要是涂裝在車(chē)間的地表，施工現(xiàn)場(chǎng)都在工廠里。而需要刷地坪漆的工廠一般都是剛建成的，或者還沒(méi)有投入使用，施工現(xiàn)場(chǎng)的條件都比較艱苦。他們當(dāng)然知道工程技術(shù)人員對(duì)施工質(zhì)量的重要性，所以每次都是靠行政命令強(qiáng)迫工程技術(shù)人員到施工現(xiàn)場(chǎng)去，但是工程技術(shù)人員往往都不愿意去現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)楹芏喙S需要晝夜趕工，經(jīng)常會(huì)吃、住都在現(xiàn)場(chǎng)，靠行政命令雖然可以強(qiáng)迫工程人員在現(xiàn)場(chǎng)工作，但是大家都心不在焉，施工質(zhì)量沒(méi)有保障。
   
    后來(lái)公司為了激勵(lì)工程技術(shù)人員，把技術(shù)人員的獎(jiǎng)金與所輔導(dǎo)的施工面積掛鉤，施工面積越大，獎(jiǎng)金越多。這個(gè)規(guī)則一定下來(lái)，大家都搶著去現(xiàn)場(chǎng)而不愿留在公司里了，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

    發(fā)獎(jiǎng)金需要注意哪些問(wèn)題

    也許有管理者會(huì)說(shuō)，這些大道理我們都明白，激勵(lì)員工不僅要精神激勵(lì)，還要物質(zhì)激勵(lì)，要發(fā)獎(jiǎng)金。之所以會(huì)約束自己“不要發(fā)獎(jiǎng)金”，是因?yàn)楠?jiǎng)金不好操作，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。

    這種隱憂(yōu)我們?cè)谧鲎稍?xún)項(xiàng)目的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)碰到。那么，在發(fā)獎(jiǎng)金的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題呢？

    從表面上看，這個(gè)故事非常符合中國(guó)人的邏輯，而且有一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局，但請(qǐng)你仔細(xì)想想，這兩個(gè)君子的行為會(huì)不會(huì)導(dǎo)致了某些人不勞而獲呢？“君子國(guó)”是傳說(shuō)中的地方，現(xiàn)實(shí)中是否存在“君子國(guó)”呢？

    我們?cè)?jīng)給一家銷(xiāo)售女性?xún)?nèi)衣的連鎖機(jī)構(gòu)做咨詢(xún)。這類(lèi)商業(yè)企業(yè)，管理機(jī)構(gòu)每天都要獲得銷(xiāo)售信息，以便總部根據(jù)每個(gè)店鋪的銷(xiāo)售信息進(jìn)行采購(gòu)、貨品調(diào)配等的決策。但該企業(yè)的信息化管理滯后，為了獲得每個(gè)店鋪的銷(xiāo)售信息，老板給每一個(gè)店設(shè)置一個(gè)統(tǒng)計(jì)人員，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每天的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)然后匯總到公司總部。店里面的統(tǒng)計(jì)員是固定的，沒(méi)有加班工資。由于收入相對(duì)較低，這部分員工的流失率一直比較高。

    公司新上任的人力資源經(jīng)理希望解決這個(gè)問(wèn)題，于是建議公司給這部分人設(shè)置一部分加班工資，老板也同意了。加班工資的政策一出臺(tái)，就發(fā)現(xiàn)剛開(kāi)始一個(gè)月有4~5個(gè)人加班工資拿得比較多，第二個(gè)月有二三十人拿加班工資，第三個(gè)月基本所有人都拿了加班工資，為什么會(huì)這樣呢？

    是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的波動(dòng)而導(dǎo)致大家加班工資拿多了嗎？研究后發(fā)現(xiàn)，加班會(huì)有兩種情況：一種是工作很多做不完，需要加班；第二種是效率低，做得慢可能也會(huì)加班。

    第一個(gè)月有4到5個(gè)人拿加班工資，這里面肯定有人是因?yàn)楣ぷ鞫?，也肯定?huì)有一兩個(gè)人因?yàn)樾实湍眉影喙べY。這樣效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，覺(jué)得自己吃虧了，所以也慢慢做，拿加班工資的人就越來(lái)越多了?，F(xiàn)實(shí)生活中沒(méi)有100％的“君子”，一旦發(fā)生君子行為導(dǎo)致另外一些“乞丐”不勞而獲，那么，“君子”有時(shí)候就會(huì)變成“乞丐”。
   
    每次做咨詢(xún)項(xiàng)目，我們總會(huì)約談很多員工，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到員工抱怨公司的報(bào)酬機(jī)制不合理，抱怨自己的收入和貢獻(xiàn)不相匹配。從這個(gè)角度講，一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制可以讓員工的個(gè)人價(jià)值得以體現(xiàn)，進(jìn)而促使公司內(nèi)產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的員工普遍有這樣一個(gè)認(rèn)知，“不患寡而患不公”。對(duì)于獎(jiǎng)金來(lái)說(shuō)，“不患寡而患不公”主要體現(xiàn)在誰(shuí)分配了多少的比例問(wèn)題。而一個(gè)好的獎(jiǎng)金機(jī)制必然是一種相對(duì)公平、公正的分配機(jī)制，這種分配機(jī)制會(huì)形成一種公正的文化氛圍。相反，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話(huà)，那么，整體效率不但不會(huì)提高，反而會(huì)降低，上面連鎖機(jī)構(gòu)的案例正好說(shuō)明了這樣的一個(gè)問(wèn)題。不公平的制度必然會(huì)導(dǎo)致人的惰性的產(chǎn)生，如果有人不勞而獲的話(huà)就會(huì)鼓勵(lì)大家都去采取這樣的方式。所以，“公平”是設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的一個(gè)重要原則。

    說(shuō)到公平，就不能不提到另外一個(gè)問(wèn)題——“標(biāo)準(zhǔn)”問(wèn)題。因?yàn)槿绻?，就一定要有一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。連鎖機(jī)構(gòu)的員工普遍都拿加班費(fèi)了，是因?yàn)樾矢叩膯T工覺(jué)得不公平。那么，連鎖機(jī)構(gòu)“加班費(fèi)”的多少是由標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”就是“加班的小時(shí)數(shù)”。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)表面上是清晰的，但實(shí)際上卻存在問(wèn)題，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有考慮效率的高低，所以就會(huì)產(chǎn)生案例中所說(shuō)的問(wèn)題。

    由此看來(lái)，企業(yè)要想做好激勵(lì)，必須要注意兩個(gè)問(wèn)題：公平與標(biāo)準(zhǔn)。所謂公平問(wèn)題就是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候需要公平客觀地對(duì)待每個(gè)員工，使得真正優(yōu)秀的員工能夠得到獎(jiǎng)賞，做得不好的員工沒(méi)有獎(jiǎng)賞甚至受到懲罰。如果做不到公平，只會(huì)適得其反，傷害員工的積極性。而要想做到公平，就必須有一個(gè)好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要公平地發(fā)獎(jiǎng)金，就一定要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，明確的標(biāo)準(zhǔn)是公平地發(fā)獎(jiǎng)金的必要保障。沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，必然不會(huì)公平；有了標(biāo)準(zhǔn)，如果操作得不好也不會(huì)公平。

    小結(jié)

    討論如何發(fā)獎(jiǎng)金，首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。如果沒(méi)有一個(gè)適合的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金是無(wú)論如何也發(fā)不好的，不但起不到激勵(lì)的作用，甚至可能起到負(fù)面的作用。所以，非常有必要討論一下標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)涉及很多方面的因素，看起來(lái)簡(jiǎn)單，要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。

    標(biāo)準(zhǔn)如何制定

    劉邦“獵人與獵狗”的標(biāo)準(zhǔn)西漢5年，劉邦殺死了項(xiàng)羽，平定天下，按功勞進(jìn)行封賞。很多大臣都在爭(zhēng)奪功勞，以至于過(guò)了一年多了封賞都沒(méi)有確定下來(lái)。

    劉邦認(rèn)為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官員都不滿(mǎn)意，有的官員說(shuō)：“我們大大小小經(jīng)過(guò)了幾百幾十次戰(zhàn)斗，攻城掠地，功勞大小各有區(qū)別。而蕭何只是舞文弄墨，口頭議論，沒(méi)有參加過(guò)戰(zhàn)斗，功勞卻反而在我們之上，這是為什么？”劉邦回答說(shuō)：“大家知道打獵嗎？知道獵狗嗎？打獵的時(shí)候，追殺兔子的是獵狗，而發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指出野獸所在地方的卻是人。如今，諸位只能捕獲兔子而已，功勞如同獵狗。至于蕭何，發(fā)現(xiàn)野獸蹤跡，指示所在，功勞如同獵人。”群臣一聽(tīng)劉邦這樣說(shuō)，也就不再說(shuō)什么了。
   
    封完了土地，群臣開(kāi)始排座位的次序了，于是有人建議：“平陽(yáng)侯曹參身負(fù)70多處傷，攻城奪地，功勞最大，應(yīng)該排在第一。”高祖已經(jīng)力排眾議，多封了蕭何土地，沒(méi)有別的理由反對(duì)群臣，但他還是想把蕭何排在第一。這時(shí)，關(guān)內(nèi)侯了解劉邦的心思，于是說(shuō)：“大家的建議都不對(duì)，曹參雖然有攻城掠地的功勞，但那只是一時(shí)的事情?；噬虾晚?xiàng)羽打了5年的仗，經(jīng)常損兵折將。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，蕭何總能從后方給皇上補(bǔ)充兵員，軍隊(duì)沒(méi)有了糧食的時(shí)候，他經(jīng)常把糧食運(yùn)到軍中。這是千秋萬(wàn)代的功勞，不能把一時(shí)的功勞凌駕于千秋萬(wàn)代的功勞之上。所以，蕭何第一，曹參應(yīng)該排在第二。”

    標(biāo)準(zhǔn)是事前制定還是事后制定

    從劉邦君臣的對(duì)話(huà)中我們可以看到，劉邦不是簡(jiǎn)單地按照攻城掠地的多少來(lái)評(píng)價(jià)蕭何功勞的大小，當(dāng)群臣都用“攻城掠地的多少”來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，劉邦使用“功人”還是“功狗”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在群臣排座次的時(shí)候，關(guān)內(nèi)侯也不是簡(jiǎn)單地按照攻城掠地的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)，而是用“千秋萬(wàn)代的功勞和一時(shí)的功勞”來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。由于標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致評(píng)估出來(lái)的結(jié)果截然不同，這就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。群臣懾于劉邦的地位不敢有二話(huà)，但是，在企業(yè)分配獎(jiǎng)金的過(guò)程中，這個(gè)問(wèn)題是不可回避的——按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給員工發(fā)獎(jiǎng)金。

    1.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認(rèn)可的

    《史記》中沒(méi)有說(shuō)劉邦有沒(méi)有事先設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)，從最后君臣的對(duì)話(huà)來(lái)看，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是事前沒(méi)有設(shè)定的，也就是劉邦起兵的時(shí)候是沒(méi)有設(shè)定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定，那么，其存在就基本沒(méi)有意義。就像兩個(gè)人進(jìn)行打靶比賽一樣，肯定是先有一個(gè)標(biāo)靶，然后射擊，看是否射中了目標(biāo)，最后給出成績(jī)。如果改變次序，先射擊，然后再設(shè)定標(biāo)靶，那么，就會(huì)變成裁判想要誰(shuí)獲勝他就可以獲勝了。所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好，事后設(shè)定一點(diǎn)意義都沒(méi)有。而“功人還是功狗”、“一時(shí)之功還是萬(wàn)世之功”事先肯定沒(méi)有確定，事后卻按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估，然后封地排座次，群臣不服氣也就情有可原了。

    很多企業(yè)做發(fā)獎(jiǎng)金前評(píng)估的時(shí)候，事先是沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)的。只是用一張簡(jiǎn)單的表格，給員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)，然后按照這個(gè)分?jǐn)?shù)直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金。

    員工自評(píng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力總成績(jī)以上就是常見(jiàn)的一張?jiān)u價(jià)員工的表格，這個(gè)表格就是每到年底或者月底，員工自我打分，然后領(lǐng)導(dǎo)打分，最后評(píng)價(jià)出成績(jī)。以我從業(yè)這幾年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，按照這種方法評(píng)估出來(lái)的成績(jī)發(fā)獎(jiǎng)金必然會(huì)導(dǎo)致不公平，從而影響企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。員工有意見(jiàn)是正常的，沒(méi)有意見(jiàn)才不正常。這樣的評(píng)價(jià)表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作態(tài)度好，什么叫差，什么叫做業(yè)績(jī)好，什么叫做業(yè)績(jī)差，統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。這樣的評(píng)估，有標(biāo)準(zhǔn)等同于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，事先模糊的標(biāo)準(zhǔn)就等于是事后再找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)。就好像劉邦自己愿意給蕭何排第一，“功人還是功狗”、“一時(shí)之功還是萬(wàn)世之功”只不過(guò)是找出來(lái)的一個(gè)借口罷了。企業(yè)如此發(fā)獎(jiǎng)金，員工一定會(huì)問(wèn)為什么是這個(gè)結(jié)果。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)是很難回答這個(gè)問(wèn)題的，即使給員工解釋清楚為什么這樣評(píng)價(jià)之后，員工還會(huì)緊跟著問(wèn)，為什么事先不說(shuō)清楚，評(píng)估的時(shí)候才說(shuō)。

    所以，要發(fā)好獎(jiǎng)金，需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn)。這就引發(fā)了另外一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要不要清晰呢？

    標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是明確的還是模糊的

    標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是清晰的還是模糊的呢？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，多數(shù)人會(huì)不假思索地回答：“肯定要清晰了，否則怎么給員工解釋得清楚呢？”其實(shí)，清晰還是模糊各有各的好處和壞處，是一個(gè)兩難問(wèn)題，我們?cè)谝院蟮恼鹿?jié)還會(huì)詳細(xì)講解這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)我們遇到兩難問(wèn)題的時(shí)候都會(huì)采取綜合的辦法，既清晰又模糊。那如何既清晰又模糊呢？就是把標(biāo)準(zhǔn)分為兩種類(lèi)型，一類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，這一類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)被評(píng)估者的主要工作做得如何而設(shè)立的；一類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是比較模糊的，這一類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)被評(píng)估者的基礎(chǔ)工作而設(shè)定的，其中的道理下文再解釋。

    從劉邦的故事中可以看出，“功人還是功狗”、“一時(shí)之功還是萬(wàn)世之功”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)群臣主要工作的，那么，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)本身應(yīng)該是非常清晰的，但是，劉邦沒(méi)有明確這兩個(gè)概念。在說(shuō)到“功人還是功狗”的時(shí)候，劉邦舉例說(shuō)了蕭何運(yùn)籌帷幄，指引了方向，而群臣都受到了這個(gè)方向的指引。如果從這個(gè)角度來(lái)看，張良和蕭何有得一拼，而且，到底指引到什么樣的程度才是好呢？劉邦沒(méi)有說(shuō)明白。所以，這個(gè)含糊的標(biāo)準(zhǔn)是很難說(shuō)服別人的，群臣不服氣也在情理之中了。

    這樣看來(lái)，企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的過(guò)程中不但要事先制定標(biāo)準(zhǔn)，而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的，否則就沒(méi)有可操作性，這也是很多企業(yè)感到困惑的一點(diǎn)。

    在企業(yè)建立“標(biāo)準(zhǔn)”的時(shí)候，對(duì)于各個(gè)部門(mén)、員工的主要工作的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要非常清晰。在我見(jiàn)到的企業(yè)里面，很多業(yè)務(wù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比較清晰，但是對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)就非常模糊了。

    KPI內(nèi)容指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重

    (100%)KPI指標(biāo)說(shuō)明（子項(xiàng)目）自我

    評(píng)分上級(jí)

    評(píng)分考核小

    組評(píng)分權(quán)重

    (100%)季度工作評(píng)價(jià)40工作目標(biāo)完成情況15日常工作及來(lái)賓接待15工作改進(jìn)建議及工作計(jì)劃，

    重點(diǎn)10
    （續(xù)表）

    KPI內(nèi)容指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重

    (100%)KPI指標(biāo)說(shuō)明（子項(xiàng)目）自我

    評(píng)分上級(jí)

    評(píng)分考核小

    組評(píng)分權(quán)重

    (100%)文件處理20內(nèi)外文件處理的質(zhì)量、時(shí)效20公司后勤管理20后勤服務(wù)的效率、質(zhì)量20內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)20內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的效率、效果20這張考核表表面上看起來(lái)是有標(biāo)準(zhǔn)的，但是仔細(xì)思考，會(huì)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)是非常模糊的，什么叫后勤服務(wù)質(zhì)量、實(shí)效？操作起來(lái)的結(jié)果還是憑印象打分。這和劉邦的“功人還是功狗”、“一時(shí)之功還是萬(wàn)世之功”基本沒(méi)有區(qū)別。所以，在確定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，對(duì)于有些標(biāo)準(zhǔn)要非常明確，這樣評(píng)估起來(lái)才有可能體現(xiàn)公平。

    標(biāo)準(zhǔn)要有好的操作性

    上面說(shuō)到有些標(biāo)準(zhǔn)需要非常明確，這樣就引發(fā)了另外一個(gè)問(wèn)題——明確到什么程度？也許有人會(huì)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)肯定是要越明確越好，能明確到什么程度就到什么程度。這樣說(shuō)雖然在理，但是無(wú)限地明確下去就帶來(lái)了一個(gè)成本的問(wèn)題。如果為了評(píng)估而導(dǎo)致過(guò)高的成本就會(huì)得不償失。封疆掠土當(dāng)然是大事情，需要仔細(xì)評(píng)估，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要找到一個(gè)既明確又有可操作性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估，然后再按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)才更有效果。

    朋友們經(jīng)常會(huì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴探討一些有意思的問(wèn)題。曾經(jīng)在一次聚會(huì)上有人提了這樣一個(gè)問(wèn)題：“晚上請(qǐng)客戶(hù)吃飯，用什么標(biāo)準(zhǔn)可以比較準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出客戶(hù)吃飽了沒(méi)有？”問(wèn)題一提出，大家你一言我一語(yǔ)地討論起來(lái)。有人提出：“你直接問(wèn)他，是否吃飽了不就可以了嗎？”直接問(wèn)當(dāng)然可以，而且很簡(jiǎn)單，容易操作。但是如果客戶(hù)是中國(guó)人，問(wèn)這個(gè)問(wèn)題等于白問(wèn)，因?yàn)榭蛻?hù)99%可能會(huì)回答：“吃飽了。”因?yàn)橹袊?guó)人客氣。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)顯然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了。”于是又有人在此君的基礎(chǔ)上提出：“對(duì)，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測(cè)量他的血糖。”大家哈哈大笑，這樣評(píng)價(jià)當(dāng)然科學(xué)，但是根本沒(méi)有可操作性，難道為了吃飯還要去驗(yàn)血嗎？最后一個(gè)做辦公室主任的老兄提出：“看他十分鐘內(nèi)伸筷子的頻率如何？”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的可操作性就比較恰當(dāng)，而且比較容易通過(guò)簡(jiǎn)單的觀測(cè)得到。

    玩笑歸玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要明確，同時(shí)也要考慮操作性的問(wèn)題，否則標(biāo)準(zhǔn)操作不了，一切都是白搭。

    小結(jié)

    前面提到了有些標(biāo)準(zhǔn)需要明確，有些標(biāo)準(zhǔn)則不需要明確，也許有人會(huì)感到費(fèi)解，為什么會(huì)這樣？我們先來(lái)看看李廣的故事。

    為什么李廣難封

    唐初文人王勃在《滕王閣序》里說(shuō)：“嗟乎，時(shí)運(yùn)不濟(jì)，命運(yùn)多舛，馮唐易老，李廣難封。

    這里面提到了兩個(gè)人馮唐和李廣，他們都是西漢初期的人物。提到李廣，他可是個(gè)大大有名的人物?？v觀李廣的生平，雖然有很多英勇的事跡，但是到死為止都沒(méi)有被封侯。而李廣的堂弟李蔡，當(dāng)年和李廣一起侍奉漢文帝，到漢武帝的時(shí)候，做到了代國(guó)的國(guó)相。后來(lái)又和衛(wèi)青一起攻打匈奴，最后被封為樂(lè)安侯。李廣的部下很多也封了侯。他們的名聲和才干都不如李廣。那么李廣為什么沒(méi)有被封呢？
   
    大部分人認(rèn)為李廣之所以沒(méi)有得到重用，是皇帝不知人善任，喜歡用自己親近的人，比如衛(wèi)青、霍去病等。但除去這些因素外，我們仔細(xì)分析一下李廣的事跡，不難得出以下結(jié)論：在戰(zhàn)場(chǎng)上沖鋒陷陣，不避刀劍，身先士卒，大概沒(méi)有人敢和他比肩，是個(gè)有點(diǎn)像李逵似的人物，但其在深陷絕境時(shí)表現(xiàn)出的機(jī)智和膽略又遠(yuǎn)高出李逵，可以和張飛一比。李廣缺的是運(yùn)籌帷幄、決勝千里的大智慧，否則我們就無(wú)法解釋為什么在與匈奴交戰(zhàn)七十余次后，他竟然掙不到可以封侯的殺敵之?dāng)?shù)。原來(lái)封侯與否取決于一個(gè)關(guān)鍵的條件——“斬殺敵人的數(shù)量”，李蔡及李廣的部下都是達(dá)到了斬殺敵人的數(shù)量后才被封侯的。

    封侯拜相是有條件、是有標(biāo)準(zhǔn)的?？磥?lái)李廣難封是因?yàn)樗麤](méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，李廣為什么沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或者李廣為什么沒(méi)有充分地理解標(biāo)準(zhǔn)呢？

    已經(jīng)很努力了，但是結(jié)果依然不好

    從李廣的故事我們可以看到，李廣是個(gè)非常英勇的人，一生幾十次和匈奴作戰(zhàn)。同時(shí)，他也是個(gè)非常清廉的人，根據(jù)《史記》記載，說(shuō)他得到封賞就分給他的部下，飲食與士兵在一起，當(dāng)官40多年，家中沒(méi)有多余的財(cái)物。但他就偏偏沒(méi)有達(dá)到“斬殺敵人首級(jí)的數(shù)量”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者達(dá)到了，又因?yàn)樽约旱倪^(guò)失抵消了功勞。作戰(zhàn)英勇和為官清廉，都可以說(shuō)是行為態(tài)度好，而斬殺敵人的數(shù)量是個(gè)結(jié)果。這就為我們提出了一個(gè)問(wèn)題，行為好、態(tài)度好，結(jié)果不好，到底要不要獎(jiǎng)勵(lì)？這樣的問(wèn)題在企業(yè)中也是經(jīng)常碰到的。

    比如，一個(gè)銷(xiāo)售人員非常認(rèn)真主動(dòng)地做工作日志，打電話(huà)向顧客問(wèn)候，積極開(kāi)拓市場(chǎng)，他的行為和態(tài)度非常好。而實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入對(duì)于他來(lái)說(shuō)是一個(gè)結(jié)果。他雖然積極主動(dòng)了，但是銷(xiāo)售收入并不好，而他的另外一個(gè)同事工作態(tài)度不夠端正，但其銷(xiāo)售收入?yún)s很好。這樣的情況我們?cè)谄髽I(yè)里不止一次地見(jiàn)到。問(wèn)題隨之而來(lái)：我們到底是按照行為發(fā)獎(jiǎng)金，還是按照結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金？如果按照行為發(fā)，那個(gè)銷(xiāo)售收入不好但態(tài)度很好的員工就應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)，這樣好像也不對(duì)，因?yàn)樗麤](méi)有給公司帶來(lái)收益呀；如果是按照結(jié)果來(lái)發(fā)，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)態(tài)度不好而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的員工，但是這樣做好像也有問(wèn)題。

    2006年，我們?cè)?jīng)給福建一家企業(yè)做咨詢(xún)。一到企業(yè)，維修部經(jīng)理就問(wèn)了一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題。維修部門(mén)有2個(gè)員工，一個(gè)技術(shù)水平很高，遇到問(wèn)題手到病除，但做事情講價(jià)錢(qián)，非常不配合；而另外一個(gè)技術(shù)水平不高，遇到問(wèn)題經(jīng)常解決不了，但是很敬業(yè)，很努力。他問(wèn)我到底該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，提拔誰(shuí)？

    看來(lái)，要解決發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，就要回答“到底是按照行為發(fā)獎(jiǎng)金，還是按照結(jié)果發(fā)獎(jiǎng)金”這個(gè)問(wèn)題。

    各有各的道理

    到底要按照哪個(gè)指標(biāo)發(fā)獎(jiǎng)金呢？這個(gè)問(wèn)題一直是有爭(zhēng)議的。按照行為發(fā)獎(jiǎng)金的支持者認(rèn)為：被考核者自身是可以控制自己行為的，發(fā)獎(jiǎng)金本身是為了激勵(lì)和提高，考核指標(biāo)當(dāng)然要當(dāng)事人自己100％可控。

    比如說(shuō)銷(xiāo)售額，這個(gè)指標(biāo)會(huì)受到很多因素的影響，如：國(guó)家政策、產(chǎn)品交貨周期、定價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量等等。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售額本身不可控，所以需要按照行為來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)那些工作積極主動(dòng)的人。
   
    按照結(jié)果來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金的支持者認(rèn)為：好的行為不一定有好的結(jié)果。行為態(tài)度本身就是為了產(chǎn)生一個(gè)良好的結(jié)果。如果沒(méi)有好的結(jié)果，這個(gè)好的行為態(tài)度往往是沒(méi)有意義的。經(jīng)常有這樣的情況，非常積極主動(dòng)地做了一件壞事，從行為上講是很好的，但是結(jié)果卻不好，也就是存在問(wèn)題了。當(dāng)他積極主動(dòng)做了一件壞事的時(shí)候，如果我們按照行為發(fā)，那我們就要獎(jiǎng)勵(lì)他，如果我們按照結(jié)果發(fā)，我們就應(yīng)該懲罰他。我個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向發(fā)獎(jiǎng)金。

    這兩種看法似乎都有道理，那么到底應(yīng)該按照行為還是按照結(jié)果來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金呢？我們先來(lái)看看按照行為或者按照結(jié)果來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金的優(yōu)缺點(diǎn)。

    小結(jié)

    我們?cè)谇懊嬷v過(guò)劉邦給功臣分封的故事，劉邦只給蕭何等自己的親信分封土地，剩下的臣子日夜?fàn)幑?，甚至還有人無(wú)奈地商量著謀反，幸虧張良給劉邦出了主意，分封了劉邦最不喜歡的一個(gè)人，這件事情才算平息下來(lái)。之前，我們從公平的角度講述了這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)是因?yàn)閯罘址獠还綄?dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生。但如果我們仔細(xì)閱讀這段故事會(huì)發(fā)現(xiàn)還存在一個(gè)問(wèn)題。因?yàn)閺埩紝?duì)劉邦說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“按照蕭何等人的模式給所有人分封下去，全國(guó)的土地都不夠。”這就引出另一個(gè)問(wèn)題——到底要獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，因?yàn)橘Y源是有限的，不可能把有限的資源投入到所有人身上去，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題，獎(jiǎng)金本身就是有限的，而且發(fā)獎(jiǎng)金本身會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)成本，如何讓投入最少，產(chǎn)出最大呢？

    給業(yè)績(jī)好的人發(fā)還是給勤勤懇懇的人發(fā)

    在與企業(yè)管理人員交流時(shí)，經(jīng)常會(huì)有企業(yè)的經(jīng)理這樣問(wèn)我：“我有幾個(gè)手下，有的業(yè)績(jī)很好，但是很難管理，甚至吊兒郎當(dāng)?shù)?，不?tīng)指揮；有的做事情很認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)安排的工作也盡心盡力，但是業(yè)績(jī)卻不好。這樣的情況我該怎么處理，尤其是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候？”

    我們知道，業(yè)績(jī)好的人往往都會(huì)比較有性格，有個(gè)性，表現(xiàn)出來(lái)就是不好管理，有時(shí)候甚至格格不入。而勤勤懇懇的人由于太循規(guī)蹈矩，業(yè)績(jī)可能并不好。那么，到底該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)呢？

    其實(shí)這個(gè)問(wèn)題我們?cè)谟懻摪凑帐裁礃?biāo)準(zhǔn)發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候已經(jīng)用大量的章節(jié)講解過(guò)了。結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)是不可控的，另外，外部因素對(duì)獎(jiǎng)金有很大的影響。所以，業(yè)績(jī)有時(shí)候很難說(shuō)，而行為標(biāo)準(zhǔn)卻是自我可以控制的，換句話(huà)說(shuō)，人不能控制結(jié)果，但是可以控制自己。一個(gè)人勤勤懇懇，但是業(yè)績(jī)不一定好，這有時(shí)候是矛盾的。這個(gè)時(shí)候，往往就會(huì)把業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)綜合起來(lái)運(yùn)用。至于到底以哪個(gè)為重，在前面關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的章節(jié)中已經(jīng)論述了。所以，業(yè)績(jī)好的與勤勤懇懇的可能都要發(fā)獎(jiǎng)金。

    也許會(huì)有人認(rèn)為，如果這樣的話(huà)，獎(jiǎng)金就無(wú)法拉開(kāi)差距了，這樣想本身就有問(wèn)題。

    因?yàn)楠?jiǎng)金是發(fā)給我們需要鼓勵(lì)的人和事情或者行為的，既然業(yè)績(jī)是我們要鼓勵(lì)的，好的行為也是我們要鼓勵(lì)的，那么，這兩個(gè)里面有任何一個(gè)我們都應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。最好是業(yè)績(jī)好，行為又好，“業(yè)績(jī)好＋行為好”的人才能獲得最多的獎(jiǎng)勵(lì)。
   
    至于怎么發(fā)的問(wèn)題大家可以回頭看看前面的內(nèi)容。

    給精英發(fā)還是給所有人都發(fā)〖1〗智豬博弈引發(fā)的思考在經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)智豬博弈的故事。豬圈里有兩頭豬，一頭大，一頭小，豬圈的左邊有一個(gè)踏板，右邊是一個(gè)食槽，踩一下踏板食槽就會(huì)有一定數(shù)量的食物出來(lái)。大豬如果踩一下這個(gè)踏板，小豬就等在右邊食槽那兒吃。由于小豬吃得比較慢，大豬踩完踏板再跑過(guò)來(lái)吃，大豬也能吃到食物。如果讓小豬踩一下，大豬在右邊等著吃，大豬吃得快，等小豬跑過(guò)來(lái)的時(shí)候，大豬已經(jīng)把食物吃完了。這樣，小豬是不會(huì)踩那個(gè)板的，因?yàn)椴炔徊人汲圆坏?。而大豬踩都能吃到，不踩誰(shuí)也吃不到。

    我們改一下，改成食槽里的食物流量加一倍，小豬踩一下食物也出來(lái)一倍，大豬踩一下食物也多出來(lái)一倍。這個(gè)時(shí)候誰(shuí)會(huì)去踩踏板呢？大豬小豬都會(huì)去踩，因?yàn)闊o(wú)論誰(shuí)踩，再跑過(guò)來(lái)時(shí)也都會(huì)吃得到。

    這個(gè)故事告訴我們，企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金要考慮的是如何進(jìn)行有效的激勵(lì)，這一點(diǎn)毋庸置疑。如何有效激勵(lì)背后隱藏著一個(gè)問(wèn)題——用什么樣的成本激勵(lì)。成本過(guò)高，雖然可能起到激勵(lì)員工的效果，但企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，是否所有的人都要發(fā)獎(jiǎng)金呢？

    如果回答是的話(huà)，那么在總額一定的情況下，勢(shì)必會(huì)造成大家都分不了多少；如果回答不是的話(huà)，那么，到底該給誰(shuí)不該給誰(shuí)發(fā)呢？

    我曾經(jīng)在某企業(yè)聽(tīng)到員工在企業(yè)發(fā)放了年終獎(jiǎng)金后說(shuō)了這樣一句話(huà)：“獎(jiǎng)金才三百，只夠請(qǐng)大家吃一頓飯。”這句話(huà)充滿(mǎn)了牢騷。原來(lái)他們企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，從高層到基層人人都有份，由于獎(jiǎng)金總額受到了一定的限制，雖然高層與基層有所差別，但是分到每個(gè)人頭上并不多。不但基層員工有意見(jiàn)，中層干部也同樣對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放有意見(jiàn)。

    還有很多企業(yè)把獎(jiǎng)金等同于福利，所謂福利就是人人有份，而獎(jiǎng)金的目的應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)那些真正做得好的人。當(dāng)獎(jiǎng)金等同于福利之后，就會(huì)變成人人有份，或者是見(jiàn)者有份，這樣，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)導(dǎo)致成本增高。而且所有人都發(fā)，由于獎(jiǎng)金總額有限，分到每個(gè)人手中的勢(shì)必會(huì)減少。獎(jiǎng)金的數(shù)額太少，激勵(lì)作用肯定會(huì)打一定的折扣。

    前年，我去某地產(chǎn)公司做咨詢(xún)項(xiàng)目的時(shí)候，公司的老板給我講了他的獎(jiǎng)金理念。公司的效益好壞只與最高領(lǐng)導(dǎo)人的決策及中層干部的執(zhí)行有比較大的關(guān)系，與基層員工的關(guān)系不是很大，所以，他們公司以往在獎(jiǎng)金發(fā)放中，只給高層與中層發(fā)，基層員工沒(méi)有設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金。當(dāng)我去訪談他們基層員工的時(shí)候正好是年末，很多基層員工向我們反映，經(jīng)理人都去偷偷摸摸地分獎(jiǎng)金了，干好干壞和基層員工沒(méi)有關(guān)系。

    從這件事來(lái)看，獎(jiǎng)金只發(fā)給中高層管理人員，基層員工沒(méi)有，好像也存在問(wèn)題。

    其實(shí)，這是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中我們不得不面對(duì)的一對(duì)矛盾。全員發(fā)獎(jiǎng)金，分到每個(gè)人頭上的獎(jiǎng)金數(shù)額必然少，因?yàn)榛鶎訂T工的數(shù)量比經(jīng)理層多很多，但是，全員都有獎(jiǎng)金，肯定會(huì)讓基層員工覺(jué)得自己的工作努力與否與自己的收入密切相關(guān)。如果只給經(jīng)理發(fā)，經(jīng)理人數(shù)少，分配到每個(gè)人頭上的獎(jiǎng)金的數(shù)額就會(huì)多很多，激勵(lì)的作用大大加強(qiáng)，但是對(duì)基層員工沒(méi)有激勵(lì)作用。

    如何解決

    那能不能都發(fā)呢？可以讓獎(jiǎng)金在每個(gè)員工的薪酬總額中占比較大的比例。獎(jiǎng)金在員工的薪酬總額中占比的問(wèn)題我們下面會(huì)詳細(xì)討論。但即使獎(jiǎng)金總額在員工收入中的比例可以調(diào)整，我們?nèi)匀粫?huì)面臨著這個(gè)問(wèn)題，既然給精英發(fā)存在問(wèn)題，給所有人發(fā)也存在問(wèn)題，那么，我們就可以采用中國(guó)人最擅長(zhǎng)的方法，綜合兩種方法，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

    戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，宋國(guó)有一個(gè)養(yǎng)猴子的老人，他在家中的院子里養(yǎng)了許多猴子。日子一久，這個(gè)老人和猴子竟然能直接溝通了。老人每天早晚都分別給每只猴子4顆栗子。幾年之后，老人的經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不寬裕，而猴子的數(shù)目卻越來(lái)越多，他就想把每天的栗子由8顆改為7顆，于是他就和猴子們商量說(shuō)：“從今天開(kāi)始，我每天早上給你們3顆粟子，晚上還是照常給你們4顆，不知道你們同不同意？”猴子們聽(tīng)了，都認(rèn)為早上少了一個(gè)，于是一個(gè)個(gè)就開(kāi)始吱吱大叫，還到處跳來(lái)跳去，好像非常不愿意似的。老人一看這個(gè)情形，連忙改口說(shuō)：“那么我早上給你們4顆，晚上給你們3顆，這樣該可以了吧？”猴子們聽(tīng)了，以為早上的栗子已經(jīng)由3個(gè)變成4個(gè)，跟以前一樣，就高興地在地上翻滾起來(lái)。

    故事很可笑，這就是成語(yǔ)朝三暮四的出處。同樣是7個(gè)栗子，朝三暮四和朝四暮三給猴子的感覺(jué)就是不一樣。這就引出了我們什么時(shí)候發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題，選擇不同的時(shí)機(jī)發(fā)獎(jiǎng)金給人的心理感受完全是不同的。

    在我們探討了標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題、公平的問(wèn)題、給誰(shuí)發(fā)的問(wèn)題、拿多少發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題后，我們需要一起來(lái)探討什么時(shí)候發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題。

    及時(shí)兌現(xiàn)

    韓信、彭越為什么不如期而至《史記》中記載過(guò)這樣一個(gè)故事，劉邦和項(xiàng)羽交戰(zhàn)，后來(lái)項(xiàng)羽收兵退回，劉邦也想退兵。這時(shí)，張良、陳平向劉邦獻(xiàn)計(jì)，要?jiǎng)畛隧?xiàng)羽兵疲糧盡，索性就消滅他。劉邦采用了這個(gè)計(jì)策，于是發(fā)兵追趕項(xiàng)羽，到陽(yáng)夏南面時(shí)讓部隊(duì)駐扎下來(lái)。按照事先的部署，齊王韓信、建成侯彭越應(yīng)該帶領(lǐng)自己的部屬按照約定日期會(huì)合，共同攻擊楚軍。但是，約定的時(shí)間到了，韓信、彭越卻遲遲沒(méi)有來(lái)會(huì)合，劉邦只好單獨(dú)和項(xiàng)羽作戰(zhàn)，結(jié)果劉邦被項(xiàng)羽打得大敗，倉(cāng)皇逃回營(yíng)壘，深挖壕塹固守。劉邦這個(gè)時(shí)候就問(wèn)張良，韓信與彭越為什么沒(méi)有按照事先的約定來(lái)會(huì)合。張良告訴劉邦，是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)封賞這二位將軍，要想他們馬上來(lái)會(huì)合，必須先封賞他們。于是劉邦派使者封給韓信、彭越土地，這時(shí)韓信、彭越才來(lái)會(huì)合了。

    韓信與彭越為什么不按照規(guī)定的時(shí)間來(lái)呢？不難看出，是他們建功立業(yè)后沒(méi)有得到該得的封賞，正好借這個(gè)機(jī)會(huì)拿劉邦一把，給劉邦點(diǎn)壓力，以達(dá)到自己的目的。這個(gè)故事可以看作是君臣之間的權(quán)謀。雖然時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了幾千年，這樣的故事依然會(huì)在企業(yè)里面發(fā)生，只不過(guò)表現(xiàn)形式不同罷了。

    及時(shí)兌現(xiàn)的必要性

    從韓信、彭越與劉邦的故事中我們看出，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)是非常重要的。劉邦剛開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)有太關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橛袕埩技皶r(shí)出主意彌補(bǔ)了過(guò)失，而絕大多數(shù)人就沒(méi)有劉邦那么幸運(yùn)。宋太宗在滅北漢之后不封賞三軍便揮軍攻遼，三軍了無(wú)斗志，這也是攻遼失敗的一個(gè)原因。

    在為企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中我們?cè)L談了很多員工，他們有一個(gè)普遍想法，獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)。這里所說(shuō)的及時(shí)是短周期的及時(shí)，是按照月、季度發(fā)放的獎(jiǎng)金。越是基層的員工往往越期望獎(jiǎng)金的周期短，而且要及時(shí)兌現(xiàn)。為什么員工需要及時(shí)兌現(xiàn)呢？主要擔(dān)心的是獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)候如果拖拖拉拉，不知道以后會(huì)發(fā)生什么變故。這個(gè)變故可能是公司政策的調(diào)整，公司財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問(wèn)題，自己的工作發(fā)生問(wèn)題，離職、調(diào)離工作崗位等等，所以當(dāng)事人都期望能夠及時(shí)兌現(xiàn)。

    凡事都有兩個(gè)方面，及時(shí)兌現(xiàn)有這么多好處，那么，它有什么缺點(diǎn)呢？

    取得業(yè)績(jī)后發(fā)

    地主與長(zhǎng)工的故事一個(gè)農(nóng)民依靠自己的勤奮努力積攢了不少錢(qián)，把錢(qián)全部用來(lái)買(mǎi)了土地。但是，土地多了，自己耕種不過(guò)來(lái)，于是想請(qǐng)長(zhǎng)工來(lái)幫助耕種。但怎樣給長(zhǎng)工發(fā)工錢(qián)呢？這是農(nóng)民雇傭長(zhǎng)工之前必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。有人建議農(nóng)民按照年底的收成給長(zhǎng)工發(fā)工錢(qián)，這個(gè)辦法聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，收成好，就給長(zhǎng)工多發(fā)工錢(qián)，收成不好，就少發(fā)工錢(qián)或者不發(fā)。于是農(nóng)民找長(zhǎng)工溝通，長(zhǎng)工當(dāng)然不愿意，長(zhǎng)工有幾個(gè)方面的意見(jiàn)：第一，按照收成發(fā)工錢(qián)時(shí)間太長(zhǎng)了，最少要等到收獲以后才知道收成是多少。按照當(dāng)?shù)氐臍夂颍荒暌簿褪且患?，這就意味著一直要等到秋收以后才能拿到工錢(qián)；第二，決定是否能夠獲得好的收成的因素太多，天氣、種子等等原因都會(huì)影響到收成。所以長(zhǎng)工不同意秋收后發(fā)工錢(qián)，要求按照時(shí)間發(fā)，最簡(jiǎn)單的算法就是一天多少銅板，實(shí)在不行按月結(jié)也可以。農(nóng)民聽(tīng)了長(zhǎng)工的意見(jiàn)也琢磨開(kāi)了，如果按照長(zhǎng)工的意見(jiàn)，平時(shí)就發(fā)工錢(qián)，肯定會(huì)存在問(wèn)題，因?yàn)榧皶r(shí)兌現(xiàn)固然好，長(zhǎng)工按時(shí)耕地施肥除草，但是遇到天災(zāi)人禍?zhǔn)粘煽赡懿缓?。這個(gè)時(shí)候工錢(qián)都發(fā)了，等到收成不好的時(shí)候想要扣回來(lái)是萬(wàn)萬(wàn)不可能的了。所以，按照長(zhǎng)工的說(shuō)法發(fā)工錢(qián)有問(wèn)題，還是秋收后發(fā)放最合適。

    最后再論功行賞可行嗎

    項(xiàng)目類(lèi)型的獎(jiǎng)金發(fā)放

    屁股決定大腦——顧問(wèn)公司的績(jī)效薪酬我有一個(gè)朋友曾經(jīng)在做ERP的公司里工作，公司的員工分成兩部分，一部分人叫實(shí)施工程師，一部分人叫銷(xiāo)售工程師。銷(xiāo)售工程師負(fù)責(zé)接項(xiàng)目，爭(zhēng)取這個(gè)項(xiàng)目，而實(shí)施工程師負(fù)責(zé)把項(xiàng)目實(shí)施下去。這個(gè)朋友告訴我，他們公司銷(xiāo)售工程師的目標(biāo)就是盡量把顧客的胃口吊得很高，而實(shí)施工程師的目標(biāo)是盡量把顧客的胃口降得很低。為什么會(huì)有這樣不同的想法呢？銷(xiāo)售工程師的目標(biāo)是接項(xiàng)目，實(shí)施工程師是做項(xiàng)目，接項(xiàng)目的肯定是把自己包裝得無(wú)所不能，這樣才能比較容易地接下項(xiàng)目來(lái)，可實(shí)施工程師為了實(shí)施下去把錢(qián)收到手，他的目標(biāo)是盡量降低顧客的胃口，這樣做好驗(yàn)收。結(jié)果會(huì)怎樣呢？前面的人說(shuō)得天花亂墜，后面的人講這個(gè)也不行，那個(gè)也不行。這樣，就會(huì)使顧客滿(mǎn)意度降低。本來(lái)實(shí)施工程師和銷(xiāo)售工程師是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們都要為同一個(gè)客戶(hù)提供服務(wù)，只是他們的利益不一致而已。因?yàn)轫?xiàng)目接下來(lái)后，客戶(hù)是分期付款的，只要銷(xiāo)售工程師把項(xiàng)目接下來(lái)，客戶(hù)付首期款的時(shí)候，銷(xiāo)售工程師就可以?xún)冬F(xiàn)大部分獎(jiǎng)金，而實(shí)施工程師卻要等到項(xiàng)目結(jié)束后才能拿到大部分獎(jiǎng)金。這樣一種方式就導(dǎo)致他們的利益不一致了。朋友說(shuō)這叫“屁股決定大腦”——坐在什么位置就考慮什么事情。我給他建議，將銷(xiāo)售工程師獎(jiǎng)金的大部分放在項(xiàng)目結(jié)束的最后和實(shí)施工程師一起發(fā)，就能在一定程度上緩解這個(gè)問(wèn)題。

    企業(yè)里有很多這樣的情況，大多數(shù)工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益機(jī)制，就可能會(huì)導(dǎo)致個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，而整體的目標(biāo)卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如，顧問(wèn)公司是項(xiàng)目性質(zhì)的公司，企業(yè)的研發(fā)部門(mén)也是項(xiàng)目性質(zhì)的工作，另外，裝修公司、軟件公司等等也都是具有項(xiàng)目性質(zhì)的公司。下面，我們一起來(lái)探討項(xiàng)目性工作獎(jiǎng)金發(fā)放需要注意的問(wèn)題。

    項(xiàng)目金額可以作為發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)嗎

    要討論項(xiàng)目性工作的獎(jiǎng)金發(fā)放問(wèn)題，首先要考慮獎(jiǎng)金的總額問(wèn)題。很多公司在確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的時(shí)候，往往用項(xiàng)目整體金額的一個(gè)比例來(lái)作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總體額度。比如：某軟件公司接到一個(gè)軟件項(xiàng)目為200萬(wàn)，那么200萬(wàn)的10％作為項(xiàng)目的總體獎(jiǎng)金，也就是20萬(wàn)。有些企業(yè)的研發(fā)部門(mén)拿項(xiàng)目預(yù)算的總體額度來(lái)確定獎(jiǎng)金，比如，一個(gè)項(xiàng)目預(yù)算100萬(wàn)，拿出10%作為獎(jiǎng)金。這樣的方式好處是比較簡(jiǎn)單，但是也存在很大的問(wèn)題。

    有一個(gè)裝修公司遇到過(guò)這種情況，公司里有A和B兩個(gè)項(xiàng)目，A項(xiàng)目的金額比較大，但顧客是老顧客，公司以往也具備了這樣的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，容易做起來(lái)，而且這個(gè)顧客也不是特別較真。B項(xiàng)目是一個(gè)新接觸的顧客，是一個(gè)新型項(xiàng)目，項(xiàng)目金額又比較小，客戶(hù)比較嚴(yán)厲，比較挑剔。在這種情況下，肯定是A項(xiàng)目的獎(jiǎng)金拿得比B項(xiàng)目的要多，這就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，大家都去搶A項(xiàng)目，因?yàn)樗痤~大又好做。這時(shí)，公司如果有C和D兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，C項(xiàng)目經(jīng)理很能干，D項(xiàng)目經(jīng)理的能力比C要差一點(diǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)肯定是要把A項(xiàng)目給D去做，把B項(xiàng)目給C去做，結(jié)果C項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金就會(huì)少了很多。

    項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總額確定以后，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何發(fā)放呢？是否也要給項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，按照評(píng)估的結(jié)果來(lái)發(fā)呢？

    針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，一般有兩種不同的做法。一種是分別設(shè)定項(xiàng)目?jī)?nèi)各個(gè)成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放；另外一種是項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員不進(jìn)行評(píng)估，而是按照固定的比例進(jìn)行發(fā)放。

    這兩種做法很難說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，它們適用于不同的情況。但是，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個(gè)前提，就是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的分工是比較明確的，而且每個(gè)分工的成果相對(duì)而言比較清晰。只有在這種情況下，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金才可行。而當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的時(shí)候，這種方式就不可行了。因?yàn)轫?xiàng)目性工作往往需要內(nèi)部成員互相協(xié)作，各自的成果往往建立在別人成果的基礎(chǔ)上，非常需要項(xiàng)目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。一旦按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金，在獎(jiǎng)金總額一定的情況下，成員之間的互相競(jìng)爭(zhēng)就在所難免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明確的情況下，按照固定比例發(fā)放就成為了一個(gè)比較好的辦法。

    但按照固定的比例發(fā)放，也許有人認(rèn)為這樣的方式可能帶來(lái)新的大鍋飯。當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會(huì)在項(xiàng)目成員之間產(chǎn)生不公平。比如，A、B、C三人同時(shí)參加一個(gè)項(xiàng)目，A是項(xiàng)目經(jīng)理，B、C是項(xiàng)目成員，A發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的40%，B和C各自發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金的30%。假如C工作非常不積極，差錯(cuò)也很多，這樣，A和B為了項(xiàng)目有更好的結(jié)果必須付出更多的努力，但是獎(jiǎng)金的比例又是固定的。這時(shí)，A和B就吃虧了，產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問(wèn)題，很多公司采取一種自由組合的方式，就是項(xiàng)目經(jīng)理可以挑選項(xiàng)目成員，而項(xiàng)目成員也可以挑選項(xiàng)目經(jīng)理。在這樣的情況下，如果C的表現(xiàn)經(jīng)常很差，時(shí)間長(zhǎng)了，自然就沒(méi)有任何一個(gè)項(xiàng)目愿意要C這樣的成員，C肯定會(huì)被淘汰，這就可以解決項(xiàng)目成員之間不公平的問(wèn)題。

    也有人認(rèn)為按照固定比例發(fā)放，再加上自由組合的模式，雖然可以在一定程度上解決發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題，但同時(shí)帶來(lái)了新的問(wèn)題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯(cuò)多的人沒(méi)有人愿意要，新手也同樣沒(méi)有人愿意要。因此不少公司在自由組合的時(shí)候，采取的是有限制的自由組合，就是每個(gè)項(xiàng)目采取搭配的組合模式和老帶新的模式，這樣就可以解決這個(gè)問(wèn)題了。

    小結(jié)

    總之，項(xiàng)目性工作的獎(jiǎng)金發(fā)放要綜合考慮幾個(gè)方面：項(xiàng)目的獎(jiǎng)金總額怎么確定？項(xiàng)目整體的標(biāo)準(zhǔn)是什么？項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員之間到底要不要再設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)？但無(wú)論如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金模式都必須考慮一個(gè)前提，就是不能拆散項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員之間的利益關(guān)系，當(dāng)項(xiàng)目成員各自的利益與項(xiàng)目整體利益不一致的時(shí)候，這樣的獎(jiǎng)金模式就和發(fā)獎(jiǎng)金的初衷背道而馳了。

    計(jì)件工資的獎(jiǎng)金發(fā)放

    計(jì)件工資的模式對(duì)于生產(chǎn)人員來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)采用的是計(jì)件工資的模式，計(jì)件工資其實(shí)也是一種特殊的獎(jiǎng)金模式。

    計(jì)件工資有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，首先，會(huì)在一定程度上提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，拉開(kāi)工人之間的收入差距，讓高技能水平的工人可以獲得更好的收入。另外，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)件工資可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谏a(chǎn)任務(wù)不多的時(shí)候，企業(yè)的人力成本壓力也不大。凡事有優(yōu)點(diǎn)就會(huì)有缺點(diǎn)，前面講到獎(jiǎng)金在收入中所占比例的時(shí)候也討論了這個(gè)問(wèn)題，這里就不再贅述。
   
    計(jì)件工資制的類(lèi)型和種類(lèi)很多，包括：

    1.無(wú)限計(jì)件工資制

    指不論完成定額多少，均直接按統(tǒng)一的計(jì)件單價(jià)計(jì)算工資，超額不受限制。其計(jì)算公式為：實(shí)得計(jì)件工資=實(shí)際完成的合格產(chǎn)品數(shù)量×計(jì)件單價(jià)或?qū)嵉糜?jì)件工資=實(shí)際完成的定額工時(shí)×小時(shí)工資率。比如，某工廠在一個(gè)月內(nèi)共生產(chǎn)合格產(chǎn)品300件，每件產(chǎn)品規(guī)定的計(jì)件單價(jià)為3.50元，計(jì)算其實(shí)得計(jì)件工資。根據(jù)公式則為：實(shí)得計(jì)件工資=300×3.50=1050元。

    2.有限計(jì)件工資制

    指對(duì)實(shí)行計(jì)件工資的工人規(guī)定超額工資不得超過(guò)本人工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例或金額的限制。超過(guò)限額不再計(jì)酬，也可采用計(jì)件單價(jià)累退辦法。超額越高，計(jì)件單價(jià)越低。如超額10%以?xún)?nèi)，每件1元，超額10%~15%，每件0.5元，超過(guò)15%以上，每件0.2元（也叫累退計(jì)件工資制）。實(shí)行這種形式，一般是由于管理水平低，定額不夠先進(jìn)，為防止超額過(guò)多而采取的一種限制辦法。其公式為：最高計(jì)件工資額=定額產(chǎn)量×計(jì)件超額最高限額百分比×計(jì)件單價(jià)或最高計(jì)件工資額=月工資標(biāo)準(zhǔn)×計(jì)件超額最高限額百分比。

    比如：某車(chē)間共有10名工人，月標(biāo)準(zhǔn)工資9000元，規(guī)定定額產(chǎn)量為3300小時(shí)，小時(shí)計(jì)件單價(jià)為2.73元，計(jì)件工資最高限額為標(biāo)準(zhǔn)工資的135%，計(jì)算最高計(jì)件工資額。

    最高計(jì)件工資額=3300×135%×2.73=12162元

    或=9000×135%=12150元

    3.累進(jìn)計(jì)件工資制